скачать книгу бесплатно
13:30–14:00 Телеконференция.
14:00–15:00 «Прочие дела», проверка электронной почты.
15:00–17:00 Адресная почтовая рассылка.
17:00–18:00 Проверка электронной почты и ответы на сообщения.
Упражнение
Напишите план на завтра, в котором было бы предусмотрено достаточно времени для выполнения шести основных пунктов, проверки электронной почты и других неотложных дел.
Шаг 5: расстановка приоритетов
Если вы сделали упражнение, то просмотрите план на завтра и определите, на каком месте у вас стоят самые трудные дела. На семинарах я часто встречаю людей, которые ставят их в конец списка, потому что, как правило, они наиболее трудоемкие и требуют наибольшей концентрации. Однако в конце дня уже не остается ни времени, ни сил, чтобы заняться такими делами. Поэтому наиболее важные из них ставьте в начало списка. Такая простая мера подарит вам чувство уверенности в том, что вы контролируете ситуацию и готовы к свершениям.
Мы постоянно слышим, что всего лишь 20 % наших усилий приносят нам 80 % результатов. Многие люди тонут в деловой суете, не приносящей особых плодов. Они настолько заняты, что теряют способность расставлять приоритеты и концентрировать свои усилия. Я называю таких людей «суетливыми». За долгие годы работы я встречался с ними довольно часто. При всей их добросовестности и даже занятости отдача от их работы при ближайшем рассмотрении оказывается очень мала. Для таких людей данный подход приобретает особую значимость, и вы должны делать все возможное, чтобы они меньше думали об объеме выполняемой работы, а больше – о производительности своего труда.
Что будет, если 80 % ваших усилий будут давать высокие результаты? Если вы начнете тратить 80 % своего времени на работу, дающую реальные плоды, и только 20 % – на все остальное, то вы можете запросто увеличить свою производительность в четыре раза! Однако это требует жесткой дисциплины и целеустремленности.
Подсказки менеджерам по продажам и индивидуальным предпринимателям
Каждый менеджер по продажам должен как минимум 2,5 часа в день тратить на поиск новых клиентов. И это при условии, что у компании, в которой он работает, и без того широкая клиентская база. Менеджеры по продажам, у которых она недостаточно велика, должны проводить на телефоне до четырех часов в день. У меня есть один клиент, у которого есть компьютерная программа для отслеживания продаж, но он ею никогда не пользуется. Когда мы ее активировали, к нашему удивлению, оказалось, что менеджеры по продажам тратят на обзвон клиентов не больше одного часа в день. Опрос показал, что они уверены, что делают от 40 до 60 звонков в день, хотя в реальности их было от 11 до 28. Новые сотрудники должны посвящать поиску клиентов весь свой рабочий день.
Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем или главой небольшой компании и несете всю ответственность за ее развитие, то вы должны посвящать этому вопросу не менее 2,5 часа в день.
Что делать, если ваша работа несовместима с планированием
Предположим, вы – менеджер по продажам и в ваши обязанности входит прием входящих звонков. Допустим, вы работаете в клиентской службе и ваша работа заключается в том, чтобы реагировать на обращения в сервисную службу. Предположим, вы – секретарь, который отвечает на звонки и целый день выполняет распоряжения босса. Даже в таких случаях не нужно отказываться от планирования, особенно тех задач, которые вы выполняете изо дня в день. У вас должны быть какие-то планируемые дела, от которых зависит совершенствование компании или вашей работы. Отводите время на повышение квалификации, улучшение производственных результатов, отработку алгоритмов и организационную работу для себя, своего отдела и своей компании. Люди, работа которых не предполагает планирования, все равно каждый день какое-то время занимаются деятельностью, носящей плановый характер.
Если вы секретарь и ваша основная работа сводится к тому, чтобы отвечать на телефонные звонки, можете ли вы приносить пользу, составляя списки потенциальных клиентов? Меня возмущает вид секретаря, который читает книгу, когда звонков мало. Может, такому сотруднику стоит поручить поиск в Интернете полезной для компании информации или рассылку писем? То же относится и к сотрудникам клиентских служб. На еженедельных совещаниях (полностью эта тема освещена в главе 3) специально рассмотрите этот вопрос и загрузите работой сотрудников, которые в течение дня могут периодически бездействовать.
