скачать книгу бесплатно
Групповые дискуссии
Как и при групповых опросах, вы начинаете обсуждение определенной темы или вопроса и хотите, чтобы ваша группа определенным образом реагировала. В этой работе участвуют все, а получаемые ответы очень важны для процесса обучения. Например, если я веду семинар и спрашиваю «У кого в компании проводятся практические занятия?», то ожидаю, что в аудитории поднимутся руки. Но после этого я спрашиваю: «Как проходят такие занятия?» В этот момент я хочу получить конкретный ответ. Он позволит мне выделить те темы, которые необходимо рассмотреть на занятии.
Демонстрационное обучение
Этот метод обучения позволяет преподавателю продемонстрировать, как сотрудник должен выполнять свое задание. Предположим, ваша работа состоит в том, чтобы назначать встречи. Преподаватель пишет сценарий о том, как сделать первый звонок потенциальному клиенту и добиться встречи с генеральным директором. Воображаемый секретарь отвечает на звонок. Преподаватель раздает текст диалога, который позволит любому сотруднику службы продаж «прорваться» через секретаря к генеральному директору. После демонстрации преподаватель провоцирует вопросы аудитории, чтобы понять, насколько хорошо она усвоила учебный материал. Затем он просит слушателей продемонстрировать, что именно они поняли, и начинается ролевая игра.
Ролевые игры
Ролевые игры – исключительно эффективный способ обучения. Возьмем, к примеру, службу сервисного обслуживания клиентов. Если компания хочет быть в числе передовых, то она не может не знать «семь самых распространенных проблем клиентской службы». Если даже у вас есть учебник, описывающий, что нужно делать в различных ситуациях, то для его усвоения все равно придется использовать ролевые игры. Они помогают людям автоматически выполнять то, что от них ожидают, даже если те спешат, действуют в сложной обстановке или отвлекаются.
Однажды я позвонил сотовому оператору, потому что на мой телефон как по мановению волшебной палочки стали приходить по шесть текстовых сообщений в секунду: все – от новостей и прогноза погоды до гороскопов. Мне предложили отключить эти опции, но меня неприятно удивило то, что девушка-оператор на другом конце провода положила трубку, так и не поняв моей проблемы, хотя я все очень ясно ей объяснил. Сидевшая рядом жена решила, что девушка поступила правильно, потому что я был слишком нетерпелив. После этих слов я вообще вышел из себя. Если клиент расстроен, то чему в компаниях учат сотрудников – успокаивать его или бросать трубку?
В обычной жизни такая ситуация выглядит чудовищно, но для ролевой игры c участием преподавателя и представителя клиентской службы она служит прекрасным учебным пособием. Чем отвратительнее ведет себя преподаватель, тем легче ему в этой игре добиться двух целей – подготовить обучаемого к наихудшей ситуации и завершить игру веселой шуткой. Да, к ситуации с рассерженным клиентом (наподобие меня) можно отнестись с юмором и показать, как вообще нужно вести себя с невыдержанными потребителями. Их нужно успокаивать, а не бросать трубку. Всегда легко понять, проводились ли в организации, с которой вам пришлось столкнуться, занятия с персоналом или нет.
«Интенсивное обучение» (углубленный подход)
Это очень эффективный метод повышения квалификации. Я его постоянно использую при обучении моих клиентов. Каждый раз, когда мы внедряем новую программу или процедуру, все мои сотрудники отдела продаж обучаются по этому методу. Мы вновь и вновь зубрим все до мельчайших подробностей, пока каждый обучаемый не достигнет практического совершенства.
Например, у нас был клиент, продававший офисное оборудование. Если коммерческий представитель отправится к офис-менеджеру компании, которая может быть нашим потенциальным клиентом, то это, скорее всего, не даст результатов. Обычный офис-менеджер не имеет права утверждать смету на замену крупного оборудования, например копировальной техники или компьютерных систем, даже если они давно отжили свой век. Как правило, к технике относятся так: нечего ее менять, пока она работает. Офис-менеджеры могут знать о преимуществах нового оборудования в долгосрочной перспективе, но им, как правило, не удается убедить свое руководство в необходимости выделить деньги на эти цели. Мой клиент хотел сразу обращаться к главному бухгалтеру. Однако коммерческие представители на своем опыте знают, что он снова отправит их к офис-менеджеру, поскольку именно этот сотрудник несет ответственность за оборудование. Чтобы разорвать этот порочный круг, мы решили сразу обращаться к генеральному директору, заранее зная, что он отправит нас к главному бухгалтеру. Мы начали отрабатывать этот метод обращения к гендиректору и довели его до совершенства.
