скачать книгу бесплатно
КАК МЫ РАБОТАЕМ
Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:
• предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;
• сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;
• уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;
• стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;
• предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.
ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ
Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.
При определении миссии организации учитывается история ее развития, традиции и ценности, стиль руководства и управленческая культура, сфера деятельности и отношение к потребителям. Иногда миссию формулируют как стратегическое видение, однако эти понятия различны. Миссия – смысл существования организации, а стратегическое видение – то, какой организация видит себя в будущем. Иными словами, стратегическое видение – это мечта, которая может быть достижима при грамотном стратегическом управлении организацией. Для того чтобы видение стало реальностью, организация формулирует стратегические цели и задачи. В современном менеджменте целеполагание осуществляется по принципу SMART, название которого является акронимом пяти характеристик, которыми должны обладать поставленные цели.
S: Specific – цель должна быть конкретной. Цель «улучшить показатели деятельности организации» не является конкретной. Вместо этого следует указать, к примеру, какие конкретно показатели должны быть у компании через год.
M: Measurable – цель должна быть измеримой. В случае если целью является увеличение прибыли или доли рынка, следует определить желаемый результат.
A: Achievable – цель должна быть достижимой. Определяя цель, следует отличать ее от фантазии и учитывать реальное положение дел и возможности организации.
R: Relevant – цель должна соответствовать организации, быть уместной.
T: Time-bounded – достижение цели должно быть определено по времени. Различают краткосрочные (до года), среднесрочные (от года до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет) цели.
Определение стратегической цели позволяет сформулировать конкретные задачи для каждого подразделения организации. Ошибками стратегического управления являются отсутствие вовлеченности всех отделов в процесс реализации стратегии компании, рассогласованность стратегической цели и задач с задачами подразделений.
Следующим действием организации в процессе стратегического управления является анализ внешней и внутренней среды. Подробно о факторах, влияющих на организацию, и методах их исследования было сказано в главе 2. Анализ внешней и внутренней среды позволяет скорректировать цель и задачи, определить возможности достижения цели и разработать стратегический план организации.
3.2. Выбор и реализация стратегии управления организацией
Выбор стратегии и разработка подробного плана – основная задача руководства в стратегическом управлении организации. В стратегическом менеджменте существует несколько моделей выбора стратегии, учитывающие объем рынка и конкурентоспособность продукции.
Стратегические альтернативы
представляют собой основные направления развития организации. Существуют четыре основные стратегические альтернативы: роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания.
Стратегия роста характеризуется значительным превышением показателей компании по сравнению с предыдущим годом. Данная стратегия реализуется в активно развивающихся отраслях, но связана с определенными рисками.
Стратегия ограниченного роста используется большинством организаций и характеризуется умеренным ростом показателей с учетом инфляции и перспектив развития.
Стратегия сокращения является антикризисной мерой и используется с целью сохранить основной бизнес. Сокращение может касаться отдельных функций или подразделений, направлений деятельности. Радикальной формой стратегии сокращения является ликвидация.
Стратегия сочетания использует три вышеуказанные альтернативы в разных комбинациях и применяется крупными компаниями, функционирующими в нескольких отраслях.
Матрица И. Ансоффа
также является классической моделью выбора стратегических альтернатив и позиционирования на рынке (рис. 7).
Рис. 7. Стратегии по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок – увеличение доли существующего рынка за счет снижения издержек, повышения качества товара и т. д.
Стратегия развития рынка – выход на новые рынки путем охвата новых групп потребителей, новых регионов, новых возможностей использования товара.
Стратегия развития товара – разработка новых товаров для существующего рынка и совершенствование уже существующей продукции.
Стратегия диверсификации – выход организации на новые рынки с новым товаром. Используется для снижения зависимости от одного вида деятельности в случае перспективности новых рынков. Стратегия является наиболее рискованной по сравнению с другими. Подробнее стратегия диверсификации будет рассмотрена позже.
