скачать книгу бесплатно
Надеюсь, на этом примере видно, под каким давлением служб КГБ приходилось нам работать, и какая это была скучная возня вместо того, чтобы заниматься серьёзными делами. Меня это категорически не устраивало.
Загранкомандировки. Они подразделялись на кратковременные (одна, две недели) и постоянные, обычно три-четыре года. Кратковременные командировки проводились за счёт средств объединений, и на них давался план загранкомандировок, который распределялся руководством объединения между конторами, отделами и руководством. Директор конторы, царь и бог в конторе, обычно единолично распределял командировки между сотрудниками. В основном применялась уравниловка – примерно одна поездка в год на каждого сотрудника. Но были и отступления в ту или иную сторону. В зависимости от участка закупаемого оборудования, загруженности инженера и симпатий директора (все мы люди). Бывало, один инженер ездил два раза в год, а другой – раз в два года. Лучшие командировки забирало себе начальство. Господствовала практика, когда в Москве подготавливался весь вопрос, например, при размещении нового заказа весь текст и все условия контракта согласовываются в Москве, на проекте контракта получаются все визы всех отделов, визу советского заказчика, и только формальное подписание контрактов переносилось за границу. В командировку ехало в этом случае высшее руководство МИ. Контракт быстро подписывался, а далее руководство гуляло. За границей покупателя всегда принимают хорошо. Особенно на уровне руководящего состава.
В моей конторе импорта из капстран почти не было, поэтому командировки были в основном в страны СЭВ. Я не могу сказать, что временные загранкомандировки существенно улучшали материальное положение рядового состава. В странах СЭВ командировочному платили 10 рублей в сутки. 140 рублей за две недели или чуть меньше месячного клада. Согласитесь, что при частоте командировок раз в год эта сумма почти ничего существенного не добавляла. Кроме того, если командировочные, которые выплачивались в валюте страны по курсу Центробанка, оставались на руках у командировочного, а он должен был себя кормить по крайней мере утром и вечером (обедом обычно кормила принимающая сторона), то их нельзя было вывозить из страны, и они должны были быть потрачены внутри страны на подарки и сувениры. Я поехал первый раз в командировку через два с половиной года после поступления в МИ в ГДР. Поехал с группой специалистов из Минэнерго. Наша задача состояла в согласовании техусловий на поставку из ГДР электрофильтров для очистки дымовых газов котлов мощностью 50 МВт.
Конечно, все охотно ездили в командировки, которые позволяли посмотреть страну и вообще выехать за пределы железного занавеса. В ГДР или ЧССР, например, попить настоящего пива, купить чешскую хрустальную люстру или набор посуды из немецкого фарфора со знаменитыми мадоннами.
Длительные командировки. В МВТ в целом и в МИ в частности была целая система заграничных рабочих мест, куда каждые три-четыре года направлялся новый работник МИ взамен отработавшего свой срок сотрудника. К таким местам относились места представителей МИ в посольствах, торгпредствах, закупочных миссиях, а также места руководителей групп приёмщиков закупаемого оборудования. В странах, в которых МИ традиционно закупал большие объёмы оборудования, например, в ГДР и ЧССР в ряде крупных промышленных центров присутствовал свой руководитель группы приёмщиков от МИ. Существовал общий порядок ротации сотрудников МВТ. На каждый год и на четыре года вперёд составлялся план ротации, который рассматривался и утверждался треугольником объединения в составе председателя объединения, секретаря парторганизации и председателя профкома. Но, как бы сейчас сказали, вся фишка состояла в умении сотрудника попасть в этот список. И тут путей и подковёрных игр была масса, в которых принимали участие все сотрудники МВТ, включая центральный аппарат. Дети членов ЦК и министров, работники спецслужб шли вне очереди и в лучшие страны.
В МИ были некоторые негласные правила: секретарь парторганизации, председатель профкома и начальник отдела кадров, отслужив на этой должности три-четыре года, направлялись на постоянную работу. Также отправлялись сотрудники, окончившие вечернюю академию МВТ. Остальное решалось на усмотрение начальства и, как правило, способности и уровень образования сотрудника особенно не играли роли для выбора кандидатуры. Поэтому кто как устраивался. Кто-то безропотно тащил воз больших производственных нагрузок и этим заслуживал благодарность, а были и такие, которые подхалимничали или водили дружбу с начальством, например, походами в баню и пивные бары. Кто работал с соцстранами, уезжал обычно в соцстрану, в капстрану уезжали наиболее удачливые. Я уехал через тринадцать лет после поступления в МИ и после окончания академии. Уехал в Японию, одну из лучших капстран. Страну выбирал не я, обо мне позаботился и предложил мою кандидатуру заместитель генерального директора и одновременно начальник отдела конъюнктуры и цен Тер-Саркисов Ю. М. за мои заслуги, о которых я расскажу ниже.