Без «интенсивного обучения» освоить этот метод невозможно, поскольку я постоянно сталкивался с тем, что сотрудники отдела продаж все время забывали выполнить некоторые шаги, в необходимости которых мы убедились на собственном опыте. Например, обязательным элементом успешного обращения к генеральному директору является предоставление ему инструмента, который он должен передать тому лицу, которое нам в действительности необходимо. Обычно таким инструментом служит служебная записка, однако метод интенсивного обучения бессчетное количество раз выявлял, что менеджеры по продажам этим этапом не пользовались.
Я опробовал этот метод на всех торговых представителях и задавал им вопросы по каждому отдельному элементу процесса до тех пор, пока не убеждался, что каждый из них усвоен и будет продемонстрирован на следующем занятии. Я использовал этот метод даже во время обучения владельца небольшой компании. Только благодаря одному этому процессу ее сотрудникам удалось увеличить еженедельное число встреч с потенциальными клиентами от четырех до 30. Но следует уяснить, что понадобилось пять месяцев целеустремленной и дисциплинированной работы, чтобы эта компания превратилась в совершенную машину продаж.
Практические занятия как метод обучения
И в истории с компанией по продаже офисного оборудования, и в других местах этой книги я подчеркиваю, что обучение должно строиться на конкретных примерах. В этом случае усвоение материала происходит совсем по-другому. Люди запоминают рассказанные им истории, особенно если в них присутствует внутренняя драматургия или элемент комедии. Существует два способа включения практических занятий в процесс обучения. В первом случае нужно показать, что обучаемый делает неправильно и каким образом это отрицательно влияет на общую ситуацию, а во втором случае – как все делать правильно и каким образом это будет работать в реальной жизни.
Упражнение
Теперь предложите ситуацию из сферы вашего бизнеса, на которой можно показать, как все должно происходить. Опишите ее как можно подробнее.
Тестирование до и после занятий
Для каждой концепции или навыка, которому вы обучаете аудиторию, разработайте тематические тесты. И если вы действительно хотите убедиться в действенности ваших занятий, проведите предварительное тестирование слушателей. Это позволит им представить, сколько материала придется усвоить, и, что более важно, не даст забыть ответы на вопросы, полученные во время занятий. Затем, по их окончании, слушатели вновь тестируются, и задачи обучения считаются достигнутыми, если на все поставленные вопросы были даны правильные ответы.
Контрольные опросы
В компаниях, которыми я руководил, контрольные опросы были обязательными. Сотрудники собирались на очередное еженедельное совещание, и я, как в школе, раздавал им листочки с вопросами. Сотрудники стонали, смеялись, отпускали шуточки, но постепенно все, что многократно повторялось, наконец усваивали. В чем заключаются шесть шагов по организации времени? 12 шагов, чтобы назначить встречу с потенциальным клиентом? Семь шагов, чтобы осуществить продажу? Шесть вопросов, которые нужно задать каждому потенциальному клиенту? Они знали ответы. Вопросы программировались таким образом, чтобы даже у людей, которые работали на меня меньше 10 лет, ответы отскакивали от зубов.
Обучение технологии может стать фактором повышения производительности
Помнится, я когда-то читал, что в большинстве компьютерных программ используется не больше 10 % их потенциала. Однажды я наблюдал за работой консультанта, который загружал файл из своей электронной почты. Он открыл почтовое сообщение, потом документ в PowerPoint, а затем в меню нажал на «Сохранить как» и сохранил документ в соответствующей папке. Я подошел к нему и просто «мышкой» переставил файл из письма в нужную папку. Консультант не мог поверить, что все делается так просто. Много лет он сохранял приложения к почте как отдельные документы, не зная, что их можно просто переставить «мышкой» с одного места на другое.
К счастью, это был консультант не по техническим вопросам, но в его компании подобное обучение не проводилось никогда. Подготовка сотрудников была удручающе низкой. Я предложил во всех компаниях проводить непрерывное обучение по всем техническим вопросам, чтобы сотрудники знали, как лучше и эффективнее всего использовать имеющуюся в их распоряжении технику. Существует много компьютерных программ, которые помогут научить любого правильно ее использовать.
