Ресторан, который выбирают. Как создать место, куда хочется возвращаться

Разница существенна. Блюдо может иметь отличную валовую прибыль, но продаваться преимущественно через канал с большой комиссией. После комиссии его маржинальный доход окажется скромнее. Или наоборот: простое блюдо с умеренной наценкой может приносить устойчивый вклад, если ингредиенты используются эффективно, а приготовление не загружает кухню в час пик.

Не путайте и наценку с маржинальностью. Если блюдо стоит ресторану 250 рублей, а продаётся за 1000, наценка относительно себестоимости равна 300%. Но валовая маржинальность — 75% от цены продажи. Это разные способы смотреть на одну цифру, и оба легко привести к неверным решениям, если не уточнить, что именно измеряется.

Карта экономики небольшого ресторана

Представим ресторан на 45 мест, который работает 26 дней в месяц. За месяц он получил 6 миллионов рублей выручки.

Канал продаж

Выручка

Переменные затраты

Маржинальный доход

Обслуживание в зале

4,20 млн ₽

1,47 млн ₽

2,73 млн ₽

Самовывоз

1,00 млн ₽

0,40 млн ₽

0,60 млн ₽

Доставка

0,80 млн ₽

0,53 млн ₽

0,27 млн ₽

Итого

6,00 млн ₽

2,40 млн ₽

3,60 млн ₽

У этого условного ресторана переменные затраты составляют 40% выручки, а маржинальный доход — 60%. В составе затрат могут быть продукты и списания, упаковка, комиссии и переменная часть работы команды. Их точное распределение между каналами нужно считать по фактическим данным. В примере доставка приносит выручку, но оставляет ресторану гораздо меньше, чем можно было бы предположить по числу заказов.

Теперь вычтем расходы, которые в рассматриваемом диапазоне продаж почти не меняются: аренду, базовый фонд оплаты труда, административные расходы, обслуживание оборудования, программное обеспечение и другие регулярные платежи. Допустим, всего они составляют 3,25 миллиона рублей.

После покрытия переменных и этих регулярных расходов остаётся 350 тысяч рублей — до амортизации, процентов по кредитам и налогов. Это не сумма, которую владелец может без оглядки забрать себе или потратить на обновление интерьера. Это лишь один слой финансовой картины.

И сами расходы бывают не только «постоянными» или «переменными». Аренда обычно не меняется от количества гостей в этом месяце. А вот штатная оплата труда может быть постоянной в пределах привычной загрузки и резко вырасти, если понадобится вторая смена или дополнительный повар. Коммунальные платежи, списания и расходы на ремонт тоже могут меняться. Удобная классификация должна помогать принимать решения, а не притворяться, будто каждый расход устроен просто.

Точка безубыточности: сколько нужно продать, чтобы не уйти в минус

Если переменные затраты в среднем равны 40% выручки, то из каждого рубля продаж ресторан сохраняет 60 копеек маржинального дохода. Этот доход сначала покрывает постоянные расходы.

В нашем примере постоянные расходы — 3,25 миллиона рублей. Значит, при маржинальности 60% точка безубыточности находится примерно на уровне 5,42 миллиона рублей выручки за месяц: 3,25 миллиона нужно разделить на 0,60.

Это не означает, что после этой суммы ресторан внезапно становится богатым. Это означает лишь, что расчётный маржинальный доход покрывает указанные расходы. Амортизация, проценты, налоги и другие платежи могут оставаться впереди.

При выручке 6 миллионов запас над точкой безубыточности составляет около 580 тысяч рублей, или примерно 10% месячных продаж. Снижение выручки на 10% — до 5,4 миллиона — уже почти обнуляет результат: 60% от 5,4 миллиона дают 3,24 миллиона маржинального дохода, чуть меньше 3,25 миллиона расходов.

Вот почему два ресторана с одинаковой выручкой могут иметь совершенно разную устойчивость. Один увереннее переживёт слабую неделю, потому что у него выше вклад с каждой продажи и меньше обязательные расходы. Другой живёт близко к порогу, хотя со стороны оба кажутся одинаково оживлёнными.

Точка безубыточности — не магическое число и не прогноз судьбы. Это приборная отметка. Она особенно полезна, когда рядом есть запас финансовой прочности: разница между фактическими продажами и уровнем, ниже которого ресторан начинает терять деньги.

Почему блюдо с высокой наценкой может оказаться невыгодным

В меню есть блюдо: оно продаётся за 980 рублей, а ингредиенты на порцию стоят 260. На бумаге всё выглядит привлекательно. Но себестоимость в карточке блюда не рассказывает всей истории.

