скачать книгу бесплатно
Я сиджу тут i вихваляюся, який я розумний? Уважаю, що маю вiдповiдi на всi запитання? Я – найкращий начальник у всьому свiтi?
Однозначно – нi.
Подумати про такi речi легко, як i пiддатися на таку спокусу. Ви знаете, який зазвичай це мае вигляд, правда? Автор книжки про лiдерство розповiдае довгу iсторiю свого падiння, яке закiнчуеться тим, що iй (або йому) вдалося врятувати себе i компанiю вiд краху завдяки iхнiм надзвичайним навичкам i неймовiрному таланту. Звiсно ж, так просто нiколи не бувае.
Я отримав свою першу керiвну посаду, коли менi було двадцять чотири роки. Оскiльки я був хорошим продавцем, то менi вдалося дуже добре продати й себе самого. Коли молодий, то маеш багато впевненостi – i я не був винятком. Перед спiвбесiдою на роботу я цiлими днями повторював сам собi промову про моi сили та вмiння. На iнтерв’ю сказав: «Вiзьмiть мене на цю роботу». Так вони i зробили. Їм сподобалось, що я випромiнюю ентузiазм й оптимiзм, вони оцiнили мое прагнення перемагати. «Цей хлопчина може зробити багато корисного для нас».
Вони могли бути трохи розумнiшими.
Сповнений енергii, я прийшов на нову роботу, впевнений у собi й переконаний, що можу врятувати свiт. Я мав колосальнi плани. Нiхто не може забрати в мене того, чого я тодi дуже хотiв – щоб усе було добре. Я думаю, моя команда з тринадцяти осiб теж про це знала. Вони, мабуть, помiтили, що до них прийшов хтось, сповнений енергii. На цьому етапi поки що жодних проблем.
Що я зробив з усiею тiею енергiею? Емм…
Знаете, це було двадцять п’ять рокiв тому, i менi все ще важко про це згадувати. Нещодавно, коли я стояв перед свiтлофором i збирався перейти вулицю, побачив жiнку, начальником якоi я тодi був. Інстинктивно я сховався за стовпом. Я не пишаюся цим, менi це соромно визнавати, але я стидаюся того, що був для неi таким поганим начальником.
Я не мiг подивитися iй в очi, хоча вiдтодi пройшла половина мого життя.
Мотивацiя та впевненiсть – це ще не все
Я був сповнений сил i запалу, але не знав, як органiзувати свiй робочий день. Жодноi структури, жодного планування, я був безграмотним i взагалi втратив здоровий глузд – усе тодi було справжнiсiньким безладом. Насправдi я просто бiгав туди-сюди й жбурляв убiк усе, що стояло менi на завадi. Через кiлька рокiв роботи в галузi я вже орiентувався, що та як працюе, тому мiг взяти на себе частину клiентiв. Ідеально – чому б i нi! Тож я i взяв собi кiлька клiентiв. Це ж було цiлком нормально, за винятком того, що мене брали на роботу для чогось iншого.
На новому робочому мiсцi також були якiсь мiстичнi неписанi правила, якими можна було заповнити товстезний зошит. Проте про них я не знав.
Добре пригадую одне запитання, з яким до мене звернулися працiвники в перший тиждень: «Що ми робимо з обiдньою перервою?» Я взагалi не мiг второпати, про що йдеться. «Їжте, коли зголоднiете». Однак ми не могли всi водночас пiти на обiд – це було неможливим. (Я працював тодi у великому вiддiленнi банку, в той час люди активно вiдвiдували такi мiсця.) Зрештою, я думаю, моi працiвники мусили б розв’язати цю проблему без моеi участi. Тодi моя реакцiя була: «розберiться з цим».
Це була моя стандартна вiдповiдь на проблемнi запитання – «Розберiться з цим».
Клiент горлопанить бiля столу працiвника. «Розберiться з цим».
Грошей у касi немае. «Розберiться з цим».
Улла сьогоднi взяла вихiдний, а Мар’я хворiе, в нас нiкого немае, хто залишився б тут в обiд. «Розберiться з цим».