Полагаю, настало время рассказать о моей непосредственной деятельности. В первый же день моего поступления в МИ я встретил Алексея Штродаха, который уже три года работал в МИ. Он перешёл на работу из «Мосэнерго», и думаю, что его тоже в МИ кто-то порекомендовал, но я его никогда не спрашивал об этом по соображениям морального этикета. Он в это время уже ушёл из конторы «Энергосила» и работал в отделе конъюнктуры и цен и был куратором конторы «Энергосила». Это означало, что он рассматривал все расчёты цен для контрактов на оборудование этой конторы.
В работе с ценами в МВТ существовал строгий порядок. Сбор всех конкурентных материалов и расчёт цены осуществлялся оперативным инженером, затем он проверялся куратором отдела цен (ОКЦ), затем директором или замдиректора конторы и затем начальником ОКЦ, и окончательно расчёт утверждал заместитель генерального директора МИ. Итак, пять подписей под каждым расчётом цен, и только при наличии такого рассмотренного и утверждённого расчёта куратор ОКЦ ставил свою подпись под проектом цены контракта, и только при наличии его визы на проекте контракта можно было начинать переговоры по согласованию цены контракта с иностранным партнёром и только при достижении расчётной цены, указанной в расчёте, контракт мог быть подписан. Вписать в контракт свою цену не было возможности ни у кого. Сейчас бы так.
Я очень обрадовался встрече с Алексеем, он был единственным знакомым мне лицом и уважаемым мною ещё со времён студенчества человеком. Он был моим первым наставником во Внешторге, и мы дружили все последующие годы и стали соратниками и единомышленниками в деле развития передовых методов закупки оборудования. При моей первой командировке в ГДР он был послан мне в помощь. Первую неделю я провёл в Лейпциге с делегацией от Минэнерго, а он чем-то был занят ещё, а потом мы встретились с ним на вокзале Лейпцига и поехали на поезде вместе в Берлин (Восточный) и там провели какие-то переговоры по ценам, на что, не помню. В Лейпциге я посетил картинную галерею и ещё раз посмотрел на знаменитую «Сикстинскую мадонну» Рафаэля. Впервые я увидел эту картину на выставке в музее Пушкина в Москве. Картину уже вернули из Москвы в ГДР. На мой взгляд, это самый лучший художественный шедевр человеческих рук. Очень много лет спустя я получил возможность увидеть «Джоконду» Леонардо да Винчи в Лувре под слоем пуленепробиваемых стёкол и в окружении тридцати-сорока туристов. Честно скажу – удовольствия не получил.
Берлин поразил меня в то время ещё сохранившимися развалинами. Было чётко видно, как наша армия пробивала прямые просеки среди улиц и домов от периферии к центру, разрушая всё на своём пути. Наше торгпредство располагалось недалеко от бывшей канцелярии Гитлера. А меня поселили в знаменитом ещё со времен Третьего рейха отеле «Адлон» рядом со знаменитой Берлинской стеной.
Отработав в конторе более трёх лет, я так и не приобрёл вкуса к оперативной коммерческой работе, тосковал по ОРГРЭС, вернее, по инженерной творческой работе и даже ездил туда, меня встретили очень хорошо и готовы были взять назад, но я понимал, что без командировок мне делать там было нечего. Места начальника цеха и его замов были заняты пожилыми и отъездившими свои командировки людьми, а мне было всего тридцать пять лет. Я делился своими настроениями с Алексеем. Он к этому времени закончил двухгодичные курсы повышения деловой квалификации и был переведён в эксперты. Он становился исполнителем как бы второго, неофициального замначальника отдела, так как по штатному расписанию в отделе цен был положен только один зам. На четвёртом году работы я пришёл к твёрдому убеждению и не без помощи Алексея, что единственная специализация во Внешторге, которая позволяет мыслить и анализировать, это цены, и Алексей поддержал меня. Он переговорил со своим начальником отдела, и тот не возражал на мой переход в ОКЦ, на что дал согласие и директор «Энергосилы», с которым, как и у Алексея, у меня не сложились отношения.
