Первые шаги в lean

Недостатком же способа в первую очередь является искажение информации при передаче, когда руководитель, проходя обучение, был не особо внимателен или заинтересован. Этот недостаток частично исправляется стандартизацией учебных материалов, например, презентации или доклада, сопровождающих обучение.

Имея стандартный комплект учебных материалов можно минимизировать искажение информации. Но этот комплект должен быть кем-то подготовлен до проведения обучения, что предполагает отдельные затраты ресурсов.

В любом случае, проведение каскадного обучения, особенно в крупных организациях, является наиболее разумным способом. Этот способ хорошо зарекомендовал себя для проведения вводного обучения в направлении lean: в объяснении основных категорий и инструментов, целей и задач организации.

Обеспечиваем простыми и понятными методиками

Одного теоритического обучения (и даже нескольких), как показывает практика, недостаточно. Информация усваивается не полностью, плохо воспринимается на слух, забывается. Лучший способ что-либо запомнить, как мы знаем, это периодическое выполнение. Для того, чтобы принципы, методы и инструменты lean, о которых стало известно всем, можно было применять, нужны качественные и проверенные на практике методики.

Например, собираясь внедрять 5S на рабочих местах, вам не ограничиться проведением теоретического обучения. Необходимо выйти в производство и на рабочих местах, вместе с обучаемыми, проделать всю необходимую работу.

Хорошо, если обученные и подготовленные специалисты смогут охватить все участки и продемонстрировать работу той или иной методики на своём примере.

Но что делать, если размеры организации не позволяют этого сделать? Отвечаю: читать дальше. Для работника, применяющего тот или иной принцип, метод или инструмент, нужны простые и понятные методики (стандарты). Чем проще и понятнее они будут, тем лучше. В некоторых организациях умудряются описать шаги применения простого метода или инструмента в стандарте на одном листе либо в виде урока на одном листе. Как поступить в вашем случае – решать вам.

Однако помните, что руководителю или специалисту, далёкому от lean, нужна некая памятка, регламентирующий документ, который подскажет ему, как действовать, применяя тот или иной принцип, метод или инструмент.

Выбираем пилотные участки

На данном этапе мы начинаем переходить к действиям. Как известно, любая работа выполнима, если её разделить на небольшие части. Внедрение различных методов и инструментов lean всегда начинается с небольших зон, участков, отдельных рабочих мест, отдельных изделий.

Например, если мы хотим повысить качество продукции в потоке, мы не станем распылять свои силы и тратить время на анализ причин брака по всей номенклатуре продукции. Логично, что мы выберем наиболее браконосную номенклатуру и будем работать по ней. То же самое будет происходить при внедрении ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования). Вначале будут выбраны несколько наиболее значимых единиц оборудования, влияющих на удовлетворение потребностей Заказчика: наиболее перегруженных, выдающих большую часть бракованной продукции. После успешного внедрения тех или иных направлений ТРМ (автономного обслуживания, профессионального обслуживания) и получения положительных результатов, они будут распространены на другие единицы оборудования. Аналогично с внедрением 5S на рабочих местах и применением других инструментов.

Основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. То есть то, о чём было сказано в примерах: наиболее браконосная номенклатура, наиболее лимитирующее оборудование, наиболее грязные и захламлённые рабочие места. Следует помнить, что в результате первых работ должны появиться видимые и ощутимые результаты. Потом, набравшись опыта, вы будете считать каждый сэкономленный метр и секунду. Но сейчас необходимо показать, что lean работает. Именно показать, чтобы результаты первых работ (на начальной стадии) были видны и ощутимы.

Второй критерий для выбора пилотного участка – это реализуемость работы. Работу следует разделять на как можно меньшие части. Это связано, разумеется, с ограниченностью ресурсов. К тому же лучше быстро и качественно выполнить работу на небольшом участке, чем долго и кропотливо реализовывать запланированные мероприятия в целом цехе.

Третий критерий – это наличие наиболее лояльного персонала на выбранном участке. Желательно, чтобы большинство людей в выбранной зоне охвата поддерживали предстоящие улучшения, чтобы у вас были лояльные лидеры, на которых вы смогли бы опереться. Практика показывает, что любая работа реализуется значительно быстрее, если персонал поддерживает изменения. А скептически настроенный персонал, наблюдая быстрые и видимые изменения, постепенно начнёт их поддерживать.

