Внутренний аудит. Третья линия защиты, или Последний рубеж

«Аутсорсеры» укладывали их вертикально в количестве не менее 9 штук, о правилах хранения на стеллажах забывали, пленкой не оборачивали, минимальное расстояние между мешками не обеспечивали.

В результате чего, нижние мешки прорывались от повышенной на них нагрузки и прикосновений к ним обуви посетителей и персонала. Верхние мешки, будучи не обернутыми в пленку, часто падали вниз и рвались, ну или, как минимум, теряли товарный вид.

С остальным ассортиментом товара возникли похожие проблемы, в части их хранения.

Часто случалось так, что «аутсорсеры» не обеспечивали полный объем выкладки и ассортимента товара на полках магазинов. Полки магазинов были загружены не полностью, либо товар на них отсутствовал вовсе. Такая ситуация имела место при наличии необходимого товарного объема и ассортимента на складах этих самых магазинов.

Как видно, главной причиной брака явилось несоблюдение привлеченными со стороны сотрудниками корпоративного Стандарта по хранению и выкладке товара.

В этой связи, аудиторы задались вопросом о необходимости осуществления департаментом по персоналу замены штатных работников на «аутсорсеров». После детального изучения и анализа данного вопроса, аудиторы выяснили следующее:

1. В конце «предыдущего отчетного периода» был издан Приказ руководителя организации о снижении всеми департаментами собственных издержек, в целях сохранения рентабельности бизнеса;

2. Основными издержками департамента по персоналу являлся ФОТ торгового и складского персонала всей организации;

3. Премия (формула KPI) директора по персоналу имела обратную зависимость от ФОТ персонала всей организации, т. е. чем ниже ФОТ персонала организации, тем выше премия директора департамента;

4. Расходы на привлеченных со стороны сотрудников (услуги аутсорсинговых организаций и подрядных работников) в формулу KPI директора по персоналу не были включены. В ней были заложены расходы исключительно на штатных работников, с которыми были заключены трудовые договоры.

С точки зрения внутренних аудиторов, формула KPI директора по персоналу изначально имела пороки, в виде отсутствия в ней таких данных, как расходы на оплату услуг «аутсорсеров» и услуг подрядных работников, о чем службой внутреннего контроля неоднократно сообщалось руководству компании.

В совокупности приведенных выше обстоятельств, департаментом по персоналу в конце «предыдущего отчетного года» целенаправленно были проведены массовые увольнения штатных работников и, одновременно, заключены аутсорсинговые договоры по предоставлению персонала на места уволенных работников. Обучение не проводилось, т. к. такое условие не содержалось в договорах. Дальнейшие финансовые последствия для компании, связанные со сменой персонала детально не прорабатывались и не анализировались.

Отмечу, что существенной финансовой выгоды, в виде сокращения расходов на услуги «аутсорсеров» по сравнению с расходами на ФОТ штатных работников такие меры не принесли. По расчетам специалистов планово-экономического отдела фактическая экономия составила не более 6 процентов за весь отчетный год. А по прогнозам департамента по персоналу такая экономия должна была составлять не менее 38 процентов по итогам отчетного года. В результате компания столкнулась с более чем существенными план-факт отклонениями и явными ошибками и проблемами при планировании затрат на смену персонала. Причем ранее такие значительные план-факт отклонения в компании не возникали. Интересно, что планированием и обоснованием замены штатных сотрудников на «аутсорсеров» занимались специалисты департамента по персоналу.

По итогам отчетного года объем брака вырос в четыре раза, директору по персоналу была выплачена существенная денежная премия.

Также аудиторы установили, что KPI для всех топ-менеджеров компании разрабатывал именно департамент по персоналу, под непосредственным руководством директора этого департамента.

Не исключено, что он сознательно не включил в собственную формулу премирования расходы на внештатных сотрудников, хотя, фактически, такие издержки изначально были закреплены за этим департаментом и за снижение которых руководитель департамента должен был бороться.

Фактически, произошла подмена понятий: «ФОТ работников» на «Оплата услуг аутсорсеров».

