Что такое «бесцеховая машина»? О теории и практике бесцехового управления предприятием.

Таким образом, отсутствие сервисного обслуживания оборудования никак не связано с внедрением бесцехового управления на отечественных предприятиях – оно связано лишь в разными формами и объемами вовлечения ремонтного персонала в процесс обеспечения работоспособности оборудования. Понятно, что при наличии сервисного обслуживания привлечение собственного или привлеченного ремонтного персонала используется в меньшей мере, а качество обслуживания – выше. Однако в любом случае ключевая роль в определении и планировании работ по ремонту и техобслуживанию, в контроле их качества в условиях бесцехового производства принадлежит службе владельцев оборудования производственно-технического блока предприятия. Возможно, уже в обозримом будущем под давлением конкуренции и необходимости постоянного подъема производительности труда, отечественным предприятиям удастся наладить систему сервисного обслуживания оборудования от предприятий-поставщиков и организационно-интеллектуальные ресурсы БСУ способны сыграть ключевую роль в этом сложном процессе.

Является ли цех «автономным хозяйством»?

Один из уважаемых оппонентов оспорил мой тезис о том, что цех является автономным хозяйством, совмещающим в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования. Суть возражения в том, что цех задействован в общей цепочке создания ценностей для потребителя и поэтому не может быть автономным. Здесь следует напомнить смысл понятия «автономия» – это не полная самостоятельность, а относительная – именно по тем функциям, которые перечислены выше. Эти функции прямо зафиксированы в положении о цехе. Выполнение цехом всех указанных функций позволяет рассматривать его как относительно самостоятельную производственную единицу на выделенном ему технологическом переделе. Например, производство тепловой энергии (котельный цех), производство механической энергии (турбинный цех), производство электрической энергии (электроцех). При этом неважно, что на различных предприятиях эти цеха могут комбинироваться, иметь другие названия (например, на Омском нефтезаводе укрупненные цеха назвали производствами). Однако это не меняет сути дела – эти подразделения остаются частями, фрагментами общего процесса производства конечного продукта, а конкретная практика выполнения комплексных функций цеха по-прежнему зависит от субъективных характеристик начальника цеха, а не от формальных тезисов промышленной политики предприятия. Именно в этом заключается подлинная автономия цеха, порождающая неустранимые различия между цехами в области сложившихся практик управления вверенным оборудованием и персоналом, в организации и качестве проводимых ремонтов, в планировании и координации работ. Поэтому взаимосвязь цехов в процессе движения производимого продукта через технологические переделы вовсе не означает отсутствия их автономности – она лишь маскирует реальную фрагментарность единого производственного процесса.

Бесцеховое производство устраняет эту фрагментарность, развязывает узел функций цеха, выводит каждую из функций в самостоятельную, сквозную горизонталь управления. Это позволяет трансформировать положения промышленной политики предприятия из формальных лозунгов в практическую деятельность каждой из служб БСУ за счет централизованного управления и контроля сквозного процесса производства по воссоединенным в единую линию технологическим переделам.

Поскольку БСУ применяется ко всему процессу производства продукта и охватывает все технологические переделы, которые он проходит, эту систему никак нельзя назвать одноцеховой, как это делают некоторые комментаторы. Цех – это очевидная часть, фрагмент процесса производства, но отнюдь не само производство в его полном, законченном виде. В анализе проблем управления как и в любых сложных проблемах следует избегать терминологической путаницы и придерживаться устоявшихся, естественных трактовок ключевых понятий.

Возможна ли жизнь без начальника?

Внедрение бесцехового производства осуществляется по методике, созданной на основе практического опыта реформирования предприятий непрерывного цикла производства (См.: А.Н.Фомин. «Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России». М.: Эдитус, 2019, с.55-57). Методика описывает различные этапы внедрения БСУ – от принятия решения об открытии проекта до полного перехода предприятия на новую структуру управления. Как показал опыт этой работы, одно из наиболее трудных для понимания положение бесцеховой концепции управления – отказ от самого принципа цехового или объектового деления производственного процесса. Естественно, что в этом случае закрывается и сам институт начальников цехов – автономных производственных объектов. На этой почве у некоторых руководителей возникает своеобразная «паническая атака» – как может жить предприятие без начальника объекта, концентрирующего у себя все нити управления вверенным хозяйством: зданиями и сооружениями, оборудованием, персоналом и несущим за это хозяйство полную ответственность? Безусловно, вопрос об ответственности за объект – главный в этих сомнениях. Принцип единоначалия широко представлен в общественном сознании – от политики и экономики до семейных отношений. Он проверен временем и не вызывает сомнений в своей правомерности. Однако на отечественных производственных предприятиях этот принцип до недавнего времени применялся исключительно к объектам управления – цехам, составляющим в своей совокупности мозаичную картину единого процесса производства продукта.

