McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Быстрый результат, полученный «Макдоналдсом» от рекламы, переданной во время Парада Мэйси, способствовал тому, что компания не отказалась и от второго предложения, которое последовало от Эн-би-си. «Макдоналдс» принял участие в Параде Мэйси и на следующий год, а неделю спустя Куперу сообщили из Дарси о том, что агентство приобрело у Си-би-эс эфирное время, заплатив еще большую сумму, чем в предыдущий раз. Правда, теперь предложение, казалось, было сопряжено с серьезным риском. Си-би-эс предложила две минуты эфира во время трансляции в одно из воскресений совершенно новой разновидности футбола. Сезон уже закончился, но телекомпания заверила Купера, что она будет энергично рекламировать эту передачу для того, чтобы телетрансляция собрала соответствующую аудиторию. Именно этим фактором – телеаудиторией, в которой прежде всего был заинтересован «Макдоналдс», – Си-би-эс оправдывала высокую стоимость эфирного времени – 200 000 долларов за две минуты, то есть более чем в два раза дороже, чем компания заплатила за три с половиной минуты рекламы, переданной при трансляции Парада Мэйси. А ведь парад был известной, популярной программой в отличие от футбола, о котором никто ничего не знал.

Хуже того, матч должны были транслировать и Эн-би-си, и Си-би-эс. А это означало, что зрительская аудитория будет поделена между двумя каналами. Представители обеих телекомпаний утверждали, что игра соберет большое число телезрителей, но эти доводы не убедили других крупных рекламодателей. К концу декабря, когда до игры оставалась лишь пара недель, у Си-би-эс еще оставалось незакупленное эфирное время. Когда «Макдоналдс» настойчиво попросил сделать уступку в цене, телекомпания с готовностью предложила два рекламных «окошка» в программе, по 1 минуте каждое, за 170 000 долларов, бесплатно добавив, кроме того, несколько минут для рекламы «Макдоналдса» во время утренней воскресной программы для детей. На всякий случай Зоннеборн настоял на покупке одной минуты эфирного времени за 75 000 долларов и в трансляции Эн-би-си. Более опытные рекламодатели могли бы счесть это совершенно излишней тратой денег. Однако скидка с первоначальной цены была достаточно велика для того, чтобы привлечь такого новичка в телерекламе, каким была компания «Макдоналдс». Впрочем, как оказалось, эта сделка стала самой важной и эффективной в ряду сделок, связанных с передачей рекламы, которые компания когда-либо заключала с телесетями.

Популярность, которую завоевала игра, потрясла даже сотрудников телесетей. Никто не обратил внимания на то, что на поле встретились соперники совершенно несравнимого класса: мощная команда «Грин бэй пэкер» Винса Ломбарди и «Канзас сити чифс» из третьеразрядной Американской футбольной лиги. Главным было то, что средства массовой информации писали об игре с таким восторгом, что она стала одной из разновидностей профессионального футбола по типу Всемирной серии и получила название «Супер боул».

Результаты рекламы, переданной в рамках Парада Мэйси, убедили руководителей «Макдоналдса» в пользе сотрудничества с общенациональными телесетями. Эффект от принятого в последнюю минуту решения купить эфирное время в ходе трансляции первого матча серии «Супер бол» превратил «Макдоналдс» в телефанатика. Трансляцию этого матча («Грин бэй» победила со счетом 35—10) смотрел 41 % американских телезрителей. Эта передача, несомненно, стала рекордной по числу зрителей в том году и одной из самых популярных в истории телевидения. Ну а поскольку «Макдоналдс» был единственным спонсором телетрансляции, которую вели обе телевизионных сети, он пожинал в гордом одиночестве все плоды рекламы. Можно припомнить не так уж много случаев, когда рекламодатель покупал бы эфирное время с такой эффективностью и получал бы от этого немедленное резкое увеличение объема продаж. Средний общенациональный объем продаж одного предприятия «Макдоналдс» в январе (обычно это был худший из месяцев) подскочил на 22 % по сравнению с уровнем предыдущего года. Хотя частично этот рост объяснялся первым в истории компании увеличением цены на гамбургер – с 15 до 18 центов, не менее половины прироста следует отнести на счет рекламы «Макдоналдса» во время трансляции матча.

Идея телевизионной рекламы захватила «Макдоналдс». На протяжении примерно двух лет франчайзи и управляющие корпорации обсуждали возможность создания общенационального рекламного кооператива по образцу тех, которые действовали на большинстве региональных рынков. До телетрансляции матча серии «Супер боул» идея организации кооператива для приобретения эфирного времени в общенациональных передачах была чисто теоретической. Когда в 1966 году компания обратилась ко всем своим франчайзи с предложением отчислять 1 % дохода от продаж в общенациональный рекламный фонд, более 95 % из них согласились. Это был крутой поворот: компания, израсходовавшая в 1965 году на рекламу на общенациональном уровне 75 000 долларов, вступала в 1967 год с бюджетом расходов на рекламу по общенациональнымтелесетям в 2,3 миллиона, что составляло почти 1 % суммы объема продаж (266 миллионов долларов) всех ресторанов сети, которых к тому времени насчитывалось уже около тысячи.