Люди ответственно относятся к тому, что вы проверяете
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, то должны ежедневно проверять, как они расставляют приоритеты и планируют свой рабочий день. До появления Интернета я ходил по офису и проверял, как мои подчиненные это делают. Это продолжалось из месяца в месяц, пока все сотрудники не стали составлять свои планы. У меня ушло полгода упорного труда и постоянных проверок, прежде чем мои подчиненные стали ревностно выполнять предлагаемые шесть шагов. Я так хотел, чтобы мои основные руководители подразделений умели организовывать свое время и передали свое умение подчиненным, что даже создал интернет-программу, с помощью которой каждый сотрудник отмечает сделанное и составляет рабочие планы. Руководитель получает извещение по электронной почте, стоит только его подчиненному завершить составление плана на день (см. раздел The Ultimate Time Management Tool на сайте www.chettime.com (http://www.chettime.com/)).
При наличии такой программы или при ее отсутствии регулярный контроль за тем, как сотрудники планируют свою работу и расставляют приоритеты, улучшит их отношение к организации времени и существенно повысит производительность труда.
Упражнение
Посмотрите на свой план.
• Какая часть вашего рабочего дня поддается планированию, а какая – нет?
• Куда вы поставили самое важное дело дня – в начало списка, середину или конец?
• Перепишите свой план так, чтобы наиболее важное дело вы смогли выполнить с самого утра.
• Сгруппируйте всю работу, которая не поддается планированию, включая ответы на электронные сообщения и телефонные звонки.
• Убедитесь, что основная часть вашего рабочего дня носит плановый характер и заполнена такими делами, как, например, поиск новых клиентов и заключение договоров.
Шаг 6: спросите себя «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»
Исследования показывают, что 80 % всей аккумулируемой информации никогда не требуется повторно. Поэтому какой смысл ее хранить? Для того чтобы определить, стоит ли оставлять что-либо, спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Можно ли восстановить информацию, если она вдруг понадобится? Если вы руководитель, то на такие вопросы обычно отвечаете положительно и выбрасываете информацию. Если я специально не сохраняю электронное сообщение, то моя система автоматически удаляет его через 45 дней. Примерно два раза в год я получаю письма, которые мне хочется сохранить. Я так и поступаю. Одна из моих сотрудниц недавно жаловалась на медленную работу клиента электронной почты. IT-специалист посмотрел ее электронный ящик и обнаружил на нем огромное количество старых данных, потому что она хранит все сообщения. После чистки, когда сотрудница удалила все ненужные сообщения, объем ее почты уменьшился с 2,7 гигабайт до 500 мегабайт.
Заключение
Как вы заметили, для тайм-менеджмента не нужно выполнять 4000 шагов и тратить по три месяца на отслеживание используемого времени, чтобы его организация стала неотъемлемой частью вашей жизни и работы. Нужны всего лишь шесть необходимых шагов:
• Следуйте правилу «Взялся – доведи до конца».
• Включайте в список не более шести неотложных дел на день.
• Планируйте время выполнения каждой задачи.
• Сначала выполняйте наиболее сложные проекты.
• Спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»
Освойте шесть этих шагов, и вы не поверите переменам. Если эти шаги внедрить во всей компании, ваша производительность повысится до максимума еще до того, как вы это осознаете.
Конечно, даже если вы буде неукоснительно выполнять эти шесть шагов, что-то или кто-то все равно будет вас отвлекать, и ваши планы могут нарушиться. Непредвиденные обстоятельства будут требовать от вас часа, а то и двух каждый день. Если вы заранее предусмотрите для них время, то с вашими планами ничего не случится. Главное – вновь вернуться к своему плану, как только вы справитесь с неожиданными ситуациями!
Глава 2
Устанавливайте более высокие стандарты и проводите регулярные тренинги
Как перепрограммировать свою компанию и заставить ее работать как превосходно отлаженный механизм
Как писал журнал Harvard Business Review, только 10 % населения имеют склонность к обучению. Есть люди, которые готовы искать и усваивать знания. Остальные 90 % населения не стремятся повысить квалификацию, если только это не является частью их работы. Сегодня многие специалисты – риелторы, бухгалтеры, специалисты по финансовому планированию, брокеры фондовых бирж, юристы, работники здравоохранения, массажисты и т. п. – обязаны повышать свою квалификацию, поскольку без этого невозможно актуализировать информацию, необходимую для того, чтобы считаться специалистом в своей сфере деятельности.