Одна жiнка так нервувала на роботi, що живiть у неi болiв майже щодня. Стрес ii переслiдував. Якось вона показала менi свiй робочий розклад – вiн був катастрофiчний. Їi план дня – це картина вiдчаю. Черга клiентiв вишикувалася за ii столом iз восьмоi ранку й до п’ятоi вечора. Навiть обiднi перерви були зарезервованi для клiентiв. Вона не мала часу збiгати до туалету. Людина фiзично не можете працювати так. Я пам’ятаю, як дивився на ii графiк i просто казав: «Ой лишенько».
Через деякий час я все ж збагнув, що вона просила в мене допомоги, але менi болiсно згадувати свою реакцiю: «Розберiться з цим». Інших вiдповiдей у мене не було. Як я мiг знати, що робити, якщо навiть не розумiв, як така ситуацiя могла скластися.
«Треба просто докласти бiльше зусиль».
Не таку пораду хоче почути людина, що задихаеться на роботi.
Це була моя стандартна вiдповiдь на початку дев’яностих. У тi часи популярним було гасло: «не приходь iз проблемою – приходь iз рiшенням». Я взяв його близько до серця. Звiсно, в цiй приказцi е щось, бо, вочевидь, неможна зосереджуватися тiльки на проблемах, але багато чого залежить вiд того, у який спосiб ми даемо такi смiливi поради.
З доречнiстю i вчаснiстю порад у мене все було вкрай погано.
Звiсно ж, iнодi колеги приходили до мене, маючи готовi рiшення. Вони хотiли знати мою думку про це, а я навiть гадки не мав i знати не знав, що – краще, що – гiрше. Тож регулярно бурмотiв: «розберiться з цим». Пам’ятаю, як моi пiдлеглi витрiщалися на мене.
Я був зайнятий iншим, мав iншi прiоритети: щойно одружився й очiкував на первiстка. Якщо чесно, моi думки оберталися навколо чогось зовсiм iншого. Звичайно, я зрозумiв, що мав проблему, але був молодим i вважав себе розумним. Поступово, з часом це переконання пройшло.
В результатi я пiшов на курс навчання для керiвникiв i там дiзнався про все можливе, що стосуеться роботи на цiй посадi. Найбiльше мене вразив викладач, але не знаю, чого я навчився за цей курс. Чесно кажучи, сьогоднi я не дуже й пам’ятаю, про що насправдi був той тренiнг.
До свого начальника за порадами я звертався зрiдка, наче це було жахливою поразкою, тому в роботi менi нiхто не допомагав. Крiм того, вiн часто був вiдсутнiй на робочому мiсцi, тож я мав чудове виправдання. В мене не було до кого йти!
Зрештою цей картковий будиночок обвалився. Персонал не бунтував вiдкрито, але скаржилися на мене – вони заявляли, що я не розумiю iхньоi ситуацii. Я думаю, що я iм все ж подобався, але вони були невдоволенi тим, як я керував офiсом.
Я не критикую iх за це, бо вони мали рацiю.
Повне фiаско
Час спливав, а ситуацiя кращою не ставала. Навпаки, вона ставала безнадiйною. Я не мiг спати ночами, бо вперше у своему професiйному життi скидалося на те, що я не впораюся iз завданням. Я прямував до своеi першоi справжньоi поразки, а до цього я був геть не готовим. Нiхто не попередив мене, що щось могло в принципi пiти не так. Пiсля майже року на цiй посадi я зрозумiв, що гру закiнчено.
Я пiшов до начальника свого начальника й попросив звiльнити мене з моеi посади. Пам’ятаю, як вiн здивовано дивився на мене. Ранiше до нього нiхто не приходив iз таким проханням. Закiнчивши свою роботу в офiсi, я не отримав жодних подарункiв вiд своiх колег. Ба бiльше, вони навiть не могли мотивувати себе зiбратися й хоч якось на словах подякувати менi. Мiй внутрiшнiй iнстинкт був досить добре розвиненим, тож я зрозумiв суть iхнього посилання. Я радий, що менi не довелося слухати розмов, якi вони, мабуть, вели на цю тему.
Пригадую, що я подарував iм квiтку в горщику й сказав, що вони навчили мене набагато бiльшого, нiж я навчив iх. Цього нiхто з них не заперечував. Вони щось бурмотiли, й один зi працiвникiв сказав, що принаймнi наприкiнцi стало трохи краще.
Це було неприемно.
Чого з усього цього я навчився?
