McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.

Однако в период бурного расширения сети в некоторых регионах система консультирования на местах превратилась, по существу, в инспекцию, занимавшуюся чуть ли не поисками пыли в ресторане. Некоторые консультанты на местах стали высокомерными и недосягаемыми чиновниками. Отчасти так произошло потому, что в систему пришло много новых консультантов, не имевших опыта. Для них легче всего было видеть свою задачу в проведении инспекций, в осуществлении контроля за температурой в грилях, временем приготовления продуктов и за ежедневной мойкой окон.

Эд Ренси, ныне вице-президент «Макдоналдс – США», оценивает откровенно критически собственную деятельность в тот период в качестве 22-летнего консультанта в штате Огайо. Он вспоминает, что однажды присвоил категорию D ресторану Лу Грона, легендарного франчайзи из Цинциннати, разработавшего сэндвич с рыбным филе. Невысокую категорию предприятию Грона Ренси решил присвоить потому, что в нем были установлены кассовые аппараты новой модификации, использование которых не было одобрено корпорацией, и были осуществлены несанкционированные изменения прилавка. Размахивая пальцами у самого носа консультанта, Грон отчитал Ренси, что тот, конечно, заслужил. «Никогда все ваши бюрократические уловки, связанные с этим отвратительным упорядочением, не будут выше моего желания делать что-то новое», – воскликнул он. Сейчас Ренси согласен с Троном. «Я вел себя как деспот, и, конечно, Лу не заслужил этого, – говорит он. – С того самого дня я буквально лез из кожи вон, чтобы доказать ему, что я не такой плохой человек».

Однако Ренси признает, что его поведение с Троном было типичным для многих молодых консультантов в эпоху бурного развития сети. «Мы заявляли франчайзи, что вот это в кафе – неправильно, вместо того чтобы сказать: «Вот – проблема, вот – ее решение, давайте вместе попробуем исправить положение».

Когда в «Макдоналдсе» признали, что эта проблема существует и ею необходимо заняться, расхождение во взглядах стало широко распространяться в системе. Члены АФМ вели активную лоббистскую кампанию в конгрессе за принятие национального закона, который бы существенно ограничивал право владельцев сети отвергать франчайзинговую лицензию или отказывать в ее возобновлении. Хотя и это само по себе было серьезно, это было лишь началом деятельности группы, цель которой – бросать вызов, дозволенный законом. Члены АФМ и ее сторонники местом рассмотрения своих претензий избрали учреждение, в котором «Макдоналдсу» никогда прежде не приходилось улаживать разногласия с собственными франчайзи, а именно – суд. В середине 70-х годов «Макдоналдсу» были предъявлены несколько крупных исков. Франчайзи стремились вынудить корпорацию изменить основные правила, которые легли в основу их договоров с «Макдоналдсом». Одни франчайзи оспаривали право «Макдоналдса» требовать того, чтобы последние арендовали у корпорации недвижимость. Другие подвергали сомнению право компании прекращать лицензию за грубые нарушения стандартов или не возобновлять ее по окончании 20-летнего срока при неэффективной работе их предприятий. В «Макдоналдсе» это рассматривалось как основополагающее исключительное право. Если бы иски были удовлетворены судами, «Макдоналдс» уже никогда не был бы прежним.

Таким образом, в 1975 году «Макдоналдс» приблизился к еще одному поворотному пункту в своей истории. Ему предстояло освоиться со своими успехами, научиться управлять огромной франчайзинговой системой, не поступаясь основными принципами, которые превратили его в ведущую компанию, построенную на такой основе. В тот год корпорации исполнялось 20 лет, и у нее были все основания отпраздновать эту годовщину – она была лидером на рынке. Только в 1975 году продажи «Макдоналдса» выросли на 28 % и составили 2,5 миллиарда долларов. Корпорация сообщила о 32 %-ном приросте доходов в течение года, который для большинства компаний оказался годом спада. Однако «Макдоналдс» не мог ощущать вкус триумфа и победы над своими конкурентами, потому что внутренняя опасность порождала гнетущее чувство неуверенности. «Я был подростком из бедной семьи из Огайо, добившимся чего-то в жизни благодаря «Макдонаддсу», – говорит Ренси. – Он стал моей семьей, и вот мою семью начали рвать на части. Это происходило у меня на глазах, а я не мог остановить этого».

Если бы в основе организации «Макдоналдса» не лежали принципы справедливого отношения к франчайзи, установленные Кроком, управляющие корпорации, возможно, не столь серьезно отнеслись бы к обвинениям АФМ и «Макдоналдс» стал бы принимать необходимые меры слишком поздно. Но с 50-х годов Крок прививал управляющим философию, благодаря которой «Макдоналдс» отличался от всех других компаний. Поэтому, когда АФМ выступила против управляющих, они отреагировали с такой агрессивностью, с какой не отвечали ни на один внешний вызов.