Разве может врач не следить за новинками медицины и за 20 лет не прочитать ни одной медицинской статьи? В противном случае он может прописывать лекарства, которые сегодня считаются вредными, или процедуры, зарекомендовавшие себя как малоэффективные. Тем не менее во многих компаниях обучению и переобучению сотрудников уделяется либо слишком мало времени, либо не уделяется вовсе. Обязательное обучение встречается крайне редко.
Некоторые менеджеры считают, что обучение «мешает» работе. Но послушайте притчу о двух дровосеках. Дровосек А пилит деревья целый день. Дровосек Б позволяет себе небольшие передышки. В конце дня оказалось, что дровосек Б заготовил в три раза больше дров, чем дровосек А. Он спрашивает: «Как такое могло случиться? Ведь ты все время отдыхал!» Дровосек Б отвечает: «Я не отдыхал, а точил пилу». Найдите время для обновления ваших умений, инструментария и ресурсов, и вы будете более продуктивны.
Первобытный метод обучения
Небольшой банк пригласил на работу Сэма, и ему предстоит пройти «курс молодого бойца». В этом банке практикуется то, что я называю «первобытным обучением», когда информация передается устно от человека к человеку, как у пещерных людей. Сэму велели в течение двух дней присматриваться ко всему, что делает Бетти, после чего он уже будет готов к самостоятельной работе. Всякая официальная методика обучения отсутствовала, как отсутствовали классы, учебные материалы или ролевые игры. Один человек должен был сидеть рядом с другим человеком и смотреть, что тот делает. Смотреть и учиться. Если Бетти была не в духе, плохо относилась к работе или имела плохие привычки, то Сэм мог воспринять ее поведение как некую норму. Это самый плохой способ обучения из всех имеющихся.
Однако такие банки, как Wells Fargo, Banker’s Trust и Citibank (все бывшие мои клиенты), имеют специальные программы очного обучения со встроенными в них методиками и процедурами на любой случай. Есть компании, в которых новичок проходит интенсивное обучение, прежде чем его допустят к работе в качестве дублера. После такого курса он уже может понять, все ли правильно делает его наставник. Сэм уже разбирается в своей работе, но обучение на этом не заканчивается. Совершенствование умений и профессионализма – непрерывный процесс, поэтому учебные занятия должны носить регулярный характер, и это не обсуждается.
Вся отрасль целиком и ваши конкуренты в частности могут совершенствоваться, но, если в вашей компании отсутствует обучение, она не будет развиваться. В этой главе вы узнаете, как устанавливать уровень требований к сотрудникам вашей компании или отдела. Вы научитесь тому, как внедрять обязательные учебные программы и как сделать их занимательными, интересными и мотивирующими ваших сотрудников. Не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем или работаете в компании, входящей в список Fortune 500, вам в равной мере придется заниматься постоянным повышением квалификации.
Один мой клиент, занимающийся производством комплектующих, пытался, используя метод, который будет изложен в главе 6, войти в первую сотню компаний на своем рынке. Ключевым элементом этого процесса было то, что сотрудникам отдела продаж пришлось подтянуться. Печальная действительность такова, что без всесторонней подготовки большинство из них не могут вернуть потенциальных клиентов, которые отказали им хотя бы один раз. Лишь немногим удается заполучить клиента, до этого дважды ответившего отказом. Однако мы реализовывали корпоративную инициативу, поэтому от менеджеров по продажам настоятельно требовалось знание новой методики.
Мы знали, что для получения результата нужна скоординированная работа с высоким уровнем ее мониторинга. Мы собирали отчеты сотрудников о телефонных звонках, чтобы иметь представление об их работе. Раз в неделю я приглашал к себе менеджеров по продажам «на ковер для разговора» и задавал им конкретные вопросы по поводу потенциальных клиентов, с которыми они контактировали: какие действия предпринимали, что говорили сами и что им отвечали потенциальные клиенты. Поскольку менеджеры по продажам знали, что такие беседы будут происходить еженедельно, планка производительности в компании постепенно поднималась вверх.
Это давалось не без труда, поскольку менеджеры отдела продаж поначалу не хотели выполнять требуемые действия. Но после еженедельных отчетов передо мной, руководством фирмы и 50 другими сотрудниками службы сбыта они научились уважать наши требования.