Здесь, чтобы было понятно, необходимо дать справку, как устанавливались цены во внешней торговле. Страны соцлагеря согласились, что внутренние цены каждой страны в силу специфики ценообразования в каждой стране не годятся для международной торговли, и в СЭВ изначально было решено торговать на базе мировых цен капиталистического рынка. Это означало, что для установления мировой цены любого товара в торговле между странами СЭВ необходимо было запросить ряд предложений с ценами на продажу аналогичного товара, произведённого различными капиталистическими фирмами для продажи на международном капиталистическом рынке. Мы запрашивали много предложений с ценами на капрынке на различные виды оборудования каждый год и почти ничего у них не покупали. Капфирмы знали эту ситуацию и шутили, что даже если коммунизм победит во всём мире, нам надо оставить одну капстрану, чтобы узнать рыночную капиталистическую цену на товар, произведённый в соцлагере.
В мире нет абсолютно одинакового товара, особенно на сложное машинно-техническое оборудование. Поэтому, чтобы установить мировую цену на конкретный товар, произведённый в соцлагере, надо было сравнить и главное оценить все преимущества и недостатки капиталистического аналога, чтобы установить истинную цену на предложенный в СЭВ товар. Такой анализ представлял собой статистическую подборку аналогов и математическую обработку этих аналогов с целью приведения цен аналогов к базе с показателями закупаемого в стране СЭВ оборудования, то есть результатом анализа должно было стать определение условной гипотетической цены товара капрынка на аналогичный реальный товар СЭВ.
Чтобы было окончательно понятно, приведу простейший пример на примере автомобиля, хотя МИ автомобилей никогда не покупал. Допустим, нам надо купить автомобиль фирмы «Шкода» (тогда это был товар страны СЭВ). Фирма нам назначила цену, и нам надо проверить эту цену, то есть соответствует ли предложенная цена автомобиля «Шкода» средней мировой цене на аналогичный автомобиль на капрынке или нет. Что надо сделать? Проверить уровень цен на аналогичное по техническим показателям авто. Мы подбираем на рынке модели аналогичного класса других производителей, например, «Рено», «Фольксваген», «Хендай». За основу подбора аналогов принимаем модели, у которых примерно равные с моделью «Шкоды» мощность двигателя и одинаковый тип привода и кузова. А далее составляем подробные сравнительные характеристики выбранных авто. Туда могут войти объём салона, вид коробки передач (механика или автомат), количество дверей, наличие противокоррозионной обработки кузова и тип краски, материалы отделки салона, шумоизоляция, наличие кондиционера, подогрев сидений, диски литые или стальные и так далее.
Затем всем различиям даётся конкретная оценка в рублях, и она вводится в виде поправки к цене конкурента со знаком плюс или минус. Размер таких поправок является величиной объективной и всегда определяется либо по рыночным данным, либо по рекомендациям экономической литературы. Кроме того, вводятся коммерческие поправки: на базис поставки, условия гарантии, платежа и так далее. Введя все необходимые поправки, мы получим условные (гипотетические) цены фирм «Рено», «Фольксваген» и «Хендай», как если бы они произвели на своих заводах автомобиль с точно такими же техническими характеристиками, как у «Шкоды», и предложили их на тех же коммерческих условиях, как «Шкода». Сравнивая эти условные цены с реальной ценой «Шкоды», можно сделать достаточно точный вывод об уровне цены автомобиля, предложенного фирмой «Шкода» на мировом рынке.
Из этого примера видно, что перед аналитиком по ценам стояли следующие основные задачи:
1. Грамотно собрать информацию на капрынке на товарные аналоги.
2. Хорошо изучить все технические показатели закупаемого оборудования, которые влияют на его стоимость.
3. Получить на рынке или найти в экономической литературе (на Западе издавались журналы и книги по расчёту цен на комплектные заводы и отдельное оборудование) ценовые поправки на разницу в технических характеристиках или комплектации.
4. Математически обработать собранную информацию для приведения цен капрынка в условно сравнимый, то есть в условно равный вид цены на товар с характеристиками страны СЭВ или, в случае закупки в капстране, на товар, выбранный к покупке на капрынке.
В результате математической обработки получались условные цены, которые назывались приведёнными, и минимальная из них или усреднённая и утверждалась в наших расчётах в качестве высшего предела цены контракта для товара страны СЭВ или товара из капстраны. На практике мы всегда стремились купить по цене ниже расчётной. Ниже я приведу примеры, когда нам удавалось заключать контракты по ценам гораздо ниже расчётных.