Бути начальником – це до бiса важко. Справа не тiльки в енергiйному запалi. Люди не стають чемпiонами свiту тiльки тому, що я перебуваю з ними в однiй кiмнатi. Так, я весь час чую це, але нагадаю вам: менi було двадцять чотири роки i я був готовий врятувати свiт.
Однак я також зрозумiв, що навiть начальник повинен навчитися просити про допомогу. Якщо ви не знаете, що робити, – це не е ознакою слабкостi.
Проте насамперед я почав розумiти, – i я над цим працюю, – що керувати командою – це ремесло. Це – робота, одна з багатьох тих, якi мають своi завдання. Ви повиннi навчитися всього iз самих основ, тому що впливаете на iнших людей, якi з вами працюють.
Вплив начальника на стан речей i перебiг справ е бiльшим, нiж у пересiчних працiвникiв. Вiн мае бiльше повноважень i, вiдповiдно, тим самим – бiльше вiдповiдальностi.
Зауважте – це не означае, що менi не потрiбно вимагати вiдповiдальностi вiд своiх пiдлеглих. Вони вiдповiдають за самих себе, моя робота – все тримати пiд контролем. Якщо я не готовий взяти це на себе, можливо, менi натомiсть варто присвятити себе захопливiй кар’ерi в телемаркетингу.
«Я бачу, що в нас тут немае згоди мiж тими, кому подобаеться моя нова краватка, i тими, хто хоче поповнити лави безробiтних»
Роздiл 2. Чому краще передовсiм обирати начальника, а не роботодавця
Освiту можна здобути практично з будь-якоi професii: столяр, медсестра (чи медбрат), економiст, сантехнiк, iнженер, стоматолог, агроном, кухар, перукар i мiльйони iнших. Проте не як начальник.
У старших класах середнiх шкiл нiчого подiбного не пропонують. Серед курсiв, що викладають в унiверситетах й iнших закладах вищоi освiти, ми не знайдемо нiчого розумного на цю тему. Про навички лiдерства та керiвництво працiвниками згадуеться багато, але вiдповiдним практичним компетенцiям нiде не навчають. Все обмежуеться теорiями, розробленими людьми, якi самi нiколи не керували жодною живою душею.
Те, що е багато консультантiв, якi, як i я, намагаються навчити цих навичок i поширити вiдповiднi компетенцii, насправдi е дуже природним. Деякi з нас справдi найкращi в цiй справi, iншi знаються на цьому так само погано, як i люди в компанii, у якiй вони працюють. Пастки чекають навiть на загартованих спецiв, що розвивають цю галузь.
Сучасна версiя нового одягу короля
Дозвольте пояснити, як це зазвичай вiдбуваеться.
Усе починаеться з проекту й великих амбiцiй щодо пiдготовки керiвника конкретноi органiзацii, навчання його навичок керування командою. І всi учасники дуже позитивно ставляться до цього. Всi мають великi сподiвання. Наймають кмiтливого консультанта, який каже особам, що ухвалюють рiшення, що все буде добре – всьому дамо раду. Консультант демонструе багато слайдiв у PowerPoint й описуе надзвичайно складний процес. Таблицi, графiки й Бог знае, що ще.
Вiн обходить всю органiзацiю й на кожному можливому рiвнi опитуе працiвникiв. Ставить розумнi запитання i дослiджуе, як усе працюе чи не працюе. Потiм iде до замовника, – в кращому разi це – директор компанii, хоча таке трапляеться зрiдка, – i пояснюе, що в компанii е багато серйозних недолiкiв. Але так сталося, що вiн знае, як мае здiйснюватися керiвництво у цiй конторi й представляе амбiтну програму виправлення критичних помилок.
Сказано – зроблено. Розробляеться план i проводиться пiлотний раунд з обговоренням усiх пунктiв, пiд час якого керiвництво компанii каже: «Це все – дуже класно й корисно! Ми – пiдтримуемо!» Усi цi люди, як завжди, неймовiрно зайнятi, але вони залюбки вдихають свiжий вiтер перемiн, бо врештi-решт зможуть виправдати свою недостатню компетентнiсть iз питань керування недолугiстю нового консультанта, тобто просто звалять все на нього.