Первые три месяца особых успехов не наблюдалось, и если бы компания проводила такую работу самостоятельно, то, скорее всего, она бы уже сдалась. Однако после трех месяцев работы с руководством смежных фирм и повторных звонков потенциальным клиентам мы начали делать успехи. Каждую неделю мы проверяли, что говорили менеджеры по продажам и что им отвечали потенциальные клиенты. В каждом конкретном случае я корректировал их навыки. Через шесть месяцев отдел продаж добивался успеха в 54 % случаев от общего количества планируемых клиентов.
Благодаря последовательному, настойчивому и организованному обучению по этому конкретному вопросу нам удалось существенно повысить профессиональную подготовку сотрудников и распространить ее на всю компанию. Специалисты по сбыту поняли, что независимо от количества отказов упорная работа позволяет превращать потенциальных клиентов в реальных покупателей. Они стали мастерами продаж в своей области.
Упражнение
При наличии подготовки все начинают петь в унисон. Какую музыку создает ваша организация? Напишите, истинны или ложны следующие высказывания в вашем случае:
1. Все сотрудники выполняют порученную им работу последовательно и с надлежащим уровнем мастерства.
2. Результаты вполне предсказуемы, поскольку обучение и квалификация находятся на должном уровне.
3. Все руководители среднего звена дают одинаковые ответы на одинаковые вопросы или одинаково реагируют на проблемы.
4. Каждый из сотрудников дает одинаковые ответы на одинаковый вопрос или одинаково реагирует на проблему.
5. Отношение к клиентам у всех одинаковое независимо от того, с кем контактирует клиент в нашей компании.
6. Все сотрудники знают, какая работа или какое отношение будут высоко оценены.
Если вы сочтете некоторые высказывания неверными, это означает, что вы несерьезно относитесь к обучению. А без него работа сотрудников будет непоследовательной, непостоянной, зависящей от их настроения. Они будут проявлять безразличие и даже грубость, поскольку вы не устанавливаете требования. При должном обучении каждый сотрудник будет знать, какая процедура является идеальной при контакте с клиентом, какие вопросы ему следует задавать в разных ситуациях и какие действия необходимо последовательно выполнять, поскольку вы на этом настаиваете. Чем более плановый характер носит обучение сотрудников, тем выше будут результаты деятельности вашей компании. В этой книге подробно рассматриваются все перечисленные вопросы, но основная цель данной главы – подчеркнуть важность обязательного и регулярного повышения квалификации.
Обучение определяет стандарты
Специальная постоянная подготовка значительно улучшает понимание сотрудниками компании стоящих перед ней целей и позволяет предъявлять высокие требования к работе. Без обучения вы не можете ожидать от сотрудников, что они освоят следующий уровень. Именно поэтому многие компании не растут и тратят время на решение одних и тех же проблем.
Обучение помогает делать деньги
Качественное обучение гарантированно окупается. В случае с компанией, выпускающей комплектующие, к моменту начала нашей программы она уже четыре года испытывала трудности, а благодаря обучению сотрудников испытала долгожданный рост продаж. Ваша команда продавцов знает что делать и может справиться с любой ситуацией, поскольку вы еженедельно рассматриваете разные ситуации, не так ли? Это относится и к работе с клиентами (которая более подробно будет рассмотрена в главе 3), а также ко всем остальным сферам вашей деятельности.
Когда клиентов обслуживают на высоком уровне, они стараются снова обратиться к вашей компании независимо от того, с кем конкретно общались. Без обучения вы будете терять клиентов, которых можно было бы сохранить, если бы в компании все проблемы решались своевременно. Унификация общения с клиентами и последующих процедур равнозначна установлению все более хороших отношений с клиентами, что ведет к улучшению показателей компании и к тому, что вас будут рекомендовать другим. Более подробно все эти темы будут рассмотрены в следующих главах.
Обучение позволяет экономить деньги, поскольку сокращает текучесть кадров. Когда сотрудники точно знают, что от них требуется в конкретной ситуации, они получают инструменты, позволяющие компании быстро расти. Обучение повышает уверенность сотрудников в собственных силах и уменьшает их нервную нагрузку. Поскольку в процессе обучения устанавливаются некие производственные показатели, то становится легче поощрять и премировать сотрудников за их превышение. При наличии организованных и регулярных программ обучения в вашей компании или отделе создастся более благоприятный рабочий климат.