При этом начислением премий за выполнение KPI всем топ-менеджерам компании ежемесячно занимался, как раз, «наш знакомый и весьма успешный» директор по персоналу.

Таким образом, по итогам проверки, у аудиторов возникла обоснованная уверенность в том, что директор по персоналу, осуществляя смену сотрудников, действовал умышленно и исключительно в целях получения личной финансовой выгоды, вопреки интересам фирмы. Еще через полтора года убыточной работы, компании объявила себя банкротом и была ликвидирована.

3.2.1. Задание к ситуации № 2:

Теперь давайте попробуем ответить на вопрос: что, по вашему мнению, помогло бы компании не допустить роста бракованной продукции и какие рекомендации вы бы предоставили в качестве внутреннего аудитора? Предоставьте минимум три рекомендации (их может быть больше).

И как было сказано в ситуации № 1, для начала нам следует:

1. Обозначить проблемы в компании;

2. Определить причины возникновения проблем;

3. Сформулировать рекомендации по устранению этих причин, ориентируясь на цели проверки.

Запишите ваши рекомендации ниже и сравните их с предложениями внутренних аудиторов, представленными на следующей странице:

1. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

2. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

3. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

4. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

5. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________.

3.2.2. Рекомендации внутренних аудиторов к ситуации № 2:

В качестве рекомендаций аудиторы предлагали:

1. Снять с должности директора по персоналу.

2. Собственникам компании, совместно с юридическим департаментом, рассмотреть возможность взыскания убытков, причиненных умышленными действиями директора по персоналу;

3. Включить в KPI нового директора по персоналу расходы по оплате услуг штатных и внештатных сотрудников, в т. ч. расходы на услуги аутсорсинговых компаний, предоставляющих персонал;

4. В срочном порядке вернуть на свои места всех работников, прошедших обучение; в случае невозможности: набрать новых и провести для них обучение по обращению с товарными остатками в магазинах сети и на складах;

5. Во избежание высоких план-факт отклонений, при проведении прогнозного анализа специалистами непрофильных департаментов, закрепить планирование абсолютно всех видов расходов и доходов, без исключений, за планово-экономическим отделом.

Примерно так выглядели на тот момент рекомендации внутренних аудиторов.

Раздел 3.3. Ситуация № 3. Доверенность на финансового директора и новый «Touareg»

В аудиторскую фирму обратился собственник группы компаний по вопросу проведения внутреннего аудита с элементами комплаенса, в отношении действий финансового директора. Дело в том, что у собственника возникли подозрения в его добросовестности. Собственник подозревал, что его подчиненный злоупотребляет своими полномочиями в корыстных целях и попросту говоря: использует средства и имущество компании для личного обогащения.

Итак, целью проверки, как вы уже поняли, являлось подтверждение или опровержение подозрений собственника о злоупотреблениях со стороны финансового директора и его корыстных действиях, наносящих ущерб компании.

В ходе проверки было установлено, что финансовому директору была выписана генеральная доверенность на осуществление функций единоличного исполнительного органа (далее по тексту – ЕИО). Действующий Генеральный директор был «ставленником» и доверенным лицом собственника, но фактически в дела компаний не вникал и не управлял ими, а занимался личными поручениями собственника. Все руководство группой компаний осуществлял финансовый директор единолично.

Для того, чтобы выявить злоупотребления финансового директора своими полномочиями, аудиторы, в первую очередь, проанализировали контрагентов группы компаний на их взаимозависимость и аффилированность с финансовым директором. Для этого проверяющие использовали специальные информационно-аналитические программы и базы данных, такие, как «СПАРК-Интерфакс», «Контур-Фокус», а также социальные сети и иные интернет-ресурсы.

Данные процедуры по времени их проведения заняли бо́льшую часть всей проверки, но явной аффилированности лиц и фактов, указывающих на недобросовестные действия финансового директора, выражающиеся, например, в выводе активов (продаже имущества по заниженным ценам), либо, наоборот: в приобретении товаров, работ, услуг по ценам гораздо выше рыночных, аудиторы не обнаружили.

По сути дела, аудиторы искали хоть что-то, нужна была любая «зацепка».