В конфликте с АФМ корпорация заняла твердую и недвусмысленную позицию. Как только в 1975 году эта организация «белых ворон» была создана, Шмитт и Тернер лично встретились с каждым из ее 20 функционеров и директоров Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Большая часть их жалоб сводилась к тому, что франчайзи утратили связи с компанией. В первые годы существования в «Макдоналдс» поступал большой объем информации и она эффективно обрабатывалась, однако контакты между управляющими компании и франчайзи всегда были неофициальными. Правда, когда начался бурный рост системы, эти каналы связи оказались перегруженными. Знакомясь со всеми жалобами АФМ, замечает Шмитт, «я видел, что часть франчайзи охватила полная растерянность, неуверенность в том, что они способны оказывать какое-то влияние на будущее развитие корпорации».

Для восстановления баланса сил Шмитт и Крок предложили провести широкое преобразование и создать для франчайзи новые и более официальные каналы связи с руководством «Макдоналдса», а также дать им новые инструменты контроля за возрастающей властью корпорации. Это был блестящий маневр. Шмитт превратил нападки АФМ в творческий инструмент. Франчайзи нуждались в новых правах для того, чтобы оставаться эффективной силой, и в интересах «Макдоналдса» было предоставить им такие права. Концепция отражала самую суть формулы франчайзинга Рэя Крока: более сильные франчайзи делают более сильной всю сеть предприятий быстрого питания. По существу, то, что предложил Шмитт, означало адаптацию философии франчайзинга Крока к гораздо большей системе.

Однако Шмитту не удалось бы восстановить прежний баланс без ограничения в той или иной форме ставшей непомерно большой власти региональных управляющих «Макдоналдса», а это было бы чрезвычайно рискованным делом. Когда Фред Тернер перевел процесс принятия решений на региональный уровень, «Макдоналдс» получил огромное преимущество перед своими конкурентами – другими национальными сетями быстрого питания, что позволяло корпорации реагировать на условия местного рынка точно так, как реагируют местные предприятия розничной торговли. Региональных управляющих не обременяли те правила корпорации, которые на конкурентном рынке не обеспечивали бы им успеха.

В результате региональные управляющие «Макдоналдса» стали не менее изобретательными и предприимчивыми, чем франчайзи. Они тоже стали разрабатывать уникальные маркетинговые идеи, которые были апробированы на их рынках и затем распространены во всей сети. Джим Зин, в прошлом франчайзи, ставший региональным управляющим в Сан-Диего, вместе с Полом Шрейджем создал и с успехом испытал на деле первый детский парк. В 1982 году Джим Клинефелтер, региональный управляющий в Миннеаполисе, построил мини-ресторан «Макдоналдс», известный как «Макснэк».

Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы. Однако, когда только благодаря секции «сквозного» обслуживания объем продаж ресторана за первый год вырос на 28 %, в корпорации поняли, что «сквозное» обслуживание оценили не только военнослужащие. Сегодня в 90 % отдельно стоящих предприятий «Макдоналдса» в США имеют секции сквозного обслуживания, на которые приходится 50 % объема их продаж.

«Макдоналдс» не собирался ставить под угрозу этот творческий потенциал местных рынков, упраздняя автономию региональных управляющих. Однако было необходимо что-то предпринимать для того, чтобы исключить крайности регионального управления, проявлявшиеся в начале 70-х годов. Работу франчайзи контролировали все, а вот контроля за крайностями региональных управляющих было явно недостаточно. А поскольку количество регионов быстро увеличивалось, на посты региональных управляющих приходили молодые и неопытные работники. Сама окружающая обстановка способствовала возникновению конфликтов между франчайзи-ветеранами и молодыми, честолюбивыми региональными управляющими. «Ошибочным был контроль, осуществлявшийся нашим местным начальством, – вспоминает Майкл Квинлэн, президент «Макдоналдса», которому исполнилось 50 лет. – Высшее руководство на самом деле не знало, что происходит в регионах, отчасти потому, что управляющие корпорации не могли все проконтролировать, отчасти потому, что региональные управляющие не спешили поставить тех в известность о том, что они делают. Также не спрашивали они у франчайзи, правильны или ошибочны их решения. Это было весьма деспотическое окружение».