Бесцеховая структура в корне меняет эту привычную схему – единоначалие применяется не к управлению объектами-цехами, а к управлению сквозными горизонтальными процессами создания потребительского продукта. Иначе говоря, стандартный функционал цеха разделяется на 4 составляющих, представленных службами бесцеховой структуры. Вместо начальников цехов появляются руководители централизованных служб, на смену ответственности за автономный объект как составную часть процесса, приходит ответственность за единый процесс, объединяющий все технологические переделы по конкретным функциональным направлениям.

В новой системе управления бывший цех работает без привычного начальника: оборудование управляется операторами под руководством начальника дежурной смены, инженеры службы владельцев оборудования обеспечивают работоспособность техники, зданий и сооружений с привлечением необходимых ресурсов ремонтной службы, планирование и координацию работ на этом участке технологического процесса ведут специалисты соответствующей централизованной службы.

Таким образом, бывший цех живет без начальника – благодаря согласованному исполнению своих функций службами БСУ, каждая из которых управляет собственным сквозным производственным процессом, не пересекающимся с другими и не дублирующими их.

Где «идеально» применима бесцеховая структура?

В одном из отзывов на мои работы по БСУ было высказано мнение, что необходимым условием для внедрения бесцехового управления является монопроизводство, т.е. производство без технологически переделов. Примерами таких производств названы выработка электроэнергии и «обслуживание водоснабжения города». Утверждение неверное, поскольку не существует производств без технологических переделов. Всякий конечный общественно-полезный продукт, прежде чем стать таковым, проходит ряд производственных преобразований. Так, на водоканалах вода сначала добывается (из скважин или рек и озер) и фильтруется (первый передел), затем подается потребителям через систему производственных станций (второй передел), после потребления вода отводится через канализационную сеть (третий передел) и, наконец, доводится до природоохранных кондиций на очистных сооружениях (четвертый передел). На первый взгляд на электростанциях дело обстоит иначе: сама по себе полученная электроэнергия не испытывает никаких переделов – ее получают в готовом виде на клеммах генераторов. Но если мы захотим получить электроэнергию с генератора, не установив его в конце технологической цепочки: тепловой котел – турбина, то ничего не получим. Это значит, что получение электроэнергии с генератора является заключительным технологическим переделом, которому предшествуют переделы производства тепловой энергии (котлы или реакторы) и производства механической энергии турбины, вращающей генератор, производящий конечный продукт. Каждый из этих этапов получения электроэнергии является очень сложной технологической системой, которую естественно рассматривать как технологический передел общего процесса производства электроэнергии.

Но БСУ применима на крупных предприятиях любого профиля не потому, что не существует монопроизводств, а потому, что она предполагает наиболее эффективный способ соединения людей и оборудования в производственном процессе. При этом эффективность БСУ проявляется наиболее очевидным образом на предприятиях непрерывного цикла производства с большим количеством персонала и сложного дорогостоящего оборудования, что доказывает мировая практика и первые шаги по внедрению бесцехового производства на отечественных предприятиях. Это справедливо и для металлургических комбинатов, и для горно-добывающих предприятий. Сложность и многопрофильность таких предприятий не является препятствием для внедрения БСУ, хотя это и «трудно представить». В их сложносоставной структуре выделяются основные, стержневые производства и каждое из них реформируется по бесцеховым принципам. При этом все вспомогательные, сервисные подразделения выводятся из сферы управления основным производством, что позволяет сконцентрировать внимание на главном, стратегическом направлении, быстрее и качественнее решать проблемы повышения производительности и конкурентоспособности всего предприятия. Для желающих готов детализировать эту схему внедрения БСУ.

Наконец, заключительное замечание по поводу курьезного мнения о том, что БСУ «идеально подходит для малого бизнеса с численностью персонала до 100 человек». Этот вывод сделан на основе документа более чем 60-летней давности – Постановления Совета Министров СССР от 6 ноября 1958 года «О введении на промышленных предприятиях бесцеховой структуры управления производством». Суть того документа заключается в том, что на малых и средних промышленных предприятиях ликвидируется цеховой уровень управления из цепочки: предприятие – цех – участок. В результате руководство предприятия напрямую управляет участками, минуя уровень цехового начальства. Иначе говоря, принцип фрагментирования общего процесса производства остается в силе, но согласно Постановлению, фрагментация снижается до уровня более мелких составных частей производства, называемых участками.