Предположим, ресторан закупает редкий продукт большими партиями, потому что поставщик не продаёт его малыми объёмами. Гости заказывают блюдо нерегулярно, и часть продукта приходится списывать. В результате фактические затраты на каждую проданную порцию выше, чем в калькуляции.

Есть и другой расход, который редко помещается в таблицу ингредиентов: время кухни. Во время пика блюдо занимает ключевое оборудование и требует долгой сборки. Сравним два заказа:

• первое оставляет 500 рублей маржинального дохода и занимает узкую кухонную станцию на 5 минут;

• второе оставляет 700 рублей, но занимает её на 12 минут.

В пересчёте на минуту дефицитного времени первое приносит 100 рублей, второе — примерно 58. Если в час пик эта станция ограничивает число заказов, высокая сумма с одной порции ещё не делает второе блюдо лучшим для ресторана. При этом в спокойные часы вывод может быть другим.

Поэтому экономику блюда стоит проверять сразу с нескольких сторон: фактические продажи и списания, маржинальный доход порции, влияние на скорость кухни и место в меню. Не всякую «звезду» меню нужно продвигать одинаково, и не всякое блюдо с небольшой наценкой следует убирать. Вопрос не только в том, сколько ресторан получает с тарелки, но и в том, что эта тарелка заставляет ресторан делать.

Средний чек и загрузка: что можно улучшить на самом деле

В условном ресторане выручка составляет 6 миллионов рублей. Если средний чек одного гостя равен 1500 рублей, за месяц ресторан обслужил около 4000 гостей, или в среднем примерно 154 человека за рабочий день.

Это полезная отправная точка, но не полная картина загрузки. Среднее число гостей за день не показывает, что происходит в обед, в пятницу вечером и в пустой вторник. Для управления нужны данные по временным отрезкам, каналам и дням недели. Для зала на 45 мест важно понимать не только количество посадок за день, но и когда именно возникают очереди, простои и перегрузка кухни.

Допустим, средний чек вырос на 5% — с 1500 до 1575 рублей, а количество гостей осталось прежним. Выручка за месяц увеличится примерно на 300 тысяч рублей. Если структура продаж и маржинальность не изменились, дополнительный маржинальный доход составит около 180 тысяч. Но если рост среднего чека получен за счёт блюд с дорогими ингредиентами, реальный вклад будет меньше. А если чек вырос после повышения цен и часть гостей перестала приходить, расчёт надо пересмотреть.

Другой сценарий: средний чек прежний, гостей стало на 5% больше. При той же маржинальности результат на бумаге похож: около 300 тысяч дополнительной выручки и 180 тысяч маржинального дохода. Но новые гости могут потребовать дополнительную смену, усилить списания и замедлить обслуживание. Если кухня или зал уже близки к пределу, рост количества заказов не бесплатен.

Наконец, представим, что переменные затраты выросли с 40% до 42% выручки. При тех же продажах маржинальный доход уменьшится с 3,6 до 3,48 миллиона рублей. Из условных 350 тысяч, оставшихся после постоянных расходов, исчезнут 120 тысяч. Два процентных пункта выглядят почти незаметно, пока не становятся суммой, достаточной для оплаты ремонта, части зарплаты или очередного платежа по кредиту.

Считать полезно не только сценарий «продажи вырастут». Спросите себя: что будет, если гостей станет меньше на 5 или 10%, продукты подорожают, а аренда останется прежней? Какой объём продаж нужен, чтобы выдержать слабый месяц? Когда добавление смены перестанет окупаться? Такой расчёт не предсказывает будущее — он показывает, какие решения останутся возможными, если будущее окажется не самым удобным.

Прибыль и деньги на счёте — не одно и то же

Вернёмся к субботе. За вечер ресторан продал много блюд, но деньги не обязательно сразу поступили на счёт: расчёты по картам могут проходить с задержкой. При этом поставщики ждут оплаты по своему графику, а зарплата и налоги не интересуются, насколько удачно прошла смена.

Кроме задержки поступлений, деньги могут быть связаны в запасах продуктов, зависнуть в расчётах с контрагентами или уйти на оборудование и выплату основного долга по кредиту. Погашение тела кредита влияет на денежный поток, но не является обычным расходом в отчёте о прибылях и убытках. Амортизация, наоборот, уменьшает бухгалтерскую прибыль, хотя в этот конкретный месяц не означает перечисления денег.