Квинлэн прекрасно знает эту систему, поскольку он, возможно, является образцом человека, сделавшего в «Макдоналдсе» головокружительную карьеру. На работу в корпорацию его пригласила Джун Мартино. Джон, ее сын, и Квинлэн были однокашниками в колледже «Лойола». Благодаря этому знакомству Квинлэн, работая неполный рабочий день, стал рассыльным и кладовщиком ресторана «Макдоналдс» и на заработанные деньги смог окончить колледж. В 1968 году в возрасте 23 лет Квинлэн получил постоянную работу в «Макдоналдсе» в самом крупном регионе – чикагском, которым в то время руководил Эд Шмитт. Квинлэн произвел впечатление на Шмитта, и тот двинул его вверх по служебной лестнице. Проработав 5 лет в этом регионе, Квинлэн прошел путь последовательно от референта, затем помощника управляющего и управляющего рестораном. Позднее он стал консультантом, потом районным инспектором, имевшим на попечении пять предприятий «Макопко», и, наконец, управляющим районным сбытом в Сент-Луисе. В 1973 году Квинлэн взял на себя управление регионом Вашингтон, округ Колумбия. Тогда это был крупнейший регион, в котором насчитывалось 360 предприятий. Квинлэну было всего 28 лет. Еще не прошло и десяти лет с тех пор, как он работал рассыльным. Теперь стал управлять работой 1/8 части всех предприятий системы «Макдоналдс».

Несмотря на молодость, к Квинлэну относились как к управляющему, действительно облеченному властью. За три года, в течение которых он занимал этот пост, Квинлэн сам санкционировал строительство 210 новых предприятий и выдачу на них лицензий. Только через 15 месяцев после того, как он приступил к исполнению своих новых обязанностей, в Вашингтон впервые приехал один из высших руководителей корпорации. Подобно всем остальным региональным управляющим того времени, Квинлэн пользовался абсолютной властью в Вашингтоне. «Никакой структуры, обладавшей способностью контролировать принятие решений региональными управляющими, не было, – говорит он. – В Оук-Бруке могли обнаружить ошибку в региональном лицензировании не раньше чем года через полтора после того, как она была совершена. Это был очень беспорядочный, нескладный процесс, и нас совершенно не интересовало, нравилось это франчайзи или нет».

Таким образом, одной из мер «Макдоналдса» в ответ на вызов АФМ должно было стать установление дополнительного контроля за деятельностью региональных управляющих с тем, чтобы исключить крайности с их стороны и вместе с тем не ограничивать их творческой свободы. Был учрежден новый ответственный пост зонального управляющего. Каждый из этих руководящих работников должен был контролировать деятельность пяти регионов. Был существенно повышен уровень подготовки консультантов на местах, их работа вновь стала сводиться к консультированию, а не к осуществлению контроля. И хотя консультанты по-прежнему раз в год проводят «полную инспекцию» работы каждого предприятия и присуждают категории, критерии для определения каждой категории были установлены более жесткими в интересах обеспечения более высокой объективности оценок.

Но Шмитт, организовавший самую широкую реакцию на действия АФМ, понимал, что верным путем к восстановлению баланса сил в «Макдоналдсе» было не ослабление региональных управляющих, что сделало бы их работу менее эффективной, а укрепление франчайзи в их отношениях с корпорацией. Франчайзи, решил Шмитт, нужны как коллективный механизм, так и индивидуальные средства контроля власти «Макдоналдса». Он предложил серьезно реорганизовать консультативный совет франчайзи, незадолго до этого организованный Тернером для определения точки зрения франчайзи на проблемы политики «Макдоналдса» и для содействия ее развитию. Предложенная Шмиттом версия Национального консультативного совета франчайзи (НКСФ) сводилась к тому, что НКСФ должен был состоять из франчайзи (по два от каждого региона), избираемых всеми франчайзи, а не назначаемых компанией. Их деятельность охватывала все проблемы политики, касающиеся взаимоотношений между франчайзи и корпорацией. Хотя совет наделялся лишь консультативными функциями, от его мнения нельзя было просто отмахнуться. Ведь он являлся официальным представителем франчайзи в вопросах политики. НКСФ имел и определенные полномочия, которые он мог бы использовать, если бы в этом возникла необходимость. После утверждения этих предложений Тернером «Макдоналдс» стал первой корпорацией, добровольно изменившей порядок, казавшийся франчайзи естественным: «Макдоналдс» вернул власть своим франчайзи.