Обучайся или окажешься лишним
Здоровье вашего бизнеса ничем не отличается от здоровья вашего тела. Грамм профилактики может быть полезнее килограмма лекарств. Если вы подавились, то захотите ли вы, чтобы ваши друзья приступили к освоению метода Генри Хаймлиха, или будет лучше, если они его освоят и попрактикуются заблаговременно?[2 - Автор намекает на случай, который произошел с президентом США Бушем в 2002 г., когда тот подавился соленым кренделем. По мнению Генри Хаймлиха, жизнь президенту спасло падение, во время которого блокирующий дыхание кусочек пищи выпал из горла. – Прим. пер.] Обучение – это предупреждение проблем. Оно помогает сохранить компанию в хорошем состоянии даже в условиях кризиса. Если вы не будете обучаться, то потеряете возможность своевременно реагировать, и ваши шансы на выживание резко упадут.
Обучение может спасать жизни. Я преподавал самооборону в Нью-Йорке, когда мне было 25 лет. У меня тренировались многие руководители крупнейших корпораций в мире. Помнится, я выступал в одной нефтяной компании, когда руководитель ее службы безопасности встал и сказал, что обучение самообороне – это плохая идея: «Люди станут слишком самоуверенными и могут попасть в еще бо?льшую беду». У него были две дочери – 16 и 18 лет. За две недели до нашего разговора в Кугенсе произошел ужасный случай, когда 18-летнюю девушку затащили на крышу дома, изнасиловали и сбросили вниз, отчего она умерла. Я спросил, помнит ли руководитель службы безопасности эту историю. Он ответил утвердительно. Под ногтями у жертвы оказалась кожа насильника, что говорило о том, что девушка упорно сопротивлялась. В ситуации, угрожающей вашей жизни, вы можете отнести себя к одной из двух категорий людей: те, которые не имеют подготовки и раздумывают, что предпринять, и те, кто обучен и точно знает, что нужно делать. Я спросил этого руководителя службы безопасности, в какой категории он хотел бы видеть своих дочерей. Он ответил: «Я вас понял».
То же происходит и в любой области бизнеса. Когда ваши сотрудники сталкиваются с определенной ситуацией, они могут отнести себя к одной из вышеназванных категорий. Либо эти люди соответствующим образом подготовлены и имеют всю необходимую информацию, чтобы справиться с ситуацией, либо обучение отсутствует, и они вынуждены гадать, что делать. Когда в кровь попадает адреналин, мозг начинает действовать быстрее и более интенсивно ищет пути из кризиса, в котором вы оказались. За годы преподавания самозащиты я не раз слышал рассказы о том, как люди в сложной ситуации не только знали, что делать, но и хорошо помнили движения, которым я их учил.
Когда мне было 18 лет, я дождливой ночью спускался на машине с крутого холма, пытаясь обогнать своего друга (не самое мудрое решение). На крутом повороте машину занесло на мокром грунте, и она оказалась перед встречным автомобилем. Я своевременно нажал на газ и вывернул руль, избежав тем самым столкновения. Но на дороге оказался еще один поворот, и повторить удачный маневр мне не удалось, поскольку я ехал слишком быстро. Моя машина слетела с дороги на скорости 150–170 км/ч и въехала на мокрую лужайку. Мне показалось, что на таком покрытии автомобиль стал двигаться вдвое быстрее. Он столкнулся с деревом, отскочил от него вбок и пролетел с обрыва 80 метров. Нетренированное тело оцепенело бы от ужаса, и в нем не осталось бы ни одной целой косточки.
Тем, что я до сих пор жив, я обязан тому, что изучал карате. Как только мой мозг просигналил, что приближается опасность, годы тренировок подсказали мне, что тело не должно быть жестким и не должно сопротивляться. Вместо этого нужно было расслабиться. Я, как мячик, скакал по всему салону и при каждом столкновении с обшивкой успевал прикрыть лицо. Наконец машина прервала свой полет на вершине дерева. Я остался жив только благодаря своим тренировкам.