Учимся планировать по PDCA

Важность планирования любой работы в настоящее время осознана практически каждым руководителем. Это даже не принцип lean, а необходимость, существующая в современном менеджменте, позволяющая просто нормально функционировать. Несмотря на это, цикл PDCA (цикл Деминга-Шухарта) при планировании и реализации работ применяется не так часто.

Цикл PDCA – это последовательность выполнения любой работы (решения проблемы или реализации улучшения), состоящая из следующих шагов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).

Почему это важно именно на первых шагах внедрения lean, я объясню. Как правило, не возникает проблем с планированием и выполнением какой-либо работы. Чаще всего полученный результат не проверяется, не подтверждается и не стандартизируется. Важно научиться помнить о цикле и выполнять любую работу, не пропуская последние его стадии. Разумеется, это дело привычки, но на первых шагах внедрения lean базовые знания о работе в соответствии с циклом PDCA должны быть, как минимум, включены в общий обучающий курс.

Реализуем работы на пилотных участках

На данном этапе вы реализуете конкретные запланированные мероприятия в выбранной зоне. Концентрируйтесь на главном и старайтесь вовлечь в работу как можно больше персонала, который создаёт ценность на выбранном участке. Привлекая рабочих, вы сможете высвободить безграничный потенциал идей и предложений, накопленный у них за годы работы.

Никто лучше рабочего не скажет, как сделать рабочее место лучше и эргономичней, как функционирует то или иное оборудование и выполняется та или иная операция. Пользуйтесь этим потенциалом, привлекайте рабочих и отнеситесь серьёзно к их идеям и предложениям.

Получаем первые результаты

Как уже было сказано, следует выбирать пилотный участок и разделять работу так, чтобы первые результаты не заставили себя долго ждать. Реализуя любое улучшение, важно всегда фиксировать контраст между тем как было и тем, как стало. Так, при улучшении рабочих мест (внедрения 5S или перепланировок) применяют фотографии «было – стало». То же самое при преобразовании потоков и процессов – отражается текущее и будущее состояние.

Не забудьте зафиксировать первоначальное состояние на фотоаппарат (состояние до улучшения). Оно поможет вам не забыть, с чего всё начиналось. Таких фотографий может быть масса, ведь улучшениям нет предела. Стоит помнить распространённую особенность человеческого организма быстро привыкать к существующему состоянию.

Спустя несколько месяцев, а иногда и нескольких недель, рабочие вряд ли вспомнят о том, как было до улучшения. Они привыкнут работать на более чистых и упорядоченных рабочих местах, меньше передвигаться, выпускать меньше брака. Для того, чтобы не забыть об улучшении, фиксируйте и сохраняйте информацию о текущем и будущем состоянии. Особенно это важно при получении первых результатов.

Корректируем и стабилизируем результаты

Любые изменения в организации всегда дестабилизируют существующую систему и изменяемые процессы в частности. Это в первую очередь связано с привычками людей, изменения в которых являются достаточно сложной задачей. Если мы привыкли выполнять работу определённым образом, нас то и дело будет бессознательно тянуть выполнить её так, как мы привыкли это делать.

Поэтому, реализовав любое улучшение, следует пристально понаблюдать за ним. Понаблюдайте за изменённой ситуацией, зафиксируйте возникающие проблемы и устраните их. Выявите все упущения при реализации и помогите персоналу приспособиться к новой изменённой ситуации. Стабильными можно считать результаты, которые не изменяются с течением времени, которые можно предсказать.

Например, при улучшении качества какого-либо продукта, отслеживается определённый показатель, чтобы убедиться, что улучшение действительно сработало. В случае отклонения от запланированных значений вносятся соответствующие корректировки (реализуются дополнительные мероприятия). То же самое с улучшениями рабочих мест. Убедитесь, что работнику ничего не мешает выполнять работу после улучшения. Не путайте неудобство и непривычность.

Стандартизируем результаты

Как полагается в соответствии с принципами философии lean, а также в соответствии с циклом PDCA, любое улучшение должно быть стандартизовано. Иначе оно просто вернётся в первоначальное состояние (произойдёт откат).

Стандартизация результатов – достаточно широкое понятие.