Лучший способ обучения техническим вопросам – наличие обязательных занятий, а когда они будут организованы, необходимо сделать их как можно более интерактивными. В процессе подачи преподавателем материала каждый обучаемый должен работать самостоятельно. Просто показ того, как нужно обращаться с техникой, не может дать необходимых знаний и навыков самостоятельной работы. Тех, кто хорошо владеет техникой, обычно раздражает медлительность людей, плохо с ней знакомых. Поэтому они готовы сами схватить «мышь» и показать, как с ней нужно работать. Среди моих сотрудников есть как раз такой человек, поэтому мне всегда приходится отдергивать его руку и говорить, что для меня полезнее, если я буду все выполнять самостоятельно. И в этом случае повторение – мать учения. Лучше целую неделю осваивать пять «горячих клавиш», чем знакомиться с пятью каждый день и не знать толком, как хотя бы одну из них использовать. Мы так заняты работой, что нам не хватает времени на то, чтобы освоить «горячие клавиши».
Например, я хочу увеличить размер шрифта на экране, чтобы не пользоваться очками при работе на компьютере. При этом я должен не забыть поменять шрифт на нормальный, отправляя документ одному из клиентов. Однажды за моими стараниями наблюдал технический консультант, который подсказал, что в редакторе Word есть маленькое окошко, в котором выставляется нужное увеличение без реального изменения кегля шрифта. Не исключено, что имеются десятки предусмотренных гениальным программистом вещей, о которых вы не имеете ни малейшего представления. Если вы руководитель высокого уровня, то можете научиться грамотному владению техникой, поставив рядом с собой человека, который хорошо знает технику, и попросить его понаблюдать за вашей работой.
Электронная почта – это тоже область, где требуется обучение. Раньше я избегал пользоваться почтой, а теперь не могу без нее обойтись. Но я освоил ее благодаря эксперту, который стоял за моим плечом и подсказывал, что делать. Так продолжалось несколько раз в течение недели, и за это время он научил меня эффективно пользоваться электронной почтой и «горячими клавишами». То же относится и к программе PowerPoint. Сегодня я не могу обойтись без этого инструмента. Производительность при этом растет невероятно.
Теперь позвольте мне ознакомить вас с самой эффективной формой обучения, которое можно организовать в компании или другом подразделении.
Обучение на семинарах
Семинары – эффективный способ обучения, совершенствования квалификации и внедрения новых процедур. Этот метод настолько полезен для улучшения показателей работы компании или подразделения, а также повышения профессионализма сотрудников, что мы посвятим этой теме целую главу, из которой вы узнаете, как использовать семинары для решения различных проблем вашей организации и повышения подготовки персонала.
Упражнение
Каков ваш учебный план? С ним работается лучше, поэтому дайте ответы на следующий перечень вопросов, чтобы начать составление собственного уникального плана обучения. Запишите все, что придет вам в голову, даже если вы не знаете, с чего начать. В следующей главе вы прочтете, как получить представление о принципах составления плана обучения на основе подобных записей, чтобы создать четко организованную программу.
• Какой вид обучения вы хотите организовать?
• Какие подразделения или лица нуждаются в обучении?
• Зачем? Каков должен быть результат обучения?
• Когда вы собираетесь провести обучение?
• Как? Какие методы вы будете использовать и почему они лучше всего подходят для материала, который вы хотите осветить?
Заключение
Создание четкой программы обучения позволит вам эффективно и систематически достигать следующих целей.
Обучение новых сотрудников, которые могут сразу включиться в работу.
Повышение квалификации и профессионализма работающих сотрудников, чтобы они с каждым разом могли выполнять свою работу лучше, умнее и быстрее.
Обеспечение непрерывного профессионального образования, чтобы ваши сотрудники становились все более и более эффективными.
Решение всех проблем, которые существуют или могут возникнуть в вашей организации.
Если вы не будете жалеть время на отработку навыков и совершенствование знаний во всех возможных областях, ваша компания начнет работать лучше, умнее и быстрее – как хорошо настроенная машина продаж. Компаниям, которые не скупятся на обучение, принадлежит будущее, поэтому проводите тренинги постоянно и с энтузиазмом, так, чтобы они воспринимались как развлечение. Наконец, то, что нельзя игнорировать: либо обучение, либо горькое разочарование.