Но компания не контролировала этот фонд. Как раз местные франчайзи, а не компания впервые воспользовались телевидением для рекламы «Макдоналдса». Они контролировали на местах расходы на рекламу через региональные рекламные кооперативы, директоров которых выбирали сами. И в 1967 году, когда был создан Национальный рекламный кооператив франчайзи (НРКФ), они получили такой же контроль и за расходами на рекламу на общенациональном уровне.

Хотя в дальнейшем франчайзи создали другие организации, позволяющие им влиять на ход дел компании, ни одна из них по своему значению не поднялась до уровня НРКФ, роль которого позволяет наиболее полно видеть то влияние, которое дает франчайзи коллективное принятие решений. Сорок два франчайзи, избранных коллегами из своих регионов и являющихся членами комитета НРКФ, утверждают бюджет общенациональной рекламы, расходы на размещение рекламы в средствах массовой информации и контролируют все программы рекламной деятельности.

Это придает Национальному рекламному кооперативу франчайзи вес не только в «Макдоналдсе», но и на телевидении. Самый первый опыт телерекламы «Макдоналдса» оказался удачным, и поэтому компания безоговорочно отдает ему предпочтение. Фонд рекламы на общенациональных телесетях, контролируемый франчайзи компании, является одним из самых мощных в США. В 1991 году «Макдоналдс» потратил на общенациональную рекламу 572 миллиона долларов. Это более 66 % ее мировых расходов на рекламу. Реклама на общенациональных телевизионных сетях никакого другого торгового названия не подкреплена столь внушительным рекламным бюджетом, а по причине того, что каждый цент этих расходов утверждается франчайзи «Макдоналдса», это самый демократичный рекламный бюджет во всей индустрии рекламы.

Глава 11

«Восток»-«Запад»: расколотый «Макдоналдс»

В 60-е годы каждое Рождество Лу Перлман, обаятельный поставщик всей бумажной продукции, необходимой системе «Макдоналдс», устраивал для руководителей компании и их супруг рождественский ужин. Ужин у Перлмана в календаре встреч, приемов и т. п. занимал в компании самое почетное место, а по мере роста «Макдоналдса» и углубления специализации его управляющих он стал еще и тем редким случаем, когда все семейство «Макдоналдс» могло собраться вместе. В 1965 году по случаю традиционного рождественского ужина Рэй Крок счел возможным приехать в Чикаго со своей второй женой Джейн для того, чтобы познакомить ее со всеми управляющими.

Джейн уже встречалась с некоторыми руководителями «Макдоналдса» в офисе Крока на Западном побережье, а вот среди чикагских управляющих она почти никого не знала. Тем не менее она достаточно хорошо представляла себе отношения в компании, и поэтому ее интересовал один вопрос, ответ на который, Джейн была уверена, ей могла дать Джун Мартино. За минуту до того, как к ней должны были подойти менеджеры для представлений, г-жа Крок шепнула Мартино: «Покажи мне, кто из них люди Рэя, а кто – Хэри».

К середине 60-х годов разногласия между Кроком и Зоннеборном разделили также и руководство компании. Дело было вовсе не в том, что эти две группы превращались в соперников. Соперниками они не были. Но два первых лица компании – Крок и Зоннеборн – постепенно становились непримиримыми соперниками, и, соответственно, остальные сотрудники тяготели к тому или другому. Разлад между главой «Макдоналдса» на Востоке и руководителем «Макдоналдса» на Западе зашел настолько далеко, что он не мог не привести к опасному размежеванию сотрудников на людей Крока, контролировавших работу предприятий, и людей Зоннеборна, в руках которых находились финансы.

Причины конфликта между Кроком и Зоннеборном коренились в глубоких различиях характеров этих двух людей. Но на протяжении многих лет им удавалось мирно и конструктивно сосуществовать. Все изменилось почти сразу же после того, как «Макдоналдс» был преобразован в открытую акционерную компанию. Благодаря деловому таланту Зоннеборна «Макдоналдс», оставив позади конкурентов, осуществил многочисленные сделки с недвижимостью, вошел в сферу институционального финансирования, стал полноправным партнером на Нью-Йоркской фондовой бирже и утвердился на национальном телевидении. Но после преобразования компании в акционерное общество в характере президента «Макдоналдса» стали проявляться такие черты, которые для предпринимателя Крока были совершенно неприемлемы.

К 1965 году Зоннеборн стал профессиональным руководящим работником типа, который мог бы возглавить любую из 500 крупнейших компаний США. Он вращался в элитарных финансовых кругах, накоротке общался с другими директорами-распорядителями, окружив себя талантливыми специалистами-правовиками и финансовыми работниками. Он даже распорядился заново отделать и обставить офис корпорации в доме 221 по Норт-Ласалль-стрит, где располагалась штаб-квартира «Макдоналдс-Восток», для того, чтобы он соответствовал традиционным взглядам на то, как должен выглядеть офис корпорации. Темные панели красного дерева, шикарные темно-зеленые ковры – все это придавало офису вид скорее респектабельной адвокатской фирмы, чем штаб-квартиры компании индустрии быстрого питания. В комнате для совещаний были поставлены обтянутые красной кожей кресла, а ее стены украшены бра. В офисе президента появились картины мастеров XIX века, включая подлинник Ренуара. На стене рядом со столом секретаря вывешивалась самая последняя информация о курсе акций компании.