Погодивши план, усi начальники беруться за виконання запропонованоi програми розвитку. Це все може тривати бiльше нiж рiк. Пiсля цього оцiнюють геть усе, що було зроблено. Консультант, звичайно, добре пiдстелив i собi соломки – спробував до цього часу завоювати симпатiю в бiльшостi учасникiв. Домагаеться, щоб усi начальницi й начальники поставили йому хорошi оцiнки за його роботу. Коли вся ця похвала дiйде до найвищого керiвництва, воно зможе захоплено сказати: «Якого класного консультанта ми собi найняли!»
На завершення всього процесу консультант усiм красно дякуе, каже «до побачення», зичить успiхiв i, звiсно ж, фантастичних робочих досягнень. Усi начальники заприсягаються втiлювати запропонованi ним робочi моделi в життя.
На жаль, уже незабаром настае якась криза, що повнiстю вибивае компанiю з ритму, i вона втрачае згуртованiсть – вона реагуе iмпульсивно. Кожен повертаеться до своiх старих звичок.
Одне-едине, чого вдалося досягти, – згаяти купу часу та витратити багато грошей. Зрештою, найцiннiшим е час. Грошi завжди можна заробити, але неможливо повернути час, який усi цi начальники провели за шкiльними партами.
Що ж сталося? Чому результатом витiвки став тiльки втрачений час?
Дуже просто: нiхто насправдi не взяв справу у своi руки.
Коли нiяких проблем немае, непотрiбнi й нiякi рiшення
Насамперед на самому початку нiхто не наважився з’ясувати, навiщо органiзацii взагалi потрiбнi начальники? Питання, що повинен поставити собi виконавчий директор (якщо така назва посади муляе вам очi, замiнiть ii на будь-яку iншу, що позначае керiвника на найвищому рiвнi), мае бути таким: «Чому я маю керiвникiв промiжноi/середньоi ланки?»
Яка насправдi вiд них користь? Чому начальник усiх начальникiв просто не користуеться пультом дистанцiйного керування, щоб керувати колегами зi свого безпечного мiсця за робочим столом?
Проблема полягае в тому, що ми часто не знаемо, чому саме цей начальник чи ця начальниця влаштувалися на цю роботу, i з чого iхня робота мае складатися. Нам потрiбен той, хто вiзьме на себе вiдповiдальнiсть, якщо геть усе пiде шкереберть i закiнчиться повним фiаско. Але що ще?
Чим насправдi мотивоване саме iснування начальникiв? Чому вони iснують? Якою е iхня роль? Якщо брати глобально, то якою е iхня мета взагалi? Коли ми дiзнаемося вiдповiдi на цi запитання, то зможемо навчити iх того, чого iм бракуе для досягнення цiеi мети.
Помiркуйте самi: якщо ви не знаете, куди прямуете, то як можете знати, що саме вам слiд робити, щоб туди потрапити?
Коли керiвник робить абсолютне не те
Ви, напевно, iнколи думаете собi: «Якою складною загалом може бути ця робота? Я мiг би впоратися сам iз нею – без проблем». Саме так. Можливо, бути начальником мало б бути простою справою, а також без проблем можна було б второпати, чого саме потребують пiдлеглi для ефективного виконання своiх завдань. Проте, як часто тi з вас, хто не е керiвниками, замислювалися над тим, що насправдi означае бути начальником?
Якi насправдi вимоги, що iх висувають до начальникiв? Як цi вимоги впливають на показники ефективностi керiвникiв? Що насправдi ви знаете про iхню щоденну роботу?
Подивiться на рисунок нижче:
Роль начальника здебiльшого складаеться щонайменше з двох частин. З одного боку, вiн повинен бути лiдером i забезпечувати своiх колег тим, що iм потрiбно. Пiд цим я маю на увазi надавати iм вказiвки, навчати iх, пояснювати й показувати, як слiд виконувати ту чи iншу роботу. З iншого – це також означае пiдтримувати iх, наснажувати й заохочувати, планувати групову роботу, надавати зворотний зв’язок, мотивувати, проводити зустрiчi та робити купу всього iншого, що може допомогти працiвникам.
Роль фахiвця – це все iнше, що заповнюе день. Це коли начальник сам розв’язуе проблеми, пiклуеться про клiентiв, плануе рiзну дiяльнiсть, що не передбачае керування своiми працiвниками, i до того ж самостiйно виконуе свою роботу.