При еженедельных занятиях, затрагивающих все сферы деятельности вашей компании, вы сможете постоянно повышать требования к сотрудникам и улучшать производственные показатели всего персонала. Если вы хотите превратиться в совершенную машину продаж, то не сможете обойтись без обучения на всех уровнях, независимо от размеров вашего предприятия.
Глава 3
Проводите эффективные совещания
Как с помощью рабочих семинаров улучшить все аспекты работы вашей организации
Наилучший способ создания совершенной машины продаж и ее эксплуатации без всяких сбоев – это проведение регулярных, высокоэффективных совещаний семинарского типа, посвященных улучшению всех аспектов вашего бизнеса. На каждом таком совещании вы должны акцентировать внимание всех ключевых фигур на совершенствовании отдельных небольших элементов бизнеса. Вы будете коллективно обсуждать планы по улучшению конкретных областей, вырабатывать процедуры тестирования и, наконец, создавать выбитую в камне политику компании, которую все должны неукоснительно соблюдать. Такое постоянное внимание к тому, что я называю «три П» – планирование, процедуры и политика, – совершенно необходимо, если вы хотите, чтобы ваш бизнес превратился в совершенную машину продаж.
Один из моих клиентов сделал свою компанию самой быстрорастущей в США, нанимая по 50 человек каждую неделю. Вопрос к вам: может ли ваша компания нанять 50 человек в течение текущей недели и безо всяких проблем ввести их в действующий коллектив? Прежде чем вы ответите на этот вопрос, подумайте, сможете ли вы через неделю нанять еще 50 человек?
Входит ли ваша компания в список Fortune 500 или еще не успела нанять первого своего сотрудника, у вас все равно должна быть система, которая бы позволяла легко трудоустраивать до 50 человек каждую неделю. Именно это отделяет успех от неудачи. Компания, которая считает себя маленькой и ведет себя соответствующим образом, такой и остается. А компания или даже индивидуальный предприниматель, которые действуют как крупная компания, развиваются быстрее, разумнее и лучше.
Большинству предпринимательских инициатив не хватает «трех П». Крупные компании уделяют им больше времени, но большинство из них не занимаются совершенствованием и внедрением этих трех элементов. Из данной главы вы узнаете, как вывести свою компанию на следующий уровень развития, используя ежедневные совещания семинарского типа, направленные на дальнейшее развитие «трех П» во всех направлениях вашего бизнеса.
Совершенствуя свою компанию, вы должны рассуждать следующим образом: «Что если я найму на следующей неделе 50 человек и захочу, чтобы они сразу освоились на новом месте и стали работать на высшем уровне? Какая мне для этого потребуется программа обучения?» Поэтому, например, если вы совершенствуете службу продаж, то документируйте каждый свой шаг. В этом случае вам удастся создать учебник для будущих сотрудников, если даже в данный момент вы не планируете увеличивать штат ни на одного человека. Но если вы будете размышлять таким образом, то вам неизбежно придется описывать каждый свой шаг. Ни в чем не надейтесь на силу собственного воображения.
Модель для крупной компании
В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне.
Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру.
Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит.
Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E-Myth)[4 - Гербер М. Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса. – М.: Вильямс, 2008.], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать.
Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл».
Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут. Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж.
Семинары
Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении.
Преимущества семинарской формы обучения
Семинары помогают компании сплачивать коллектив. Очень часто, задав один и тот же вопрос шести сотрудникам, вы получите шесть разных ответов. Например, в большинстве организаций если вы спросите у шести человек, в чем основное преимущество их компании, продукта или услуги, то получите шесть разных ответов. Это вряд ли хорошо, поэтому семинары позволят вам сильнее сплотить коллектив и создать единое мнение на разных уровнях компании. Еще важнее то, что семинары наделяют ее синергией. Вы обнаружите, что когда идеи генерирует группа людей, то они получаются качественнее, чем те, которые может предложить генеральный директор или руководитель подразделения. В то же время семинары дают им редкую возможность повлиять на отношение сотрудников к работе, их идеи и направление развития компании.
Постепенное совершенствование семинаров
Прежде всего вам нужно составить график еженедельных совещаний с персоналом. Если в вашей организации насчитывается менее 30 человек, на свой первый семинар вы можете пригласить всех. Если у вас работает больше 30 сотрудников, то вы можете проводить семинары по подразделениям. Если вы индивидуальный предприниматель, вам придется советоваться с самим собой, но результаты тоже не заставят себя ждать. Составьте график совещаний на следующий год и включите их в календарь компании как обязательные для посещения. Начните с текущей недели.