Далее, аудиторы изучили перечень доходов некоторых топ-менеджеров и отдельно финансового директора. Было установлено, в течение анализируемого периода, все работники получали исключительно окладную часть и 30-ти процентную премию. А по итогам года премия составляла 100 процентов от оклада за выполнение их KPI, так называемая тринадцатая зарплата.

Однако финансовому директору ежемесячно начислялась заработная плата, в размере не менее трех окладов и трех премий. А его годовая премия составила девять окладов. Основанием для таких начислений являлись Приказы самого финансового директора. То есть, действуя в рамках генеральной доверенности, он сам себе выписывал премии. Аудиторами также установлено, что премии не были обусловлены производственными достижениями финансового директора и не были связаны с выполнением плановых финансовых показателей деятельности компании. При этом премии начислялись не только по итогам месяца, но и накануне всех праздничных дат, и не только по производственному календарю, но и к дням рождения.

Также финансовому директору единожды начислялась и выплачивалась материальная помощь. Формулировка в Приказе была следующая: «… на приобретение металлочерепицы и кирпича для монтажа обогревательной печи с дымоходом». Размер такой выплаты был значительный и отличался от сумм, выплачиваемых другим работникам компании.

По мнению аудиторов, произведенная выплата не соответствовала понятию материальной помощи. Дело в том, что материальная помощь не является частью заработной платы и выплачивается, например, в случае пожара на строительство дома, как единственного жилья; либо на длительное лечение или операцию; при рождении очередного ребенка матери-одиночке; на оплату услуг дошкольного учреждения и т. д.

Таким образом, отличительными признаками материальной помощи от других видов выплат является ее безвозмездный характер и волеизъявление работодателя оказать своему работнику помощь (и не всегда финансовую), в связи с отсутствием у него возможности самостоятельно справиться с финансовыми трудностями.

По сведениям службы безопасности группы компаний у финансового директора на момент проведения проверки имелось в собственности две квартиры и одновременно, он осуществлял строительство загородного дома. Форс-мажорных обстоятельств (пожаров наводнений, ураганов, оползней и других стихийных бедствий) в регионе не происходило.

Доказательств того, что финансовый директор нуждается в материальной помощи, он, по запросу аудиторов, не предоставил.

По сведениям службы безопасности, приобретенные материалы были использованы при строительстве загородного дома.

Аудиторы также установили, что компания заключила с одним из Автоцентров соглашение на приобретение внедорожника марки VolksWagen, стоимостью 2,8 млн. рублей. По условиям соглашения выгодоприобретателем и собственником автомобиля является финансовый директор, а плательщиком – компания. Между компанией и финансовым директором тоже имелось соглашение, согласно которому последний должен был выплачивать компании денежные средства, в размере ежемесячных платежей Автоцентру. Со слов собственника компании и Генерального директора, целью таких соглашений являлось предоставление финансовому директору отсрочки на приобретение автомобиля.

Далее аудиторы установили, что примерно 2/3 ежемесячно начисляемой заработной платы финансового директора, как раз и составляет размер ежемесячного платежа Автоцентру. Данная сумма удерживалась из его заработной платы в счет погашения его долга. Остаток средств выплачивался работнику.

Итак, что мы имеем «в сухом остатке»?

Во-первых, работник приобрел в собственность автомобиль за счет компании

Во-вторых, на основании генеральной доверенности он сам себе выписывал повышенные премии, не связанные с его профессиональными достижениями

В-третьих, приняв на себя обязательства рассчитаться с работодателем за автомобиль, он производил фиктивную оплату, путем частичного удержания из зарплаты, т. е. фактически осуществляя условный зачет.

Более того, аудиторами был обнаружен договор аренды транспортного средства, заключенный между финансовым директором и работодателем на аренду (внимание!) приобретенного компанией внедорожника, собственником которого являлся финансовый директор. По условиям этого договора, финансовый директор, в качестве гражданина сдает внедорожник в аренду компании на возмездной основе и сам лично его эксплуатирует. С обеих сторон договор был подписан финансовым директором.

То есть этот человек сумел не только получить за счет компании автомобиль, не заплатив за него ни рубля, но еще и умудрился сдавать его в аренду своей фирме и получать с нее за это деньги. При этом он свободно эксплуатировал и распоряжался этим автомобилем, на правах собственника.