М. Портер предложил набор основных стратегий, учитывающих конкурентное преимущество компании: лидерство по издержкам, дифференциацию, сфокусированные издержки и сфокусированную дифференциацию
.
Стратегия лидерства по издержкам берет за основу снижение себестоимости продукции, что ведет к увеличению прибыли. Данная стратегия реализуется в условиях высокой ценовой конкуренции, выпуска стандартной, серийной продукции, а затраты покупателей на переключение с одного товара на другой довольно низкие. Компания сама определяет способы снижения издержек, это может быть, например, выбор более дешевых ресурсов, улучшение производственных процессов, оптимизация каналов сбыта, совершенствование управления персоналом. Стратегия требует внимательного изучения работы всех подразделений компании с целью поиска новых возможностей для снижения издержек. Лидерство по издержкам помогает обеспечить высокий входной барьер вхождения в отрасль новым конкурентам, частично защищает компанию от появления товаров-субститутов и снижает зависимость от поставщиков в случае, если организация опирается на совершенствование внутренних процессов. Вместе с тем при выборе этой стратегии существует ряд рисков:
• чрезмерное увлечение деятельностью по снижению затрат может привести к ухудшению качества продукции или к снижению производительности труда;
• поскольку лидером может быть только одна компания, потеря или недостижение лидирующего положения означает провал в реализации стратегии;
• отсутствие реакции на изменяющийся спрос покупателя, который может предпочесть низкой цене более высокие потребительские свойства продукции, предлагаемой конкурентами.
Дифференциация (от лат. differentia – «разница, различие») – стратегия, делающая акцент на потребительские свойства продукции. Дифференциация применяется в условиях выбора потребителем товара не с самой низкой ценой, а с наиболее подходящим качеством и свойствами. Задача организации при реализации данной стратегии – обеспечить конкурентные преимущества за счет уникальных особенностей предлагаемого товара или услуги и готовности покупателя платить высокую цену за этот товар. В данной ситуации организация должна тщательно изучать и предвосхищать ожидания потребителей, вкладывать средства в инновации и маркетинг, совершенствовать качество предлагаемого товара или услуги. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, способна установить высокие входные барьеры для новых игроков и обеспечить защиту от товаров-субститутов. Кроме того, она помогает развивать бренд компании и завоевывать лояльность потребителей. Однако и данная стратегия имеет свои риски, которые необходимо учитывать при реализации:
• завышенная цена на товар, которая не оправдывает его потребительские свойства;
• высокие затраты на исследования и разработку с одновременным отсутствием значимых результатов;
• возможность копирования разработок компаниями-конкурентами;
• слабое изучение поведения потребителя, отсутствие спроса на предлагаемые особенности товара;
• невозможность реализации стратегии в данной отрасли.
Стратегия фокусирования означает деятельность компании на одном или нескольких определенных сегментах рынка с целью завоевания лидерского положения. Сегмент рынка может быть привлекательным для компании с точки зрения возможности удовлетворения конкретных потребностей покупателей, особенностей производимого товара, не являющегося конкурентоспособным в целом по отрасли, но имеющим спрос в узком кругу потребителей. Задача компании в данных условиях – определить свою нишу на рынке, которая по каким-то причинам не привлекла внимания конкурентов. Фокусирование подразделяется на две стратегии, рассмотренные выше, но имеющие свои особенности: сфокусированное лидерство по издержкам и сфокусированную дифференциацию.
Сфокусированное лидерство по издержкам реализуется в ситуации, когда выбор покупателями товара по наиболее привлекательной цене осуществляется только в определенном целевом сегменте.
Сфокусированная дифференциация применяется в условиях повышения значимости потребительских свойств товара для определенной категории потребителей.
Стратегия фокусирования позволяет компании с ограниченными ресурсами или специфическими товарами развивать свою деятельность без столкновения с крупными конкурентами, действующими в отрасли. При этом следует учитывать, что стратегия имеет свои риски:
• сегмент может стать привлекательным для конкурентов, способных преодолеть входные барьеры;
• сегмент может исчезнуть;
• потребности покупателей в данном сегменте могут распространиться на весь рынок.