Затем вы должны определить, что будете обсуждать на первом совещании. Главными «занозами» могут быть отсутствие навыков организации рабочего времени или неэффективная реферальная (партнерская) программа. Я считаю, что для большинства компаний и подразделений эти темы вполне подойдут для первого семинара.
Попросите всех присутствующих привести три примера того, как можно улучшить работу компании или подразделения. Не настаивайте на немедленном ответе. Пусть люди поразмышляют. Дайте им три минуты на обдумывание ответа, и вы услышите более интересные варианты. Скажите, что если они быстро назовут три причины, то могут двигаться дальше и продолжить их перечень.
Затем пройдитесь по аудитории и посмотрите, что написали присутствующие. Помните, что в основном от руководителя семинара зависит, какой опыт обретут присутствующие и какие будут получены результаты. Вам нужно, чтобы люди с нетерпением ждали таких совещаний, где они могут работать коллективно и где каждого обязательно выслушают. Когда присутствующие говорят о своих проблемах, следите за тем, чтобы их правильно понимали. Перефразируйте то или иное высказывание так, чтобы оно лучше запомнилось аудитории, а затем запишите его на доске.
Руководитель совещания несет ответственность за его ведение. Если несколько человек выскажут одну и ту же мысль, заявите следующее: «Хорошо, мы должны дать выступить всем. Поэтому не повторяйте то, что о чем уже говорили другие». Вы удивитесь тому, как много хотят вам сказать сотрудники даже после того, как вы попросили их не повторяться. Будьте терпеливы. Просто скажите, что некоторые предложения уже записаны на доске, и перейдите к следующему сотруднику.
Если слушатели ваших семинаров разъехались по всей стране, то вы можете проводить их по телефону. Имейте перед собой список сотрудников, чтобы поговорить с каждым из них. Чтобы телефонные разговоры проходили гладко, записывайте предложения в том порядке, в котором они поступали, и под теми же номерами, чтобы впоследствии избежать путаницы. Вот как может идти ваша телеконференция:
Вы: Итак, Келли, дайте свои предложения по тому, как улучшить работу этого подразделения.
Келли: Мы могли бы использовать грамотно сформулированные письма после того, как вступили в контакт с клиентом. Даже не верится, что некоторые письма, которые я видела, ушли к заказчику. Грамматические и орфографические ошибки – это лишь цветочки.
Вы: Прекрасно. Запишите все это под номером четыре: «Создать стандартные письма для последующей отправки клиентам».
Впоследствии вы можете обращаться к номерам четыре, пять или восемь, и все будут знать, что имеется в виду. Вам тогда не придется зачитывать весь пункт всякий раз, когда о нем заходит речь.
Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах
По результатам вашего первого семинара у вас появится перечень вопросов, над которым вам следует работать, чтобы улучшить свой бизнес. Скоро я покажу, как нужно определять приоритет идеи, чтобы на основе этого списка планировать темы следующих семинаров. Каждая из них требует проведения отдельного семинара для решения соответствующих проблем или устранения недостатков. Поэтому храните основной список и прорабатывайте его до тех пор, пока не удастся решить все отраженные в нем вопросы.
В процессе проведения семинаров многие вещи всплывают на поверхность, и их легко исправить, отшлифовать или усовершенствовать. Но при этом обнаружатся и такие вещи, которые требуют длительной проработки. Нельзя сразу отдавать людям распоряжение «все исправить к следующему совещанию». Часто будут появляться сложные вопросы, например технологические или затрагивающие различные системы или уровни организации, и для их решения потребуются коллективные действия. В таких случаях распределение приоритетов и назначение ответственных имеет огромное значение.