Как мы видим, фактически все оказалось гораздо проще, чем создавать подконтрольные фирмы и выводить, через них средства и активы. Достаточно наличия генеральной доверенности и умения «запудривать мозги».

Дополнительно отмечу, что с учетом установленных фактов, не сложно понять, что обо всех начислениях, удержаниях и выплатах финансовому директору знал главный бухгалтер, который предпочел не доводить до сведения собственника данную информацию. После проведения службой безопасности служебного расследования в отношении действий главного бухгалтера, он также был уволен следом за финансовым директором.

3.3.1. Задание к ситуации № 3:

Теперь после прочтения очередной ситуации, давайте ответим на вопрос: что, по вашему мнению, помогло бы компании не допустить злоупотреблений топ-менеджера.

Причем отмечу сразу, что запрет на выдачу генеральных доверенностей не является панацеей (их все равно выдают, т. к. часто такая необходимость обусловлена производственными процессами).

Какие рекомендации вы бы предоставили в качестве внутреннего аудитора?

Предоставьте минимум три рекомендации (их может быть больше).

И как мы уже знаем, для начала нам следует:

1. Обозначить проблемы в компании;

2. Определить причины возникновения проблем;

3. Ориентируясь на цели проверки, сформулировать рекомендации по устранению этих причин.

Запишите ваши рекомендации ниже и сравните их с предложениями внутренних аудиторов, представленными на следующей странице:

1. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

2. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

3. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

4. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________;

5. ____________________________________________________________________

______________________________________________________________________.

3.3.2. Рекомендации внутренних аудиторов к ситуации № 3:

Вот какие рекомендации предложили аудиторы:

1. Снять с должности финансового директора;

2. Рассмотреть вопрос о заведении на него уголовного дела для взыскания убытков;

3. Службе безопасности усилить контроль за работой топ-менеджеров;

4. Анализировать действующих и новых контрагентов на аффилированность с персоналом компании (не допускать аффилированности лиц);

5. Принять в штат специалиста по внутреннему аудиту;

6. Проводить в компании процедуры комплаенса и внутреннего аудита ежеквартально;

7. При приеме кандидатов на руководящие должности, проверять их на полиграфе.

Раздел 3.4. Треугольник мошенничества

На примере последней ситуации, хотелось бы уделить внимание, так называемому «треугольнику мошенничества».

Данный термин широко применяется в комплаенсе. Также его часто используют специалисты по экономической безопасности, в т. ч. аудиторы, при проведении внутренних расследований в отношении работников, причинивших компании убытки и ущерб.

В действительности, на практике существует огромное количество способов реализации мошеннических действий.

Однако, несмотря на это, существует всего три составляющих, характерных самому мошенничеству, и как понятию, и как деянию:

1) давление финансовых и иных обстоятельств, подталкивающих к совершению мошеннических действий;

2) возможность совершения мошенничества и сокрытия таких действий (хотя бы некоторое время);

3) способность оправдать это действие.

Эти три составляющие в совокупности образуют «треугольник мошенничества», представленный на рисунке 14. Они определяют мотивацию лица, наличие у него возможности для совершения мошенничества, а также умение данного лица найти оправдание содеянному.

Рисунок 14. Треугольник мошенничества.

Как мы видим, термин «треугольник мошенничества» применим к действиям, деяниям поступкам исключительно физических лиц. Дело в том, что именно они обладают волей на совершение каких-либо действий, в т. ч. мошеннических. Юридические лица такой волей не обладают: за ними стоят все те же физические лица (собственники бизнеса, топ-менеджеры, любые другие заинтересованные работники и иные граждане).

В действительности, мошенник всегда сталкивается с давлением внешних обстоятельств, причем большинство таких обстоятельств связано именно с финансовым неблагополучием (финансовыми трудностями, включая необходимость оплаты долгов).

На примере финансового директора из последней ситуации, можно предположить (при этом я не берусь утверждать), что мотивом к совершению им мошеннических действий явилось возникновение у него обязательств по оплате внедорожника. При этом не исключено, что умысел на совершение таких действий мог возникнуть еще до приобретения автомобиля и заключения соглашений.