Новая процедура рассмотрения индивидуальных претензий франчайзи, принятая «Макдоналдсом», основывалась на предложении Рэя Крока, который заимствовал концепцию, уходящую своими корнями в скандинавские роялти III века нашей эры. Именно тогда короли Швеции, Норвегии и Дании стали поручать советникам выступать в поддержку дел простых людей, жаловавшихся на обращение королевских министров. Этого советника называли омбудсманом – «человеком всего народа». Крок полагал, что в «Макдоналдсе» омбудсман мог выступать нейтральной третьей стороной в рассмотрении претензий любого франчайзи, считающего, что по отношению к нему региональный управляющий поступил несправедливо, в особенности если претензии касались выдачи лицензий или проблемы негативного воздействия новых предприятий на его бизнес.

К тому же Национальный консультативный совет франчайзи и омбудсман оказались самыми эффективными средствами ослабления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Они приобрели постоянные характерные черты структуры франчайзинга «Макдоналдса». С самого начала было ясно, что директора НКСФ будут подотчетны лишь франчайзи и никоим образом – корпорации. Более того, первым председателем НКСФ стал Арт Корф, франчайзи, бывший одним из главных организаторов АФМ.

Новый консультативный совет сразу же побудил «Макдоналдс» заняться решением ряда важных проблем. Корпорация в ответ на требования АФМ уже приступила к пересмотру своей политики, и НКСФ призвал ее предпринять более решительные шаги. Например, НКСФ играл ключевую роль в совершенствовании консультативной службы на местах. Под его давлением «Макдоналдс» разработал более ясную и четкую политику роста: франчайзи предоставлялась более подробная информация о планах расширения корпорации, детальная оценка перспектив их собственного развития, более справедливо стали урегулироваться проблемы, возникающие в связи с негативным воздействием новых ресторанов. «Они попортили нам много крови проблемой «коллизии», но они сделали нашу корпорацию лучше и крепче», – замечает Квинлэн.

Возможно, более важным является то, что НКСФ контролировал корпорацию тогда, когда франчайзи осознали грозящее воздействие событий в Оук-Бруке. Например, в 1979 году корпорация предложила ввести новую форму генерального контракта о предоставлении лицензии, названного «соглашением». Она предназначалась для того, чтобы исключить возможности субъективного толкования условий франчайзинга. Каждое положение контракта было одобрено постатейно, на что ушел целый год. Однако никто из высшего руководства «Макдоналдса» не догадывался о том, сколь жестким может оказаться этот документ, если все его статьи взять в совокупности.

Когда же соглашение было передано Национальному консультативному совету франчайзи, Совет нашел новые условия франчайзинга настолько неприемлемыми, что решил бороться против них всеми средствами и, если потребуется, даже в суде. Он обратился в юридическую фирму и попросил каждого франчайзи срочно перевести ему по 50 долларов с предприятия. Через несколько недель фонд совета, предназначавшийся на ведение дел в суде, уже составлял более 100 000 долларов, и было ясно, что эта сумма в случае необходимости может существенно вырасти. «Макдоналдс» избрал разумный образ действий: о «соглашении» никто в корпорации больше не вспоминал.

НКСФ достойно защищает коллективные права франчайзи. Правда, еще более эффективной оказалась деятельность омбудсмана, защищающего права отдельных франчайзи. Со временем к его выводам по поводу претензий франчайзи, имеющим лишь консультативный характер, в корпорации стали относиться как к непререкаемым решениям. Им следовали не только франчайзи, но и корпорация, которая юридически не обязана делать этого. Частично это объясняется стремлением «Макдоналдса» сделать деятельность омбудсмана содержательной и эффективной. Но это также и дань уважения абсолютной нейтральности человека, занимающего этот пост с первого дня его учреждения до 1991 года, – Джона Кука.

Куку и раньше приходилось заниматься в «Макдоналдсе» деликатными вопросами. В конце 60-х – начале 70-х годов, возглавляя отдел трудовых отношений между администрацией и профсоюзами, Кук постоянно имел дело с местными профсоюзами, предпринявшими в общей сложности около четырехсот попыток организовать свои отделения на предприятиях «Макдоналдса». Формально обязанности Кука заключались в поддержании контактов с работниками предприятий, где предпринимались попытки организовать профсоюз, просвещать их в том, что касается деятельности профсоюзов, выслушивать их жалобы и отвечать на них.

На деле же задачей Кука было не допускать создания отделений профсоюзов. «Макдоналдс» считал себя предпринимательской компанией, и никто с таким пылом, как Кук, не высказывался о том, что профсоюзы – это угроза творческой деятельности предпринимателей «Макдоналдса». «Профсоюзы враждебны тому, что дорого нам, нашим методам работы, – считает Кук. – Они никогда не позволят рабочим увлечься тем, чем они занимаются. И они все время твердят своим членам о том, что босс всегда против их интересов».

Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.

Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.

Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».

Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.

В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: «Это не ваше дело».

Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.

Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.

Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».