Поскольку на семинарах создаются процедуры и политика, направленные на решение проблем, руководитель занятия после его окончания издает служебную записку, в которой говорится: «На последнем еженедельном семинаре устранялись недостатки клиентского обслуживания. Ниже приводится перечень из девяти пунктов, которые вы должны выполнить, если клиент недоволен». Она закрепляет процедуру и превращается в руководство для новых сотрудников. Каждая записка состоит из одной или двух страниц текста, и в конце года у вас будет учебное пособие, содержащее от 50 до 100 страниц. По мере тестирования и отладки процедур, превращающихся в руководящие документы по решению определенных проблем, вы изымаете служебные записки и заменяете их более точными регулирующими документами. Лучше всего это происходит, если назначается ответственный, который следит, чтобы в папке были актуальные документы, соответствующие росту компании и кривой обучения. С такого простого семинара я всегда начинаю работу в качестве стороннего консультанта, когда передо мной стоит задача по улучшению работы компании. Во многих организациях это стало началом долговременного позитивного тренда. Вот один пример.
Исправление 18 проблем 10-летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа
Недавно я усадил 20 сотрудников одного издательства на их первый семинар и задал такой вопрос: «Что мешает вашей компании улучшить свою работу?» Ответы мы записали на доске и определили приоритет каждого из них. Оказалось, что одним из недостатков была непоследовательность действий при рассмотрении жалоб клиентов. Мы посвятили этой теме следующий семинар, попросив присутствующих привести примеры, когда такая непоследовательность имеет место. Сотрудники назвали 18 конкретных недостатков, для решения которых в компании никогда не было ни стандартных процедур, ни руководящих документов. В результате эти 18 проблем постоянно встречались в течение года и иногда требовали вмешательства самого президента компании. Но, как и большинство высших руководителей, он был настолько занят, что не успевал подумать об окончательном решении этих проблем, поскольку не мог мгновенно оценить, что именно нужно предпринять. Опять-таки, и в этой компании, как и во многих других, президент был уверен, что должен решать все проблемы единолично. Однако это неверно. Лучше посоветоваться с людьми, которые непосредственно с ними сталкиваются, и попросить их найти решение.
Поэтому я собрал сотрудников в комнате, и за час мы коллективно решили девять из 18 проблем, а на следующей неделе расправились с остальными. Большинство из них требовали вмешательства президента лишь один раз. В некоторых случаях нам, чтобы решить проблему, пришлось разработать форму письма. Для решения остальных вопросов мы завели на сайте в Интернете соответствующие разделы, дающие стандартные ответы на возникающую ситуацию. Издательство несколько изменило свою политику, вняв жалобам родителей на содержание книг, которые они покупали для своих детей. При жалобе клиента представитель службы работы с клиентами теперь отвечает: «Спасибо за то, что вы подняли этот вопрос. Вы не первый, кто это сделал, но мы благодарим вас за ваше неравнодушие. Мы специально рассмотрим вашу проблему, а пока я хочу дать вам ссылку на наш сайт в Интернете, где вы сможете ознакомиться с нашим отношением к этой проблеме. Если и эта информация вас не удовлетворит, пожалуйста, снова свяжитесь со мной. Вопросы, которые не регулируются нашими руководящими документами, президент компании рассматривает ежеквартально. Поэтому, если вы не будете удовлетворены найденным решением, пожалуйста, сообщите нам об этом».
На сайте вопрос рассматривается со всей тщательностью и дается обоснование текущей политики издательства. Теперь президент не должен ежедневно отвлекаться на эти вопросы; ему достаточно проводить ежеквартальные совещания для рассмотрения тех случаев, когда кто-то неудовлетворен политикой издательства или его позицией.
Кроме того, мы разработали иерархию решений, которой может придерживаться представитель службы работы с клиентами, чтобы «разрулить» их вопросы. Другими словами, каждый представитель издательства получил право предлагать решения. Если и в этом случае клиент не будет удовлетворен, то сотрудник может предложить второй, а иногда даже и третий вариант решения. Эта процедура наделяет клиентскую службу правом на совершение действий разного уровня до обращения к руководству.
Даже не верится, что эта компания работала при наличии такого количества препон в течение десятка лет, а мы решили все проблемы за два часа, сконцентрировав внимание на нужных вопросах и пообщавшись в рамках совещания, организованного по типу семинара.
Только представьте, что вы планировали, тестировали и внедряли руководящие документы для каждого этапа процесса продаж, включая поиск клиентов, обзвон, начальные контакты с клиентом, их укрепление и все детали последующей с ним работы. А когда в службу продаж пришел новый сотрудник, то перед ним – раз! – и оказались собранными в одном месте результаты коллективного труда, кривая обучения и итоги изучения рынка, полученные всеми сотрудниками. При этом хорошо зарекомендовавшая себя практика была выделена отдельно. Насколько быстрее новый сотрудник сможет теперь войти в работу? Насколько улучшится работа менеджеров по продажам, если вы в первые дни обучения устанавливаете такие высокие требования?