Я полагаю, что в рамках данного изложения нет ни интереса, ни смысла рассказывать все основы методологии сравнения рыночных цен. Можно только добавить, что математический аппарат был достаточно прост, и мы вначале считали на логарифмических линейках и арифмометрах, но постепенно переходили на компьютерную обработку исходных данных и компьютерное хранение исходных данных. А дальше все расчёты и методологии выполняли на ПК, что значительно и упростило, и уточнило работу с ценами. Все статистические данные с рынка тоже хранились в памяти компьютера, что значительно упрощало поиск нужной информации. Методологических проблем по определению поправок при сравнении цен было море, и поиск их объективных данных представлялся весьма интересной и трудной задачей, которая была доступна далеко не всем оперативным сотрудникам, и тогда на помощь им должен был прийти сотрудник ОКЦ. Не надо также забывать, что наши партнёры и продавцы по СЭВ готовили аналогичные расчёты, и ошибки в наших расчётах были недопустимы.
Переговоры с продавцами по согласованию цен благодаря такому анализу носили строго доказательный характер с обеих сторон, часто с привлечением технических экспертов. Вообще говоря, переговоры по ценам на сложное оборудование – это целая наука в сочетании с практическим опытом.
Переход на работу в ОКЦ дал мне возможность заниматься аналитической работой и освободил от массы ненавистной мне работы, в которой я себя чувствовал большей частью мальчиком на побегушках. Но надо сказать, что работа в ОКЦ считалась в МВТ второстепенной, и переход на работу из оперативной конторы в ОКЦ был скорее понижением в должности, чем повышением.
Шёл 1973 год, и я, казалось, стал привыкать к новой системе и влезать в проблемы работы с ценами. Съездил с директором «Энергосилы» в командировку в ГДР, где согласовывал цены на новые модификации транспортных дизелей. В ОКЦ пришёл новый и умный молодой начальник, выпускник МВТУ им. Баумана, Тер-Саркисов Юрий Михайлович. Как вдруг и абсолютно неожиданно для меня грянул гром среди ясного неба. На конъюнктурном совещании, состоявшемся при председателе «Машиноимпорта» по вопросу годового пересмотра цен по ряду товарных позиций номенклатуры конторы «Энергосилы», я, естественно, присутствовал, как куратор от ОКЦ. Такие совещания регулярно проводились при пересмотре или установлении новых цен на большие объёмы импорта в суммах, превышавших миллион валютных рублей. Помню, проблема была хорошо проработана, вроде все были согласны с расчётами цен, и совещание должно было носить формальный характер, закреплявший принятые на стадии проработки решения.
Директор конторы запаздывал, и вдруг, не начиная совещания, председатель начал речь о том, что, мол, есть у нас сотрудники, которые не болеют за общее дело, ставят только палки в колёса и думают только о том, чтобы ездить по командировкам. Это был удар в мою сторону, я сразу это понял, хотя моё имя не было названо. Впервые за эти годы я был приглашён на совещание к председателю, и за всё время работы в МИ я с ним в рабочем порядке до этого момента не общался. Такого позора я до сих пор не встречал, бывало, что людей журили и прорабатывали, но ни разу в такой грубой форме. Тогда меня просто душила обида, я вышел из кабинета как оплёванный. Моего начальника на совещании не было, все промолчали, и никто не заступился за меня.
Потом, но не сразу, я понял всю ситуацию и почему директор «Энергосилы», а я до сих пор убеждён, что это был он, пошёл на этот шаг и науськал на меня председателя. Дело в том, что система работы с ценами в части импорта в МВТ объективно носила противоречивый и парадоксальный характер. С одной стороны, требовалось покупать товары по возможно минимально низким ценам, и это естественно для покупателя, а с другой стороны, это никак не поощрялось, а на практике приносило ряд серьёзных проблем в работе конторы. Чем ниже цена, тем труднее её получить от поставщика, тем менее охотно он заключает и выполняет заказ, появляется опасность задержки как в размещении, так и в исполнении заказа или в потере качества товара. А у нас ведь план, и его выполнение ценится превыше всего. Поэтому оперативная контора и руководство объединения, конечно, негласно выступало за более высокие цены, тем более что при более высоких ценах объединение получало большую сумму комиссионных, которые выплачивались объединению в виде процентов от суммы контракта. Вот такой был парадокс. Выходило, что в объединении только ОКЦ, которое никак не отвечало за выполнение плана, стояло на страже низких цен, а его позицию контролировало и защищало только Главное управление конъюнктуры и цен МВТ.