Какое же отношение имеет вышеописанная бесцеховая структура к современному, процессному пониманию бесцеховой структуры? Отвечаю: никакого. Такое нередко бывает в развитии языка, когда один и тот же термин кардинально меняет свое значение. К сожалению, некоторые мои оппоненты не дают себе труда глубже разобраться в этом вопросе.

Что касается вопроса о применимости БСУ на предприятиях малого и среднего бизнеса, то здесь требуется конкретный анализ конкретных производств, чтобы понять, насколько экономически и организационно целесообразно хотя бы частичное применение на них принципов этой структуры.

Время действовать

Подводя итоги краткому обзору наиболее существенных критических замечаний по поводу возможности и целесообразности внедрения бесцехового производства на российских промышленных предприятиях, скажу следующее: у этой системы управления нет никаких содержательных, смысловых и нормативно-правовых ограничителей. Все обнаруженные в опыте ограничители имеют социально-психологический характер, которые вполне преодолимы при правильной организации проекта.

Хотелось бы довести до читателя простую мысль: бесцеховая структура – это технологическая платформа управления нового поколения, поэтому только на ее основе возможна полноценная конкуренция по производительности и общей экономической эффективности производства с лучшими компаниями мира. Эта платформа создает новое качество развития предприятия, раскрывает его горизонты. Поэтому разнообразные варианты совершенствования цеховой структуры, чем занимаются многие предприятия – тупиковый путь. В этой связи мне вспоминается разговор с директором одного из крупных российских предприятий. Когда я сказал, что БСУ обеспечивает как минимум 10% роста производительности уже на первом этапе ее эксплуатации, он ответил, что 10% – это слишком мелко для масштабов его производства, поэтому не стоит с этим связываться. Аналогичное мнение я получил от одного заслуженного профессора, который заметил, что 10% роста производительности – это слишком мало, «нам нужен рост в разы». Что тут сказать? Политика «большого скачка» оказалась утопией даже у китайцев с их феноменальной целеустремленностью и дисциплиной. Единственно реальный для нас путь – оставить пустые надежды на чудо и обеспечить постепенное, системное движение к максимальной эффективности производств на стратегически верно выбранной технологической базе управления предприятиями. При этом потребуются воля и терпение на отладку и обкатку «бесцеховой машины», чтобы получить от нее максимальный эффект по всем производственно-экономическим критериям.

Статья 5.

Управление рисками при внедрении бесцехового производства

Сокращение численности персонала

Уникальная структура управления или типовая стандартизированная структура?

«Потеря управляемости»

Риск ошибочных решений при внедрении бесцехового управления

Каждый руководитель, вступающий на путь крупных структурных преобразований предприятия на основе принципов бесцеховой структуры управления (БСУ), в той или иной мере испытывает естественную тревогу за судьбу этого проекта. Все ли хорошо продумано и спланировано? Правильно ли подобрана команда? Как поведут себя люди? Как не допустить снижения стабильности производства, его управляемости? Как заинтересовать персонал и вовлечь в процесс преобразований? Как избежать крупных ошибок в начавшихся преобразованиях? Короче говоря, речь идет о рисках проекта и способах их минимизации, т.е. об управлении рисками.

Мой десятилетний опыт работы по тематике бесцехового производства приводит к однозначному выводу, что магистральный путь минимизации рисков при внедрении БСУ – это твердо усвоенные менеджментом предприятия знания: знание целей, содержания и деталей предстоящей работы, знание принципов, механизма и всех преимуществ внедряемой системы управления, знание методов успешного управления проектом. Усвоенные знания преодолевают тормозящую мнительность, питают преобразования своей энергией. Когда вы поймете природу своих сомнений, разберетесь в сути прогнозируемых проблем, осмыслите их как просчитанные риски, тогда вы поймете пути и способы их минимизации или полного исключения – знания будут транслированы в практическую деятельность по реализации проекта и обеспечат достижение поставленных целей.

В данной статье не рассматривается исходный вопрос при обсуждении бесцехового производства: «а зачем нам это? и так все работает». Тема содержания, принципов и преимуществ БСУ по сравнению с цеховым управлением подробно рассматривается в моих ранее опубликованных книгах и в предыдущих статьях этого сборника. Поэтому в центре внимания данной статьи – обсуждение типичных опасений руководства предприятий при подготовке к переходу на БСУ (ожидаемых рисков) и путей их минимизации посредством использования внутренних ресурсов новой структуры управления.