Дело в том, что любое обучение может пригодиться в условиях кризиса или когда вы захотите что-то изменить. Вот еще один пример ситуации, которая была далека от кризисной, но серьезно угрожала моей компании. Мы проводили масштабную рекламную кампанию на радио, и нагрузка на команду менеджеров по продажам резко возросла. Нам звонили с просьбой представить больше информации о том, чем мы занимаемся. Мы отвечали, что, прежде чем послать им необходимые сведения, нам нужно хотя бы немного ознакомиться с их бизнесом. Мы задавали представителям компаний несколько вопросов, а потом спрашивали о двух самых серьезных причинах, которые мешают их развитию. Во время разговора, если это представлялось целесообразным, мы упоминали о том, что вместо получения информации по почте они могут подписаться на один из наших учебных курсов в Интернете.
У нас было пять новых сотрудников, которые вышли на работу в течение одной недели, и примерно пять потенциальных клиентов из десяти отвечали им примерно так: «Отправьте мне информацию, и тогда я приму решение». Так продолжалось целую неделю, в течение которой сотни людей возражали именно таким образом, а наши сотрудники не находили, что им ответить. Как только я об этом узнал, то сразу же предложил им реагировать следующим образом: «Видите ли, сэр, я буду рад отправить вам необходимую информацию. Более того, все документы уже находятся на пути к вам, но позвольте мне рассказать о тех людях, которые их уже получили. Либо их так сильно впечатлила полученная информация, что они тут же подписались на наши вебинары, о которых я вам говорю, либо у них отсутствует планирование и никогда не найдется времени, чтобы прочитать наши отчеты. Поэтому эти люди ничего не делают для улучшения собственного бизнеса. В связи с этим у меня к вам вопрос: считаете ли вы себя тем человеком, который готов потрудиться и узнать, как удвоить показатели компании? Или же вы слишком заняты текучкой и не имеете времени на повышение квалификации?»
Используя этот текст, наши менеджеры по продажам быстро улучшили конечные результаты. Из потенциальных клиентов половина тут же по телефону подписалась на наши интернет-семинары. Благодаря дополнительному обучению во время работы показатели нашей компании тут же улучшились. Такую ситуацию нельзя назвать кризисной, но мы могли бы потерять половину потенциальных клиентов, если бы не нашлись, что ответить на их возражения. Отсюда вывод: немного обучения дает много пользы.
Поэтому не заставляйте людей ломать голову над тем, что делать, если возникла кризисная или любая иная сложная ситуация в вашей компании или в вашем отделе. Пусть благодаря вашим еженедельным обсуждениям их работы они знают, что нужно делать в любых обстоятельствах.
Повторение – мать учения
При разработке программ обучения помните, что повторение – это основа программирования вашей компании или отдела так, чтобы они работали как отлаженный механизм. Разработка программы под названием «Совершенная машина продаж» создавалась при полном понимании того, что никто не может достичь серьезных успехов без повторения. Карате требует высочайшей дисциплины. Ты раз за разом повторяешь одни и те же движения. То же самое справедливо в отношении тенниса, гольфа или любого другого вида спорта. Повторение, повторение и еще раз повторение, и только потом, когда каждое движение будет доведено до автоматизма и ты не будешь раздумывать над тем, что делать, придет вдохновение. Но сначала требуется дисциплина.
Насколько серьезно вы относитесь к своей компании? Вы играете в бизнес или заботитесь о нем? В трактате «Искусство войны»[3 - Сунь-Цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.] Сунь-Цзы писал: «Побеждает тот, чьи воины – от первого до последнего – хотят одного и того же». Как вы собираетесь вдохновлять всю вашу компанию единой идеей? Ответом могут быть только три слова: обучением, обучением, обучением.
Большинство хороших программ неожиданно появляются, обрушивают на голову сотрудников огромное количество информации, а затем уходят в небытие. После обучения по такой программе у сотрудников еще неделю можно замечать блеск в глазах. Создается впечатление, что они получили много пользы, потому что получили много информации. Но в реальной жизни от такого обучения мало что остается, если нет повторения. Хотя разовый тренинг лучше, чем его полное отсутствие, вы начинаете понимать, что есть способ лучше этого.
Регулярное повторение основного материала ведет к закреплению основных понятий. Любая методика обучения сказывается на умениях, но постоянное повышение квалификации возможно только при регулярном повторении. Когда вы добьетесь того, что все ваши сотрудники начнут говорить на одном языке и применять одни и те же процедуры, то общение внутри коллектива существенно улучшится, поскольку каждый будет свободно владеть одной и той же обширной базой знаний.