И моё предположение относительно действий директора заключается в том, что он почувствовал во время совместной командировки мою склонность к аналитике и силу в анализе и решил от меня избавиться таким путём. Он зна л, что я человек гордый и не смирюсь с таким приговором. Вскоре после этого совещания к нему приходил посетитель, не знаю, по какому вопросу, но этот человек позже подошёл ко мне, представился начальником главка Минэнерго, а именно начальником Главзагранатомэнерго, нового главка, специально созданного в Минэнерго для строительства атомных электростанций за рубежом. Он сказал, что ищет замначальника отдела по импорту оборудования для АЭС, в том числе строящихся за рубежом.
Тогда разворачивалось строительство АЭС в ряде стран СЭВ, и в Финляндии строилась АЭС «Ловииса».
Он пригласил меня на встречу в Минэнерго, после беседы со мной он предложил мне эту должность с окладом в 240 рублей плюс премии на уровне министерских. А я получал тогда по-прежнему свои 160. К этому времени я уже был женат, жена работала тоже во Внешторге и получала те же 160 рублей. В 1972 году у нас родился ребёнок, и денег нам катастрофически не хватало. Всё сошлось, и я принял решение. Мой начальник отдела ОКЦ отговаривал меня, убеждая, что денег я всё равно не увижу, что все обиды пройдут и что я нужен отделу. За год, что я с ним проработал в отделе и под его началом, он успел оценить мои способности к аналитике. Я тогда ещё не понимал, что этот человек собирался и был способен поднять работу отдела цен на небывало высокий уровень. И я ушёл из Внешторга.
В новом главке царила полная неразбериха. Начальник главка оказался очень слабым организатором, соответственно и отдел импорта толком не знал, что делать. Мой начальник отдела был отличный парень и хороший техник, но почему-то увлекался установкой связей с нашими отечественными заводами, выпускавшими оборудование для АЭС, хотя в составе главка был и отдел по экспорту оборудования для АЭС. Вскоре для Минэнерго выделили валюту для закупки арматуры на свободно конвертируемую валюту для её установки на АЭС «Ловииса» (Финляндия). Подготовить перечень и количество арматуры и технические требования на её закупку поручили нашему отделу. Внешнеторговую сделку должен был осуществить «Машиноимпорт». В его составе была контора по импорту арматуры для всей нашей промышленности.
Инженеры моего отдела занялись подготовкой списков по типам и количеству арматуры, а я занялся подготовкой техтребований. Главная трудность заключалась в том, что по требованию финской стороны всё оборудование АЭС «Ловииса» должно было быть изготовлено по американским стандартам ASME c использованием материалов по стандартам ASTM. Соответственно это требование сохранялось и для закупки арматуры[3 - Это требование сослужило нашей промышленности большую пользу. Заводы, участвовавшие в поставках оборудования на АЭС «Ловииса», прошли процедуры международных агентств по сертификации их на право выпускать продукцию со штампом ASTM или сертификатом ASME. Эти заводы имеют возможность поставлять свою продукцию за рубеж. К ним относится Ижорский машиностроительный завод, он изготавливает корпуса атомных реакторов типа ВВЭР и насосы первого контура, а также реакторы в нефтехимии. Тогда получили сертификацию также Волгоградский и Сумской машиностроительные заводы.].
Но моя проблема на тот момент состояла в том, что наши проектные организации выполняли подбор арматуры к заказу по проекту АЭС «Ловииса», основанному на наших ГОСТах и ТУ. Поэтому первоначальная спецификация была составлена на базе отечественных типоразмеров, ТУ и ГОСТов, а надо было купить и поставить арматуру, которая была изготовлена по американским стандартам, которые были неизвестны нашим проектировщикам. Требовалось увязать одно с другим. Ясно было одно: свойства и качество закупаемой арматуры должны быть не ниже или гарантированно выше наших требований и стандартов. Я поехал в МИ, и контора по импорту арматуры снабдила меня томами ASME в части арматуры, вернее, разделом для сосудов, работающих под давлением, и ASTM в части сталей для использования в радиоактивных средах, несмотря на то, что арматура закупалась для второго контура. Кроме того, там я получил также технические требования по действующим контрактам на поставку различных типов арматуры для нефтехимии. Подобрать аналоги по сплавам мне помогли специалисты главного технического управления Минэнерго. Они сами связывались с нашими ведущими металлургами.