Сокращение численности персонала.

Хорошо известно, что дефицит рабочих мест, безработица является «врожденной», практически неустранимой чертой рыночной экономики. Безработица возникает как одно из следствий рационализации производства, повышения его производительности и общей эффективности. На рынке труда возникает конкуренция, позволяющая работодателям подбирать лучшие кадры и экономить расходы на оплату труда. Но вместе с тем, безработица – тяжелая социальная проблема, особенно для российского населения, сохраняющего память о социалистической экономике, где был хронический дефицит не рабочих мест, а рабочих кадров. Однако в рыночной экономике полное искоренение безработицы не только невозможно, но и нецелесообразно, поскольку она – при практически найденных разумных параметрах – обеспечивает работоспособность механизма конкуренции как движущей силы развития экономики. Таким образом, сокращение численности персонала предприятий – объективный, неизбежный процесс, происходящий в силу автоматизации производства и оптимизации организационной структуры. При внедрении бесцехового управления происходит не «механическое» сокращение численности, а ее обоснованная, просчитанная оптимизация на основе четко определенных принципов структурного построения подразделений. В этом отношении сокращения должностных позиций, вызванные структурными изменениями, столь же объективны и неизбежны, как и сокращения по причине автоматизации производства. Именно этот вывод необходимо понять и принять как аксиому, которую невозможно отменить, но можно и нужно максимально снижать негативные социальные последствия сокращений. Возможная социальная напряженность вследствие этих процессов должна снижаться совместными усилиями реформируемых предприятий, местных и федеральных властей путем разработки и осуществления комплексных программ создания новых рабочих мест, переучивания освобожденного персонала, выплаты достойной материальной компенсации. С другой стороны, вовлеченность штатного персонала предприятия в процесс изменений должна обеспечиваться обучением работе в новых условиях, разъяснением позитивного смысла реформы управления, повышением уровня оплаты труда. БСУ задает для персонала всех уровней более высокую планку компетенций, чем цеховая структура, стимулирует работников к профессиональному росту, создает атмосферу причастности к новейшей технологии управления. Работник, прошедший школу бесцехового управления, получивший новые знания и навыки, конкурентен на рынке труда, у него обоснованно высокая самооценка. В обозримой перспективе именно персонал бесцеховых предприятий составит основу рабочих, инженерных и управленческих кадров российской промышленности.

Уникальная структура управления или типовая стандартизированная структура?

Суть цехового производства – фрагментация целостного процесса, его расчленение на отдельные составляющие, каждая из которых готовит свой «полуфабрикат», передаваемый затем цеху-смежнику для дальнейшей работы. Такое построение производственного процесса предоставляет руководству предприятия широкие возможности для реализации своего, «уникального» видения «нарезки» основных и вспомогательных цехов, а также других подразделений организационной структуры. В результате на различных однотипных предприятиях одной отрасли можно обнаружить большое разнообразие структур управления. Обычно руководители предприятий объясняют это особенностями своих предприятий, их уникальностью. Отчасти это так. У каждого предприятия с однотипным производственным процессом своя история, положение на рынке, набор оборудования, масштабы производства, навыки управления и т.д. Все эти особенности в той или иной мере отражаются в организационном построении цеховых предприятий. При этом важно понять, по какому опорному принципу строится цеховая организационная структура, где та основа, которая объединяет однотипные предприятия. Анализ показывает, что такой основой является последовательность технологических переделов, которые претерпевает начальный продукт, продвигаясь до состояния конечного товарного продукта. Например, в водоканалах выделяются четыре технологических передела: подъем и фильтрование воды из первичного источника; подача товарной воды потребителям (водопроводные сети); отвод отработанной воды (канализационные сети); очистка воды на очистных сооружениях. Каждый из этих переделов может обслуживаться одним цехом, на крупных водоканалах – набором цехов, на мелких один цех может обслуживать несколько переделов. Аналогичная ситуация наблюдается и на предприятиях других отраслей, где цеха сориентированы на технологические переделы, но жестко к ним не привязаны. Как видим, привязка организационного построения цеховых предприятий к обслуживанию технологических переделов никак не гарантирует однотипности структур управления однотипных производств. Более того, эта основа организационного строительства предприятий программирует плохо мотивированное разнообразие структур, далеко не всегда работающих на прогресс предприятий. Такое положение с оргструктурным творчеством кажется естественным, однако на практике это приводит к перманентной структурной перетряске предприятий при смене руководства или при смене взглядов действующего руководителя на установленное им же оргструктурное построение. Иначе говоря, в силу самой природы цехового управления оргструктура предприятия в значительной мере отражает субъективные предпочтения руководителя, а не объективные потребности и тенденции развития предприятия в конкурентной среде. Совершенствование структуры управления методом «проб и ошибок» – наиболее распространенный, но, очевидно, не лучший путь к эффективному управлению.