В данном случае, не важно: были ли обстоятельства, связанные с приобретением автомобиля и заключением невыгодных для компании соглашений, частью «Большого плана» финансового директора.

Важно то, что мошенничество началось с момента, когда финансовый директор понял, что нуждается в деньгах для погашения своих обязательств.

Таким образом, мотивом для мошенничества и первой составляющей треугольника мошенничества, явилось желание лица погасить долги и тем самым избавиться от давления финансовых обязательств.

Далее, имея на руках генеральную доверенность, у него появилась реальная возможность для совершения мошеннических действий, в виде начисления себе повышенных премий, согласно собственным Приказам о премировании и выплаты материальной помощи, которая таковой не являлась.

Скрывать свое мошенничество (некоторое время, а именно два с половиной года) не составило труда. Дело в том, что в структуре компании не было службы внутреннего контроля; служба безопасности не обладала достаточными знаниями в области внутреннего аудита. Также следует принять во внимание тот факт, что собственник компании и Генеральный директор занимались развитием новых направлений бизнеса и полностью доверяли финансовому директору в вопросах управления текущими делами компании. Можно сказать, что некоторое время действия финансового директора никто не контролировал и не проверял.

Наличие генеральной доверенности на совершение должностным лицом любых действий и факт сокрытия деяния являются второй составляющей треугольника мошенничества.

Что же касается способности оправдать свои действия, то в качестве оправданий могут выступать любые доводы.

Например, апеллирование лица к более худшим с моральной и этической точек зрения поступкам других людей и незначительность по сравнению с ними собственных действий: «… эти олигархи всю страну разворовали и распродали, но я ведь не такой: по сравнению в ними, я украду совсем немного…».

Личные умозаключения финансового директора также могут являться оправданиями, например: «… у моего работодателя и так много денег, а я ничем не хуже. Мне, как и всем людям нужны деньги…» и т. д. и т. п.

Также оправданием, может явиться и сам мотив, например: «… мне же за машину надо платить, я ведь честный гражданин, я возвращаю все свои долги, ну, а вопрос: каким образом я буду это делать? – это вопрос совершенно другого характера. Главное – остаться честным человеком, но не в ущерб себе, разумеется…».

Как мы видим, вариаций для оправданий – масса. Способность лица к оправданиям своих действий и является третьей и заключительной составляющей треугольника мошенничества.

Принимая во внимание все сказанное выше, компания имеет возможность не только выявлять лиц, совершивших мошенничества, но также контролировать и даже предупреждать совершение таких действий.

Главное – вовремя определить потенциальных кандидатов, имеющих возможность совершения мошенничества в компании.

Например, чтобы снизить риск мошенничества кассиров, кладовщиков и иных лиц, ответственных за вверенное им имущество, с ними, как правило, заключаются договоры о полной материальной ответственности.

Вот несколько основных рекомендаций, способствующих предотвращению мошенничества в компании. При трудоустройстве сотрудников, постарайтесь узнать о них, как можно больше. Сделать это можно на собеседовании и путем сбора дополнительной информации из социальных сетей, а также другими допустимыми способами. При необходимости, вы вправе предложить кандидату на должность пройти проверку на детекторе лжи. И не забывайте заключать с работниками договоры о полной материальной ответственности, в случае, если это позволяет сделать законодательство РФ. Безусловно, что предложенные мероприятия не обезопасят вас полностью от совершения мошеннических действий, но точно помогут вам снизить риск их наступления. Будьте бдительны!

Послесловие

Подводя итог первой части книги, хочется резюмировать, следующее.

В данном издании я постарался осветить все самые основные и главное: практические вопросы создания в компании Системы Внутреннего Аудита и ее применения в долгосрочной перспективе.

Вместе с тем, мы рассмотрели и отдельные элементы СВК, разобрались с их особенностями и поняли в чем их отличие.

При этом мы познакомились с применяемыми во внутреннем аудите принципами профессиональной деятельности, этапами внутренней аудиторской проверки и основными документами, сопутствующими ей.