Возьмем для примера организацию времени, с которой вы ознакомились в главе 1. Рассмотрим кривую обучения и посмотрим, почему повторение так необходимо. На графике мы видим, что, после того как сотрудник пройдет обучение по тайм-менеджменту, у него сразу же совершенствуются навыки. Что происходит, если обучение проводится без последующего закрепления материала? Как вы можете увидеть, вновь обретенные знания быстро забываются. Именно на этом месте останавливается большинство компаний и программ обучения; поэтому сохраняются лишь некоторые несущественные навыки. Но это совершенно не значит, что за одно занятие сотрудника можно сделать экспертом по организации рабочего времени.
В своих собственных компаниях и при работе с клиентами я многократно прорабатываю одну и ту же информацию до тех пор, пока человек не обретает постоянные навыки. С каждым новым занятием они не только закрепляются, но и совершенствуются, поскольку прорабатывается один и тот же материал. Запоминается, конечно, не все, но потеря знаний значительно уменьшается. Итак, с каждым разом навык совершенствуется, а неусвоенного материала становится все меньше. Вы видите, что после каждого занятия человек все больше приближается к совершенству.
Как вести занятие
Перед началом занятия людей нужно ввести в курс дела и сообщить:
• тему;
• продолжительность занятия;
• способ подачи информации;
• цель конкретного занятия;
• какие навыки должны приобрести обучаемые.
Когда у людей есть четкое представление о том, что им предстоит, они могут мысленно приготовиться к занятию и сосредоточиться.
Важно создать учебный климат, содействующий обучению. Уйдите от скуки! Создайте благоприятную обстановку, в которой каждый сможет комментировать, шутить, что-то предлагать, не боясь замечаний. Это не военное обучение. Люди должны с нетерпением ждать таких занятий, потому что они кажутся им интересными, стимулирующими и даже восхитительными. Но, кроме всего прочего, обучение должно быть обязательным для каждого присутствующего. Пусть это будет указано в расписании. Никаких посещений врача, никаких оправданий. Ни один человек не имеет права отступить от заведенного распорядка. Создайте расписание, и пусть оно неукоснительно соблюдается.
Как вы узнаете из главы 8, мы усваиваем больше информации при использовании слуха и зрения, чем при использовании только слуха. Но больше всего знаний усваивается, когда человек проявляет на занятии активность, например, при ролевых играх или выполнении других упражнений. На худой конец пользуйтесь наглядными пособиями, поскольку они усиливают усвоение. Большой объем информации допустим лишь во время первых занятий, когда вам нужно ознакомить слушателей с широким кругом вопросов. Но лучше всего материал осваивается лишь на практических занятиях и при активном участии слушателей. Именно благодаря этому можно достичь высокого роста производительности. Поэтому не ограничивайтесь подготовкой брошюр и их раздачей на занятиях. Выделите в расписании время для проведения обязательных практических занятий.
Приветствуйте вопросы, шутки, догадки, личное участие и юмор. Ко всем вопросам относитесь с уважением, какими бы бессмысленными они вам ни казались! Поддерживайте внимание аудитории, но не заставляйте присутствующих ощущать себя глупцами.
Существует множество методов и средств обучения, которые полностью совместимы с вашим материалом. Неплохо смешивать различные методы, чтобы повысить внимание людей. Давайте рассмотрим несколько таких вариантов.
Лекционный формат
Это означает, что вы говорите, а они слушают. Такой метод хорош для знакомства с большим объемом информации, но непригоден для подачи конкретного материала или работы в группе.
Групповые опросы
Вы ставите перед группой широкие вопросы и просите при наличии ответа поднимать руку. Этот метод активизирует участие аудитории, поскольку является интерактивным. Задавать вопросы группе очень полезно, когда вы хотите показать, в чем основная цель каждого конкретного занятия. Намного полезнее, когда люди сами формируют свое мнение, а не узнают, каким оно должно быть. Вы можете задавать вопросы в следующей последовательности: «Сколько людей приходит в замешательство, когда не знает, что ответить на вопросы, касающиеся обслуживания клиентов?», «Сколько человек из вас желают стать экспертами, знающими ответы на все вопросы в любой ситуации?», «Кто из присутствующих считает, что обучение и ролевые игры позволят им справляться с бо?льшим количеством сложных ситуаций?». Ответы на такие вопросы позволят группе сформировать то мнение, которое вам нужно.