Крiм того, начальники часто беруть участь у рiзних проектах i засiдають на численних робочих нарадах i зустрiчах, але все це – тiльки незначна частина iхнiх завдань, якi по-справжньому впливають на досягнення пiдлеглими своiх високих цiлей.
Головний виклик – правильне використання часу та, вiдповiдно, вмiння розставляти прiоритети. Багато керiвникiв неправильно розставляють своi прiоритети: вони намагаються зробити все самотужки, а це не виходить. Тобто працюють бiльше як фахiвцi, нiж як керiвники.
Як наслiдок, вони занурюються в проблеми, пов’язанi iз завданнями фахiвця – це те, з чим колеги можуть впоратися значною мiрою самостiйно. Замiсть того, щоб дати iм розв’язати проблему, начальник втручаеться i додае своi три копiйки. Цiлком припустимо, що результат буде гiршим, але що поробиш? Начальник – це ж начальник.
За своi роки роботи консультантом я побачив чимало жахливих прикладiв, коли начальники майже 99 % свого часу поводяться як фахiвцi – сидять за робочими столами, заваленими обов’язками та завданнями, якi не мають анiчогiсiнько спiльного з керуванням. Унаслiдок цього вони абсолютно не мають часу когось кудись скеровувати. І це при тому, що можуть мати штат працiвникiв щонайменше в пiв сотнi.
У вас був такий начальник? Який не мав часу, був постiйно заклопотаний, увесь час у стресi? Часто бувае так, що начальник вашого начальника висувае до нього такi вимоги. Замiсть того, щоб запитувати, як вiн керуе командою, вiн запитуе про результати проекту А.
Як i всi ми, наш начальник також хоче насамперед надати те, про що його весь час запитають. Зрештою, попри все начальники – це такi самi люди, як i ми з вами.
Це звучить жахливо! На момент написання книжки на дворi 2018 рiк!
Оскiльки керiвництво компанii зазвичай бiльше турбуеться про ведення бiзнесу, нiж про своiх працiвникiв, ефективне керування не е для них прiоритетним завданням. Помiркуйте, чи зможете ви отримати мотивацiю й новi навички десь iнде. Можливо, вам пощастить, i ви не залежатимете вiд свого начальника? Можливо, ви змогли б задовольнити свою потребу в порадах i дорадництвi у якийсь iнший спосiб? Звiсно, завжди мати рiшення пiд рукою – це справжне звiльнення вiд турбот!
Чому вам варто прочитати цю книжку
Сам факт, що ви тримаете цю книжку в руках, вказуе на те, що вас цiкавить знання, ви здогадуетесь, що перед начальником постае багато проблем, але ви, мабуть, хочете бути бiльш обiзнаним про рiзнi типи поведiнки в ширшому контекстi. Або читаете книжки про керування командою, тому що маете амбiцii колись стати начальником.
Вiдкритий розум пiде вам на користь. Пiд цим я маю на увазi, що для розумiння iнших потрiбен певний рiвень уяви i фантазii. Якщо ви завжди сприймаете себе як вихiдну точку й уважаете, що ось це – правильне, а ось те – хибне, то ви жахливо помиляетесь.
Однак, якщо ви хочете знайти швидкi рiшення, раджу негайно поставити книжку на полицю. Не витрачайте ваших грошей марно. Коли мова йде про людей, мало коли можна знайти простi й швидкi рiшення.
«Але ж я не начальник. Можливо, менi й не треба нiчого вчити про керування?»
Якщо ви – один iз численних працiвникiв компанii й маете свою думку про керування колективом, ця книжка може вiдкрити вам очi на запитання, про якi ви, мабуть, досi не знали, ба навiть i не здогадувалися.
Я жодним чином навiть не наважуюся виправдовувати погану поведiнку начальства, але розумiння деяких проблем, пов’язаних iз керуванням командою, може щодня пiдiймати вашу планку толерантностi до деяких помилок iз боку начальства. А може, прочитавши цю книжку, ви зможете показати начальнику, якого керування з боку безпосередньо вашого начальника потребуете саме ви. Моя реальна амбiцiя з цiею книжкою така, щоб ви могли пiдiйти до свого керiвництва й пояснити, чого саме потребуете, щоб краще виконувати свою роботу.
Тут насправдi йдеться про ваше щоденне життя.