Это может быть разработка или корректировка какой-либо документации (инструкция, технологический процесс, планировка). Это может быть визуальное обозначение расположения (инструмента, комплектующих, стеллажей, тележек) и многое другое.

Здесь под стандартизацией результатов понимаются любые действия, которые препятствуют возврату улучшения в первоначальное состояние. Подробнее об этом говорится в следующем разделе. На этом этапе следует подумать о том, как сделать так, чтобы улучшения, реализованные на пилотном участке, не смогли вернуться в первоначальное состояние.

Проводим общее обучение и вовлечение

После появления первых результатов и стандартов, обобщающих опыт проделанной работы, рекомендуется провести общее обучение персонала. По сравнению с первым теоретическим обучением, сейчас у вас уже есть примеры успешной реализации того или иного метода или инструмента.

Вы можете и должны на примерах показать их успешную работу. Кроме этого, необходимо вовлечь как можно большее количество персонала в работу в направлении lean. Организуйте систему подачи и реализации предложений или систему проектной деятельности (подробное описание приведено в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»). Привлекайте как можно больше лояльного персонала к реализации улучшений. Работники, видя уже реализованные улучшения, должны стремиться участвовать в новой работе, приобщаться к следующим улучшениям. Вот основная задача данного этапа.

Распространяем стандарты

Как уже было сказано, лучший опыт должен незамедлительно распространяться по всей организации. Продумайте, как это будет осуществляться, кто этим будет заниматься и что для этого потребуется. Своевременное распространение лучшего опыта позволяет избежать постоянного «изобретения велосипеда». Существует множество способов и приёмов организации распространения лучшего опыта (по организационной структуре, отдельными ответственными людьми, через базы данных, по функциональным направлениям). Здесь нет единственно верного решения. Основная задача в данном случае – обеспечение быстрым и качественным (без утери и искажения информации) способом распространения лучшего опыта. Как показывает практика, наиболее эффективный путь такого распространения – это распространение стандартов. Стандартизировав результаты на пилотном участке и проведя обучение на их основе, распространите стандарты по смежным зонам (аналогичным участкам).

Ещё раз отметим, что в настоящем алгоритме приведены только основы, наиболее важные с точки зрения автора на первых шагах внедрения lean. Разумеется, важное значение в процессе внедрения lean и в формировании бережливой культуры играет работа с персоналом, в частности с руководителями, формирование нужного мышления, привычек и парадигм.

Конечно, детализация каждого этапа алгоритма будет индивидуальна для каждой организации. Кто-то пропустит несколько этапов, кто-то начнёт с середины, а кто-то застрянет на первом шаге. Формируйте своё представление пути к lean. Подумайте с чего можно начать, чтобы получить первые результаты быстрее. Формируйте свой план развития. Настоящий алгоритм лишь направит вас и покажет важные моменты внедрения lean, которые, я уверен, вы учтёте в своих планах.

Правила для внедрения

lean

В настоящем разделе представлены 14 правил, которые, по моему мнению, наиболее важны при внедрении lean. В большинстве случаев их важность объяснима тем еще, что они часто игнорируются, пропускаются, забываются. Игнорирование приведённых ниже правил иногда приводит к «застоям», когда работа просто перестаёт выполняться, иногда к напрасной трате ресурсов, а иногда к возврату проведённой работы в первоначальное и привычное состояние.

Обдумайте каждое правило. Несмотря на свою простоту, они являются основой успешного внедрения lean, особенно на первых этапах.

Ставьте цели

Как уже было указано в начале предыдущего раздела, это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Будь то внедрение lean или выполнение любой работы с применением принципов, методов и инструментов lean.

Как вы поймёте, что работа идёт в нужном направлении, не имея цели? Никак. На практике мне постоянно попадаются случаи выполнения какой-либо работы без цели. На вопрос «какова цель данной работы?», «какова цель применения этого метода?» часто слышится молчание.

Цель – это первое, что вы должны сформулировать, начиная любую деятельность. Не удовлетворяйтесь смятыми и невнятными формулировками или универсальным аргументом «потому, что надо». Сформулируйте и запишите на бумаге чёткую и понятную цель.