Как подсказывает логика и здравый смысл, в основу построения системы управления должен быть положен такой принцип, который обеспечивал бы устойчивость системы, был ее жестким каркасом. Такой принцип предоставляет бесцеховая структура управления (БСУ). Он заключается в ориентации организационного построения предприятия не на фрагментацию единого производственного процесса через технологические переделы и соответствующие им цеха, а на сквозные, горизонтальные процессы управления производством продукта, связывающие все переделы в единую линию. Эти процессы:

оперативное управление оборудованием (служба оперативного управления – СОУО);

обеспечение работоспособности оборудования (служба владельцев оборудования – СВО);

планирование и координация работ (служба ПиК);

техобслуживание и ремонт оборудования (служба ТОиР).

Отмеченные процессы характерны для любого крупного предприятия, особенно непрерывного цикла работы. Поэтому управляющие ими службы составляют неизменяемую опорную базу организационной структуры, по отношению к которой цеховой принцип привязки к технологическим переделам становится вторичным – он реализуется через внутреннее структурирование служб, подразделения которых ориентированы на обслуживание соответствующих технологических переделов.

Таким образом, бесцеховая, процессная структура управления создает устойчивый каркас для организационного строительства, нейтрализует немотивированные изменения, исключает структурную чехарду и обеспечивает стабильность управления предприятием. Кроме того, она позволяет создать стандартизированную структуру управления для однотипных предприятий одной отрасли и тем самым повысить эффективность управления как конкретным предприятием, так и всеми предприятиями отрасли. В принципиальном плане развитие этой идеи по отношению к уровням компании и отрасли представлено в моей книге «Бесцеховое производство», с.110 – 131.

«Потеря управляемости».

Любой объект управления – машина, государство, предприятие – предполагает наличие механизма, посредством которого он (объект) получает некие исполнительные команды для движения и развития в соответствии с волей и целями управляющего. Для предприятия таким механизмом является юридически оформленная структура управления и сопутствующие ей документы (приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения о подразделениях), раскрывающие пути прохождения управляющих сигналов от первого руководителя до конечного исполнителя. Когда утверждается, что структурная реформа несет угрозу потери управляемости предприятием, то это предполагает неуверенность в возможности бесцеховой структуры обеспечить четкость прохождения распорядительных сигналов и их безусловного выполнения конечными исполнителями. Природа этого сомнения заключается во-первых, в незнании механизма бесцехового управления, а во-вторых, в однобоком, «цехоцентричном» понимании роли среднего звена управления на предприятии. Дело в том, что многолетняя монополия цехового управления в российской экономике породила сверхустойчивый стереотип: цех как фрагмент единого процесса производства и начальник цеха, который управляет всеми вверенными ему производительными силами – персоналом, оборудованием, зданиями и сооружениями, территорией – являются единственно возможным вариантом организации производственного процесса. На фоне этого стереотипа альтернативный вариант организации производства в форме бесцеховой структуры представляется заведомо чуждым и неприемлемым. Однако это не проблема практики бесцехового производства, а проблема психологии управления, которая решается углубленным изучением теории и практики БСУ. Главное здесь заключается в том, что в БСУ ключевая роль руководителя среднего звена переходит от начальника цеха к руководителю службы, управляющей одним из четырех параллельных процессов, объединяющих все технологические переделы производства продукта: управление оборудованием; обеспечение его работоспособности; техобслуживание и ремонт; планирование и координация. Соответственно, управление по цепочке: технический директор – начальник цеха – начальник участка – исполнитель трансформируется в цепочку: технический директор – начальник службы – начальник локальной смены, сектора, участка, отдела – исполнитель. Функции руководства цеха по управлению оперативным персоналом исполняются начальником смены того технологического передела, которым ранее управлял этот цех. Функции руководства цеха по обеспечению работоспособности оборудования, его техобслуживания и ремонта, планирования и координации работ на конкретном технологическом переделе исполняют соответствующие структурные подразделения служб владельцев оборудования, техобслуживания и ремонта, планирования и координации.