По характеру действий в рамках стратегического управления можно различить наступательные и оборонительные стратегии
.
Наступательная стратегия – активная деятельность компании по завоеванию рынка. Она включает в себя следующие мероприятия:
• действия, направленные на использование слабостей конкурента (например, более низкое качество товара, высокая цена, экономия на рекламе и продвижении товара и т. д.);
• одновременное наступление на нескольких фронтах (например, снижение цены, выпуск новой продукции и открытие собственного магазина);
• захват незанятых пространств (новые регионы, группы потребителей, рыночные сегменты);
• партизанская война (интенсивная краткосрочная активность с целью сорвать планы конкурента);
• упреждающие удары (продвижение бренда, наращивание производственных мощностей, поиск выгодных каналов сбыта).
Оборонительная стратегия – деятельность организации по защите конкурентных преимуществ, которая включает в себя выявление и устранение слабых сторон, а также демонстрацию готовности компании к ответным действиям в случае атаки. Для успешного развития бизнеса организации должны применять одновременно оба вида стратегий.
Все вышеперечисленные стратегии относятся к отдельным бизнес-единицам, однако помимо организаций, занимающихся одним видом деятельности, существуют корпорации, которые развивают свой бизнес в различных отраслях экономики. Такие корпорации называются диверсифицированными корпорациями, а стратегии, которые они используют, – стратегиями диверсификации.
Диверсификация в общем виде представляет собой расширение видов деятельности, включая деятельность в различных отраслях, новое производство, проникновение на новые рынки.
Существует несколько основных стратегий диверсификации
.
Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение другой компании, создание предприятия с нуля, организация совместного предприятия. Наиболее рискованным является создание предприятия «с нуля», поскольку организация должна выйти на новый рынок с ресурсами и технологиями, не уступающими конкурентам, а следовательно, может оказаться затратным. Поглощение и совместные предприятия в этом случае являются менее рискованными стратегиями, поскольку организация получает уже готовую базу для развития бизнеса.
Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на так называемом стратегическом соответствии, когда бизнес корпорации в одной отрасли имеет сходства или связь с другими отраслями. Например, производитель шоколада покупает предприятие по изготовлению кондитерских изделий (торты, пирожные). Стратегическое соответствие может быть определено по родственным технологиям (производитель обуви выпускает кожаные аксессуары); схожему опыту ведения бизнеса (ресторанное дело); методам поддержки основного направления деятельности (сеть магазинов парфюмерии и косметики выпускает собственную продукцию) и т. д. Выбор родственных отраслей существенно снижает риски и обеспечивает преодоление входных барьеров с меньшими затратами.
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли применяются в ситуации, когда компания имеет возможность оценить и спрогнозировать привлекательность какой-либо отрасли применительно к собственному бизнесу. Как правило, стратегия осуществляется путем приобретения другой компании, с учетом ее цены (заниженная стоимость), возможности развития (необходимость инвестиций) и общего состояния дел в отрасли. Преимуществом данной стратегии является более грамотное управление рисками в случае успешной реализации стратегии. Недостатками стратегии является постоянный мониторинг отраслей, необходимость привлечения руководителей экстра-класса для управления предприятиями, высокий риск совершить ошибку при формировании корпоративного портфеля. Для того чтобы избежать ошибок, А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют несколько основополагающих умений, которые требуются от руководства корпорации:
• умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;
• умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании;
• умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;
• умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала;
• умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации.
Стратегии свертывания и ликвидации используются в ситуации, когда организация не видит дальнейшей возможности развития данного направления бизнеса. Для выбора данной стратегии следует оценить дальнейшую перспективу развития (затраты на спасение бизнеса больше, чем вероятная прибыль от подобных мероприятий) и выбрать оптимальный для себя способ уйти с рынка: путем ликвидации предприятия или его продажи, в случае, если находятся покупатели, заинтересованные в нем.
Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии помогают диверсифицированной корпорации преодолеть кризис в случае ухудшения финансовых показателей. Реструктуризация подразумевает радикальный пересмотр корпоративного портфеля с ликвидацией невыгодных направлений бизнеса и добавлением перспективных. Стратегия восстановления используется в случае необходимости преодолеть трудности, возникающие у компании, которая приносит прибыль и в перспективе может снова стать эффективной. Стратегию экономии применяют в случае излишней диверсифицированности корпорации, когда незначительные направления бизнеса поглощают ресурсы, необходимые для поддержки ключевых направлений. Ситуацию в такой компании можно назвать «эффектом дырявого шланга». Решением проблемы является пересмотр и ликвидация малозначимых для компании направлений и перераспределение ресурсов в пользу активно развивающихся предприятий.
Стратегии транснациональной диверсификации приобрели особую значимость с развитием технологий, позволяющих компаниям выходить на мировой рынок. Преимуществами транснациональных стратегий является возможность использования выгодного курса валюты, специфики законодательства, экономической ситуации в том или ином регионе.
Для управления диверсифицированной компанией Бостонская консалтинговая группа в конце 1960-х гг. создала матрицу стратегического анализа, так называемую матрицу БКГ (рис. 8).
Рис. 8. Матрица БКГ
В основе матрицы лежит оценка бизнес-единиц по двум критериям: доля рынка и рост рынка, которая позволяет выделить четыре типа подразделений диверсифицированной корпорации.
«Звезды» – подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом. Обеспечивают максимальный доход для корпорации, однако требуют значительных инвестиций для поддержки высокого роста.
«Дойные коровы» характеризуются высокой долей рынка при низких темпах развития рынка, приносят высокий доход, не нуждаются в значительных инвестициях, способны за счет перераспределения средств поддерживать «Звезд» и развивать «Вопросительные знаки».
«Вопросительные знаки» – подразделения с низкой долей рынка, но высоким ростом. Требуют вложений и оценки дальнейших перспектив, поскольку со временем могут стать как «Звездами», так и «Собаками».
«Собаки» – наименее перспективная часть подразделений корпорации, которая характеризуется низкой долей рынка и низким ростом. Это проблемные направления деятельности, которые требуют ликвидации.
Недостаток матрицы БКГ заключается в том, что она предлагает четыре крайние позиции без учета средних показателей, которые могут быть у предприятия. Матрица Маккинзи, созданная по заказу General Electric для оценки собственного бизнеса, частично устраняет это недостатки за счет имеющихся средних значений. В основе матрицы лежат показатели привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия. Три варианта оценки: высокая, средняя и низкая формируют девять квадрантов – от наименее перспективных (низкая конкурентоспособность, низкая привлекательность отрасли) к наиболее перспективным (рис. 9).
Рис. 9. Матрица Маккинзи
Отдельно выделяют так называемую глобальную стратегию, т. е. стратегию, выходящую за рамки национального рынка. Глобальная стратегия также имеет ряд преимуществ и недостатков (табл. 10)
.
Таблица 10
Преимущества и недостатки глобальной стратегии
Реализация стратегии осуществляется путем составления и выполнения стратегического плана организации. Стратегический план охватывает все направления деятельности компании и содержит функциональные стратегии, которые должны быть ориентиром для подразделений. Основными функциональными стратегиями организации являются:
• стратегия маркетинга;
• стратегия производства;
• стратегия управления персоналом;
• стратегия управления финансами;
• стратегия управления инновациями.
Основным принципом разработки функциональных стратегий является принцип согласованности. То есть все стратегии должны соответствовать общей стратегической цели организации и находиться во взаимосвязи друг с другом.
Г. Минцберг с соавторами определяет конкретные элементы эффективной стратегии:
1) важные, отчетливо сформулированные задачи;
2) поддержка инициативы;
3) концентрация;
4) гибкость;