Помогло то, что упомянутые заводы уже наработали ряд аналогов на стали, например, на корпуса реакторов. Технические условия я, можно сказать, собрал сам из контрактов и технических предложений ведущих капиталистических фирм, сравнив их с нашими ТУ и учтя дополнительные требования наших ТУ. Но в основном требования по качеству и по проверке качества у капфирм были гораздо выше отечественных. Мы сильно отставали в производстве современной арматуры. Конечно, я подстраховался и завизировал эти ТУ у наших ведущих специалистов по арматуре.
Получился довольно большой труд, так как каждый вид арматуры имел свою специфику в ТУ. Например, шаровые краны, запорные вентили или шиберные задвижки имели совершенно разные методы испытаний плотности или гарантированное число рабочих циклов и так далее. Затем я перевёл всё это на английский язык, чем очень обрадовал МИ. Вся работа заняла у меня около шести месяцев. МИ вскоре разместил заказы на арматуру, и мои ТУ были включены как часть контракта, обязательная к исполнению. Эти ТУ с небольшими изменениями и дополнениями служили ещё долгое время для поставок арматуры по импорту. Мои усилия в области изучения американских ГОСТов не пропали и для меня даром. Мне эти знания пригодились в дальнейшей работе и особенно – в конце моей карьеры, когда я работал в американской фирме «Дженерал электрик» и закупал в России оборудование по американским стандартам.
Несмотря на этот маленький успех, в целом за эти шесть месяцев я понял, что министерская работа не по мне, как сейчас говорят: не моё. По знаку зодиака я Рыба, а знак состоит из двух рыб: одна плывёт вправо, а другая в прямо противоположную сторону. И я попросился обратно в МИ, забыв о деньгах и обидах.
Надо сказать, что у кадровиков системы МВТ существовало жёсткое правило: уволившихся из МВТ обратно не брать. Я обратился к своему бывшему начальнику ОКЦ Тер-Саркисову Ю. М., и он согласился пробить этот вопрос у руководства МИ. К счастью, к этому времени председатель, который, можно сказать, выгнал меня, уехал торгпредом в какую-то капстрану, а новый был молодой и прогрессивный. Думаю, директора «Энергосилы» никто не спросил, а других врагов у меня не оказалось, и меня взяли обратно. Это было в начале 1974 года. Причём, видимо, директору конторы арматуры так понравилась моя подготовка ТУ для арматуры, что он предложил мне место в конторе арматуры, но я остался верен ОКЦ и вернулся на прежнее место. За помощью к отчиму я на этот раз не обращался и, полагаю, он не стал бы встревать, мол, сам уходил, сам и возвращайся.
Ещё в 1973 году Мингаз подписал большие контракты на поставки газа в Европу, и в стране началось бурное строительство газопроводов в сторону Европы. Для этого требовались трубы и газоперекачивающие агрегаты (ГПА), которые устанавливаются на газопроводе в среднем каждые 100 км. Наша промышленность производила такие агрегаты мощностью 7 МВт, но их катастрофически не хватало, и правительство выделило валюту на приобретение на капрынке труб и ГПА. В то время ГПА, правда, в небольших количествах и небольшой единичной мощности, МИ покупал в ЧССР, и именно контора «Энергосила» занималась этим товаром. ГПА состоит из центробежного компрессора, сжимающего газ до 100 атмосфер, газовой турбины как двигателя компрессора и набора сопутствующего оборудования (рама, арматура, система управления /КИПиА/, маслосистемы и др.). В этом агрегате самым сложным и дорогостоящим элементом была газовая турбина.
В 1974 году Мингазу для закупки газоперекачивающего оборудования было выделено 250 млн долларов, и для МИ такой огромный заказ на капрынке был впервые. Руководство МИ, да и руководство МВТ придавало этому заказу огромное значение. На эту сумму надо было купить 22 ГПА единичной мощностью 10 МВт и некоторое общестанционное оборудование для трёх газоперекачивающих станций (ГПС). В общестанционное оборудование входили: шаровая арматура большого размера на входном и выходном газопроводе станции, входные очистные скрубберы, охладители газа, который нагревается во время сжатия, система станционных газопроводов, электрика, КИПиА и так далее. Заказ надо было разместить как можно быстрее, сроки строительства газопровода поджимали. Заказ находился на контроле в ЦК.
Ситуация на рынке на этот товар была не в пользу покупателя. Американская фирма «Дженерал электрик» (ДЭ) была практически монополистом в области ключевой позиции: газовая турбина. Производителей газовых турбин на Западе насчитывалось, может быть, более десятка, но все они выпускали одновальные газовые турбины для производства электроэнергии, где газовая турбина и электрогенератор сидели на одном валу и работали на постоянных оборотах. Для привода газоперекачивающих компрессоров требовались двухвальные турбины, позволявшие регулировку оборотов и соответственно регулировку нагрузки компрессора. В то время только ДЭ выпускала двухвальные турбины такой мощности. Она их производила для строительства газопровода Аляска – США и для установки на военных судах. Поэтому именно ДЭ дала нам предложение на поставку этого оборудования.
Как уже мною отмечалось, согласно существующему в МВТ и МИ порядку установления цен необходимо было проанализировать цену предложения ДЭ на базе цен конкурентов, то есть цен мирового рынка, и определить расчётную цену для её утверждения. Без утверждённой расчётной цены выходить на переговоры с поставщиком о цене закупки запрещалось. Но прямых конкурентов не было, как не было достаточно и времени, чтобы попробовать проработать рынок, то есть запросить предложения на аналогичное оборудование у других производителей в мире. Да и опыта расчёта цен на сложные комплектные установки у нас ещё не было. МИ всегда закупал только отдельные машины. Но расчёт цены надо было делать и выполнить его поручили мне, как куратору конторы «Энергосила» со стороны отдела конъюнктуры и цен.
Наступил мой звёздный час. В помощь мне направили старшего инженера конторы «Энергосила» Самсонова О. Н., с которым мне очень повезло. Он был выпускником МВТУ Баумана, окончил аспирантуру по газовым турбинам и блестяще владел американским языком. Он в составе своей семьи (его отец работал в комиссии по ленд-лизу) жил в США и учился в американской школе с 1944 по 1947 год. Я не оговорился насчёт языка, потому что нас учили классическому английскому языку, а он обладал живым американским сленгом. Дело дошло до того, что когда он пришёл сдавать экзамен по языку в МВТ (а нам за знание языка, но только в случае сдачи экзамена не ниже чем на 4, каждые три года платили надбавку в размере 10 % к окладу), ему наши преподаватели поставили тройку, потому что наполовину не поняли, что он говорил. Ну а мне с ним просто повезло, потом мы стали друзьями и дружили вплоть до его кончины в 2013 году.
На предварительном конъюнктурном совещании в составе начальника ОКЦ Тер-Саркисова Ю. М., эксперта А. Штродоха и меня было принято моё предложение попробовать расчленить предложение американцев на отдельные позиции и эти отдельные позиции оценить на базе существующих в МИ или других объединениях МВТ конкурентных материалов (контракты, предложения, информационные публикации и так далее). Учитывая сжатые сроки размещения заказа, мы с Олегом Самсоновым попросили разрешить нам работать на дому, чтобы никакие другие дела не отвлекали нас. Председатель МИ был так озабочен этим заказом, который был на контроле не только у руководства МВТ, но и в Совмине и в ЦК КПСС, что принял беспрецедентное решение и разрешил нам работать на дому.
Мы работали на квартире моего отчима, который, как всегда, работал в ЧССР. Квартира была расположена на Калининском проспекте (ныне Новый Арбат). Нам было удобно бегать за материалами и консультациями в МИ. Кроме того, нам и техникам Мингаза разрешили встречи для переговоров с фирмой на территории московского представительства фирмы ДЭ. Вот здесь условия для переговоров были близкими к показанным в фильме: и кофе, и американские сигареты, и бутерброды, если наступало время обеда. Техники Мингаза вели переговоры по уточнению технических деталей, составлению разделительной ведомости по объёмам поставки, условиям и местам стыковки американского и отечественного оборудования. В общем, готовили технические приложения к контракту. Но они нам помогали, уточняя характеристики или объёмы поставки в отдельных группах оборудования. Наша задача с Олегом была получить от американцев разбивку их общей цены на отдельные цены по отдельным видам оборудования. Разбивку оборудования мы с Олегом специально выполнили так, чтобы нам было возможно легче и точнее подсчитать цены на базе конкурентных материалов. Американцы удивились нашему требованию и долго упирались, запрашивали центр, но в конце концов сдались и предоставили разбивку цен по группам оборудования. Их было более двадцати. Конечно, её пришлось уточнять, но в общем она нас удовлетворила.