Цель должна быть понятна и известна не только вам, но и всем, кто связан с её достижением. Оцифруйте цель, помните, что она должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени (SMART). Вырабатывайте привычку визуализировать сформулированные цели, после этого выполняемая работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них. Когда цель станет известна и понятна всем, каждый, так или иначе, совершит свой вклад в её достижение.

Если вы руководитель, постарайтесь привить своим подчинённым привычку формулировать цель перед началом любой деятельности. Они должны уметь ответить на вопрос «в чём цель той или иной работы?» Это станет возможным, только если руководитель сам говорит о целях, формулирует их и задаёт соответствующие вопросы подчинённым.

Идеальный вариант применения правила – формулирование, запись и визуализация цели перед началом любой работы.

Планируйте результат (планы по PDCA)

Выше уже упоминалось о цикле PDCA и о необходимости планирования. Важность планирования в настоящее часто подчёркивается на страницах деловых журналов и сайтов. Тем не менее, отсутствие плана до начала выполнения каких-либо работ является достаточно распространённым явлением, в том числе и при внедрении lean.

Первые правило, которое необходимо применять при планировании и работе с планами – это их обязательная визуализация. Планы работ не должны храниться в ящике стола! Глядя на план должно быть понятно, что это «живой», рабочий документ. Любой человек, взглянув на план, должен суметь понять, выполняется ли работа в срок или существуют проблемы. Любой план как формальное отражение какой-либо деятельности должен быть структурирован в соответствии с циклом PDCA.

В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем) мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения). Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач. Разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать.

На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново.

На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй» или «стандартизируй». Приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда.

Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит. Не забывайте и не ленитесь планировать работы. Правильный план, структурированный в соответствии с описанным выше циклом, может существенно облегчить вам работу.

Делайте ставку на долгосрочные и культурные преобразования

Во многих книгах тематики lean вы можете встретить утверждения о том, что lean представляет собой некую философию, особое мировоззрение, которое упорядочивает мышление человека определённым образом. Также часто можно встретить утверждения, что внедрение lean есть изменение культуры организации. Я полностью согласен с этими утверждениями.

Несмотря на то, что в современной литературе в основном можно встретить описание инструментов и методов, реже принципов, основной акцент во внедрении следует делать на долгосрочные и культурные преобразования.

Поймите правильно, изменение мышления и культуры не произойдёт по щелчку пальца. Принципы, методы и инструменты необходимы для того, чтобы за счёт их правильного применения и получения результатов постепенно сформировать новое мышление персонала (см. рисунок).

Как видно из схемы, формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение.

Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

Поэтому в работе по внедрению lean следует уделять внимание не только правильному применению методов и инструментов и получению видимых и быстрых результатов.

Сфокусируйтесь на формировании нужных привычек и парадигм мышления у персонала, которые будут способствовать формированию нужной культуры в организации. Прививайте определённые принципы lean через собственный пример и периодический контроль, а не просто проведением теоретического обучения.

Быстрые и видимые результаты чрезвычайно важны для вовлечения персонала и преодоления сомнений и неуверенности, непременно присутствующих на первых шагах внедрения lean. Но они не дадут большого и быстрого экономического эффекта.

Подобный вклад в персонал и в развитие его культуры будет являться прекрасной долгосрочной инвестицией в развитие организации. Со временем идеи и улучшения, привнесённые вовлечённым персоналом, принесут свои плоды.

Вовлекайте персонал

Внедрение lean невозможно совершить только усилиями руководителей. Персонал всегда является участником любого улучшаемого процесса. Без вовлечения персонала либо результаты не будут долговечны, либо будет затрачено огромное количество дополнительных средств и времени. Чтобы однозначно понимать, уточним, что вовлечённым можно считать персонал, добровольно участвующий в улучшениях, подающий предложения и высказывающий идеи. Как показывает практика, добиться этого непросто. Представьте себя на месте работника и постарайтесь понять, как вовлечь его в ту или иную работу по внедрению lean.

Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке преобладают разные условия для вовлечения.

Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?

Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью.

Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.

Основные факторы вовлечения персонала, по моему мнению, это:

наличие понятных и визуализированных целей;

уверенность работника в завтрашнем дне;

развитие работников и поддержание лидеров;

наделение работников правом на ошибку;

наличие обратной связи (работник должен знать, что руководство заинтересовано в решении его проблем).

Обучайте и развивайте персонал

Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний.