В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Другой пример. Картофельное поле. Нужно успеть до дождей убрать урожай. Поле большое. Бригадиру дают только десятерых шестиклассников. Это похоже на ловлю щуки с помощью марли. Нитки слабые и расположены редко.

Инструмент рыбака (сеть) изготавливается из прочных ниток.

Инструмент бригадира – крепкие люди в достаточном количестве.

Как сделать крепкую ткань? Просто взять крепкие нитки. Или скрутить между собой слабые. Можно еще пропитать скрученные нитки.

А как сделать крепкими людей? Спорт, физическая работа. Так что шестиклассники-спортсмены выдержат картошку.

Если нужна очень крепкая ткань (джинсà или парусина), то подход тот же. Нитки толстые и крепкие, расположены плотно.

Теперь бригадиру поручили построить коровник. За месяц. Нужно достаточное количество крепких людей (прочность ниток и их плотность). К тому же, правильно пропитанных (обученных).

Усложним задачу. Нужно защитить поле от кроликов. Что ж, нужна металлическая сетка.

Еще усложним: сетку рвет злоумышленник, и кролики все же проникают. Здесь возможны два варианта. Вместо сетки что-то более прочное. Или изловить злоумышленника.

Ладно. А каково идеальное, и к тому же универсальное решение? Ну, например, ограда из материала, который может в нужных местах становиться нежным и едва видимым, в других – твердым и прочным, а в третьих – эластичным и упругим.

Вот! Подошли к постановке задачи. Идеальная жизненная ткань состоит из физически крепких, квалифицированных людей в количестве, достаточном для реагирования на вызовы окружения. И желающих сотрудничать.

А с какой тканью мы сталкиваемся фактически? В бизнесе и во власти. Чаще всего с такой, которая описана в следующих двух предложениях. Руководитель мечтает иметь достаточное количество дисциплинированных и квалифицированных исполнителей (много ниток хорошего качества). А на вызовы окружения реагировать с помощью высокооплачиваемых преданных спецов. И некоторые талантливые руководители действительно создают такую ткань. Правда, Ходорковского такой вариант не спас.

Круче такой ткани – вариант так называемой «полноценной» ткани.

Повторюсь. Вот алгоритм превращения плохо работающей команды в надежную.

Я нашел название для такой команды – «полноценная группа» (ПГ).

Конечно, главное здесь – первое: созидательная цель. Она в том, чтобы появилось и продолжало существовать то, чего не было раньше. Ключевое здесь – продолжение существования. Например, чтобы дороги и дома долго оставались «как новенькие».

Мало просто создать. Созданное должно продолжать существовать. А для этого количество друзей созданного должно быть больше количества врагов. Или друзья должны быть сильнее, чем враги. Когда бизнесмен думает только о своей выгоде, он рискует (появляются недоброжелатели или даже враги). Так что безопаснее для него и для того, что он создает, все же учитывать интересы сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков.

Задумался: как же отличить ПГ от обычной группы? Сообразил. Допустим вы зашли в продуктовый магазин, и вас заботливо обслужили. Если такую заботу проявили и продавец, и кассир, и охранник, то вы спрашиваете себя: не ПГ ли это? Спросите у них, какая у них цель. Если лица оживятся, значит налицо третий признак: сотрудники болеют за общее дело. Это почти всегда свидетельствует о наличии первых двух признаков.

ПГ – это не что-то идеальное. Однажды я имел дело с МЧС-никами. Отзывчивые, энергичные, профессиональные ребята. Им явно нравилось то, что они делали. Знаменитые «Эппл», «Макдоналдс», «ИКЕА» – тоже ПГ. Менее известные ПГ: продуктовый магазин рядом с моим домом, лесная школа, в которой учились мои дети, небольшая компания по обслуживанию компрессоров, с владельцем которой я дружу. Каждая из них напряженно работает над воплощением созидательной цели.

Спросил себя: «А бывает что-то еще круче, чем ПГ?». И ответил: «Бывает. Это ткань типа «братство». «Братство» – тоже ПГ, только цель ОЧЕНЬ созидательна. То есть полезна огромному числу людей. Такая цель «притягивает» лучших из лучших, и ей преданы не только высшие руководители, но и большинство сотрудников.

«Перебор с воображением?», – скажете Вы. Возможно. Но в век катастроф по-другому не выжить. МЧС-ники не прогоняют добровольцев (волонтеров). А они нередко организованы по принципу братства.

Однажды я прокатился на автомобиле, который по хорошей дороге ехал, как лимузин (плавно, расслабленно), а на кочках группировался, собирался и становился похожим на внедорожник. Вот такой должна быть ткань семьи, фирмы, города, страны. И во всемирном масштабе. Островки такой ткани – ПГ.

Почему таких островков мало? Вроде выгодно: и в плане денег, и в плане нервов. Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Плохо мы еще воспитываем нашу молодежь»? Плохо мы еще воспитываем владельцев компаний.

Не поверите, чаще всего бывает так, что владелец оказывается самым настоящим «захребетником» в собственной компании. «Захребетник» – это тот, кто сидит на чужой шее, а в данном случае – на шее своих же сотрудников.

У сотрудников есть обязанности, и они их выполняют хоть как-то: кто-то полностью, а кто процентов на пятьдесят. А на сколько процентов выполняет свои обязанности среднестатистический владелец компании? И вообще, каковы его главные обязанности?

Владелец сформулировал цели компании, то есть выполнил свою обязанность «ноль». Тогда первая обязанность – сделать так, чтобы сотрудники понимали, как должен выглядеть продукт или услуга. Чтобы знать что именно должно быть предоставлено клиентам. Для этого у машиностроителей есть чертежи. А у продавцов? А у парикмахеров? А у экскурсоводов? Нужны описания, картинки, фотографии.

Вторая обязанность – дать сотрудникам представление о том, как производится товар (услуга). Другими словами, дать технологию.

Недавно я потерял железнодорожный билет. Кассир и его начальник около часа решали, как его восстановить. В конце концов нашли инструкцию. Технология была, но сотрудники не знали, где она находится.

Третья обязанность – дать сотрудникам способы разрешения различных управленческих ситуаций. Как рассчитать зарплату, когда начало и конец рабочего дня – это обычно известно. А вот, что сотруднику делать, когда его показатели растут? Как поддержать рост? Большая тайна. Или как действовать отделу продаж, если производство не справляется? Продолжать привлекать клиентов, а производство пусть выкручивается? Или уменьшить продажу? В общем тысячи ситуаций, способы разрешения которых должны быть прописаны в виде регламентов, правил, технологических карт.

У владельца есть и другие обязанности. Но и этих трех достаточно, чтобы понять, что их невыполнение превращает владельца в тормоз компании.

Представим, что владелец решил погасить свой «долг». Тут ему и понадобится ПГ. Чтобы сотрудники и руководители не только перестали «грузить» его текущими делами, но чтобы наоборот, «ходили на цыпочках», создавая владельцу условия для того, чтобы он выполнил обязанности: описал продукт (услугу), технологию и то, как управлять. Или чтобы привлек к этому профессионалов. Или чтобы закупил соответствующие описания на стороне.

Кстати, именно по причине невыполнения владельцем своих обязанностей, появляются «незаменимые» сотрудники. Они хозяева положения, поскольку знают, как делать то, что нигде не описано.

Ну, хорошо. Вы решили превратить свою команду ПГ. С чего начать?

Помните пример с магазинами? В микрорайоне открываются два продуктовых магазина. Хозяин первого ставит цель: «Каждый день мне в карман – 50 тыс.». Хозяин второго формулирует иначе: «Я хочу, чтобы жители микрорайона получали достойный ассортимент продуктов по приемлемым ценам и с заботливым обслуживанием, и чтобы я каждый день получал в свой карман 50 тыс.». Столь разные цели «притянут» разных завмагов и продавцов. Понимаете?