Конкуренцию мы собирали, что называется, с миру по нитке. Например, трубы, фитинги и другие трубопроводные элементы нашли в «Технопромимпорте», который закупал прокат и трубы. Точно не помню, но, по-моему, близкие аналоги на входные (по газу) очистные скрубберы мы нашли в «Техмашимпорте». Близкая по параметрам арматура нашлась в конторе арматуры МИ и так далее. Компрессоры успели запросить у пары изготовителей, у которых в Москве были свои представительства, так получалось быстрей. Конечно, по некоторым позициям пришлось воспользоваться справочными материалами. Так, например, справочная цена газовой турбины ДЭ была опубликована в журнале GAS TURBINE WOLRD, который мы раздобыли через знакомых фирмачей, позднее они нас подписали на этот журнал, где было много полезной информации, и мы многие годы его получали. Впоследствии благодаря любезной помощи наших иностранных партнёров мы получили, конечно, на английском языке несколько специальных экономических работ по расчётам цен на различные виды оборудования, которые очень помогали мне в дальнейшей работе. А сейчас это было только начало, и я прекрасно отдавал себе отчёт в том, что расчёты ряда групп ввиду отсутствия близко сопоставимых аналогов носят весьма приблизительный характер, но я утешал себя мыслью, что плюсовые и минусовые ошибки по отдельным группам при сведении результатов расчётов в единое целое нивелируют размер общей ошибки.
Была также общая проблема. Я отлично понимал, что цена одного и того же оборудования у непосредственного изготовителя и генпоставщика (то есть цена у фирмы, которая сама купила это оборудование у изготовителя и перепоставила его нам) не могут быть равными по объективной причине. Генпоставщик всегда несёт дополнительные затраты. Но каков размер надбавки? У меня на тот момент таких данных не было.
Это потом, когда я набрал фактический материал и получил коммерческую литературу, я в своей дипломной работе при завершении обучения в академии МВТ показал эту разницу, пытаясь доказать, насколько выгоднее потребителю (покупателю) самому отдельно покупать проект на комплектную установку и на основании проекта самому закупать оборудование у непосредственных изготовителей. Какова была реакция на мой диплом? Прямо противоположная. Председатель МИ ко мне очень хорошо относился и поэтому всего лишь изъял мой диплом из канцелярии академии и спрятал в своём сейфе (правда, предупредив меня об этом). Он увидел в моих исследованиях намёк, что МИ покупал всё очень дорого. Но это было не совсем так. Он просто до конца не понял.
Мы покупали относительно дорого потому, что покупали комплектом у генпоставщика, а не напрямую у непосредственных изготовителей оборудования. Наш Мингаз никак не хотел идти более сложным и более ответственным путём раздельных закупок, но зато и более дешёвым (по разным данным и по моему собственному опыту удешевление при прямых закупках оборудования составляет от 20 до 40 % от общей цены).
Конечно, при заказе через генпоставщика вся ответственность по работе объекта и гарантиям ложится на генпоставщика. Мингазу это было удобно. Достаточно было сказать:»Заверните мне конфетку», – и дальше только требовать и ничего не делать, и ни за что не отвечать. А экономия валюты? Валюта тогда была не Мингаза, а государственная, поэтому Мингаз это не волновало. Была и другая объективная причина: наши инженеры не были готовы выбирать иностранное оборудование, выполненное в стандартах и нормах США или немецких ДИН.
Ну а тогда, в 1974 году, мы с Олегом закончили расчёт через полтора месяца, начальник ОКЦ передал расчёт на первоначальную экспертизу Алексею Штродаху, он одобрил, да и не мог не одобрить, потому что я обговаривал с ним многие принципиальные моменты расчёта. Далее его смотрел начальник отдела, и было конъюнктурное совещание МИ под руководством заместителя генерального. Протокол конъюнктурного совещания был направлен в главк МВТ по ценам и конъюнктуре, и там назначили министерское конъюнктурное совещание под руководством самого министра МВТ. Сейчас бы так контролировались цены, и воровства никакого не было бы. Такое количество проверяющих людей не подкупишь.
Доклад на совещании было поручено провести мне, как автору расчёта. Для наглядности я на большом ватмане подготовил финальную таблицу результатов расчёта цен по группам. Министром МВТ тогда был Н. Патоличев, который управлял МВТ ещё при Сталине. Для уровня моих тридцати семи лет он мне показался стареньким и добрым человеком. Вряд ли он что-то понял из моего стремительного доклада, так как мне отвели на него всего лишь двадцать минут, прения тоже не заняли много времени. В общем, всё получилось, как по Пушкину: «Старик Державин нас заметил и, в гроб сходя, благословил». Да, после размещения заказа все участники сделки были отмечены, и я лично был удостоен благодарности министра с записью в трудовую книжку, что впоследствии помогло мне в поступлении на курсы немецкого языка и в Академию внешней торговли.