«Подумайте про те, якби ми – i я розумiю, що це прозвучить дивно – спiлкувалися з нашими працiвниками?»
Роздiл 3. Керування – це процес комунiкацii
Для начальника найважливiшим е вмiння спiлкуватися зi своiми пiдлеглими. Вмiти донести до них будь-яке повiдомлення незалежно вiд того, що це за повiдомлення. Якщо говорити чесно, деякi начальники цього майже не вмiють. Похвала, критика, вказiвки та пiдтримка – якщо нiчого з цього не спрацьовуе, то нiщо iнше не спрацюе.
Якби ви знали, скiльки клiше на тему лiдерства й керування можна було просто викинути на смiття… проте все ж зосередьмося на суттевому та важливому.
Бути начальником доволi просто. Це – функцiя, своерiдне звання, посада в iерархii органiзацii, якщо дуже спростити. Когось призначили начальником. Вiтаю. Ця посада передбачае рiзнi обов’язки, переваги, сфери вiдповiдальностi й конкретнi завдання. Призначений на таку посаду ухвалюе рiшення, вiдповiдае за бюджет i навiть за наймання працiвникiв. Ця людина вiдповiдае за встановлення цiлей i досягнення результатiв.
Це – роль, завдання, робота, але нiяк не поведiнка.
Бути лiдером набагато складнiше. Це вимагае, щоб людина, яка радо погодилася на таку роботу, змогла ефективно керувати людьми. Лiдерство й керування – це не що iнше, як процес комунiкацii. Потрiбно знати, як спiлкуватися, щоб достукатися до одержувача повiдомлення. Як вести людей уперед. Як формувати в них мотивацiю й iнiцiативнiсть. Лiдерство та керування – це те, що людина робить, а не те, ким вона е. Вона мае дiяти так, щоб наснажувати людей на iнiцiативнiсть, створювати довiру та вiдданiсть роботi. Нiчого з цього неможна отримати автоматично разом зi званням «начальник». Однак якщо чинити професiйно, людина справдi може творити дива.
Так що тодi: начальник чи лiдер?
Начальник – це те, ким людина е. Лiдер i керiвник – це те, що людина робить.
Або, як сказала менi одна жiнка багато рокiв тому: «Начальник – це той, за яким я мушу йти, а керiвник – як лiдер – це той, за яким я хочу йти». Звичайно, було б найкраще, якби начальник i керiвник були однiею людиною. Інодi так насправдi й трапляеться.
У цьому контекстi як там iз вашим начальником? Вiн чи вона – просто начальник, чи в цiй людинi ви також вбачаете лiдерськi якостi керiвника? Чи насправдi ця людина – хороший комунiкатор? Чи ваш начальник ставиться до своеi роботи абсолютно серйозно?
Я намагатимуся обмежити кiлькiсть справдi заiжджених фраз та уявлень про лiдерство й керування абсолютним мiнiмумом. Людина, яка хоче, щоб до неi ставилися як до хорошого керiвника, повинна стати певною мiрою експертом у царинi комунiкацii та спiлкування. На своiх працiвникiв керiвник може по-справжньому впливати тiльки тодi, коли знае, як достукатися до кожного з них.
Це, своею чергою, приводить нас до того, що кожен, хто бере на себе роль начальника, повинен розумiти iнших. Щойно, в саму мить, як вiн переступае порiг нового офiсу, вiн перестае оцiнювати все довкола тiльки крiзь призму своiх поглядiв. Вiдтепер, iз цiеi митi вiн тут бiльше не е найважливiшою людиною.
Поганi начальники, з якими ви i я стикалися протягом багатьох рокiв, мали проблеми з комунiкацiею. Вони не слухали, вони занадто багато говорили про себе, багато разiв погано поводилися, а часом навiть були вiдвертими деспотами. І здебiльшого вони дивилися на все довкола тiльки крiзь призму себе. Їхнiй погляд на свiт був до смiшного однобоким, i це бачили всi, крiм нього самого.
Щоб заслужити повагу керiвника i лiдера, ви мусите навчитися функцiонувати належним чином. Ви повиннi знати, хто ви е, i як ефективно достукатися саме до вас.
Я використовую дещо вдосконалену модель Вiльяма Моултона Марстона. Існують й iншi методи, але ця модель охоплюе майже все, що вам потрiбно знати саме тепер.