Постоянно действующие семинары
При наличии такого педагогического инструмента вы скоро сможете нанимать по 50 человек в неделю в течение определенного времени. Семинары помогают любой компании независимо от ее размеров превратить всю текущую деятельность в подобие совершенной машины продаж. Главное – не прекращать семинарские занятия. По сути, перед вами – пошаговая инструкция по проведению еще одного семинара, способного решить стоящую перед вами проблему. Если вы хотите получить максимальную отдачу, то должны выполнять такие упражнения со всеми своими сотрудниками. Следуйте инструкциям в том порядке, в каком они приводятся, и выполняйте их шаг за шагом. Вы приобретете прекрасный опыт.
Вот прекрасная тема семинара для каждого: «Что еще вы можете предложить покупателю в пункте продаж?»
Шаг 1. Назначьте руководителя группы. В небольших компаниях эту обязанность может выполнять генеральный директор, если, конечно, он не захочет возложить ее на кого-нибудь другого. Если вы – индивидуальный предприниматель, то делайте все сами. Такой опыт будет очень ценен.
Шаг 2. На доске напишите основной вопрос: «Что еще мы можем предложить покупателю в пункте продаж?»
Дополнительное замечание по семинару
Мой опыт ведения такого семинара показывает, что в итоге мы придем к выводу, что каждый третий покупатель готов приобрести еще что-нибудь в пункте продаж. Главное для вас как для компании – расширить клиентскую базу. Если покупатели толпятся у ваших дверей, то продажа дополнительной продукции резко повысит вашу прибыль. Поэтому любая компания должна в пункте продаж предлагать сопутствующие товары. Однажды я работал с компанией, которая выпускала календари. Свою продукцию она реализовывала в нескольких магазинах. Календари стояли около кассы, и кассир обращалась к покупателем с вопросом: «Вы уже выбрали себе календарь? У нас их 26 типов, и за $10 вы можете приобрести прекрасный подарок». Почти каждый третий покупатель приобретал календарь, а некоторые приобретали даже по нескольку штук для подарков.
Вот еще одна подсказка, которую обязательно следует учесть, если вы хотите увеличить вашу прибыль. Я знаю одну компанию, разрабатывающую компьютерные программы, которая заключила договор с другой аналогичной компанией, и та обязалась продавать ее программы вместе со своими, а прибыль делить между собой. Вторая компания решала самую трудную задачу по поиску клиентов. Но зато ей удалось повысить долю прибыли в пересчете на одного покупателя, добавив продукт сторонней компании, который ей даже не пришлось разрабатывать.
В качестве «заметки на полях»: это очень хорошее упражнение. Давайте посмотрим, какие еще идеи можно рассмотреть таким образом.
Шаг 3. Теперь пусть члены группы самостоятельно запишут все идеи, которые им только придут в голову. Дайте несколько минут на это задание. Пусть они держат свои идеи в секрете. Руководитель группы тоже должен участвовать в этой работе. Вы убедитесь, что через пару минут идеи у всех иссякнут, поэтому этого времени будет вполне достаточно для такого задания. Если вы будете делать упражнение сами, то оно будет таким же: запишите все, что вы можете предложить своим покупателям. Преимущество коллективной работы заключается в том, что можно рассмотреть значительно больше идей.
НЕ ЗАБЕГАЙТЕ ВПЕРЕД. ОСТАНОВИТЕСЬ И СДЕЛАЙТЕ УПРАЖНЕНИЕ
Шаг 4. Теперь человек, который руководит выполнением этого упражнения, должен попросить всех огласить записанные ими идеи. Ему останется лишь записать их на доску и обобщить.
Шаг 5. Определите приоритеты. Затем проведите голосование, чьи идеи сработают лучше всего. По мере ознакомления с информацией мнения людей будут меняться, и вам нужно будет добиться консенсуса.
Попросите присутствующих посмотреть на доску и пронумеровать три наиболее привлекательные идеи. Другими словами, нужно узнать, какую из них они считают наиболее важной, а какие две должны следовать за ней. Пусть группа запишет свое мнение, предварительно обдумав каждый вариант. Выделите на это задание 30 секунд.