Но более важным было то, что Зоннеборн управлял «Макдоналдсом», как если бы он был традиционной корпорацией. Личностные и неформальные отношения, некогда связывавшие всех в компании и делавшие ее похожей на дружную семью, были вытеснены бюрократическими структурами и организационными схемами. Неформальная процедура принятия решений на всех уровнях уступила место чопорным совещаниям управляющих.

На вершине этой пирамиды Зоннеборн поместил так называемую тройку подотчетных ему исполнительных вице-президентов: Бойлан занимался финансами, Тернер – организацией хозяйственной деятельности предприятий, маркетингом и подготовкой персонала, и Пит Кроу (специалист по недвижимости, которого Зоннеборн пригласил из компании «Стэндард ойл оф Индиана») – недвижимостью и строительством. Эта новая организационная структура наделила равными полномочиями три четко разграниченных сектора, и, когда их руководители расходились во мнениях по той или иной проблеме, дело останавливалось. Шел также бурный рост непроизводственных отделов. Бухгалтеры, адвокаты, аудиторы, банковские работники по инвестициям, то есть те, кто не имел никакого отношения к гамбургерам, играли в компании все более заметную роль.

В значительной степени эта бюрократизация была неизбежным следствием преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию. Только для составления отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам, а также для держателей акций требовались десятки служащих, потребности в которых прежде у «Макдоналдса» не было. Сами по себе эти атрибуты мощи корпорации не должны занимать внимание руководителей и мешать их работе. Но именно так произошло, когда «Макдоналдс» был преобразован и у руля встал Зоннеборн. Он руководил компанией как профессиональный управляющий. Крок же хотел, чтобы в управлении присутствовали прежде всего черты предпринимательства. Зоннеборн очень осторожно подходил к расширению компании, основное внимание он концентрировал на укреплении уже созданной базы. Крок был настроен и дальше расширять компанию, он был готов рисковать ради того, чтобы эта база стала гораздо больше. Зоннеборн учитывал интересы и запросы банкиров с Норт-Ласалль-стрит и Уолл-стрит. Крок учитывал только запросы потребителей. Зоннеборн считал, что бухгалтеры и юристы крайне необходимы для обеспечения функционирования открытой акционерной компании. Крок лишь терпел их как неизбежное зло. Находясь в Калифорнии, он еще глубже стал вникать в вопросы работы ресторанов. Зоннеборн, которого ни работа ресторанов, ни деятельность франчайзи никогда особенно не интересовали, еще больше отдалился от этой стороны дела. Теперь они очень отличались друг от друга даже в манере одеваться: Крок покупал дорогую одежду спортивного стиля. Зоннеборн носил костюм в полоску.

«Когда компания преобразуется в акционерную, роль адвокатов, бухгалтеров и специалистов в области налогообложения неизбежно возрастет, – замечает Тернер. – Рэй знал, как удержать их влияние в должных рамках, чтобы они не доминировали в компании. Хэри же противостоять такому влиянию не мог. Он пересыпал свою речь терминами из области юриспруденции, бухгалтерского учета и вообще говорил как член Комиссии по ценным бумагам и биржам. Все это расстраивало нашу работу и стало причиной конфликта между Хэри и Рэем».

Крок уже не скрывал своего презрительного отношения к осторожному стилю работы, который стал характерен для Зоннеборна. Зоннеборн, в свою очередь, пренебрежительно отзывался о неспособности Крока понять то, что «Макдоналдс» теперь стал акционерной компанией, которая имела обязательства перед держателями акций, а не частной империей барона гамбургеров. Это означало, что решения должны приниматься в корпоративных структурах, а не по прихоти основателя компании. Да и вообще, рассуждал Зоннеборн, последнее слово относительно того, как управлять компанией, принадлежит все-таки президенту. Именно так именовалась должность Зоннеборна, и теперь он хотел получить прерогативы, которые обычно соответствуют ей.

Крока такие взгляды совершенно не устраивали. Он был основателем «Макдоналдса» и все еще владел 43 % акций компании. Это была его компания. Более того, каждый ресторан он считал своим. Когда ресторан предлагал посетителям услуги, соответствовавшие его кредо «Качество, Обслуживание, Чистота и Ценность», Крок гордился этим. Когда ресторан постигала неудача, он принимал ее как свою собственную. Крок считал, что «Макдоналдс» имеет обязательства перед обществом, но обществом для него были посетители, покупавшие гамбургеры, а не инвесторы, приобретавшие акции. Не особенно интересовали Крока и титулы тех или иных работников компании. Он не имел ничего против того, чтобы Зоннеборна называли президентом и не забывали при этом, что главным был все-таки Крок.

После преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Крок и Зоннеборн нашли простой, хотя и неортодоксальный способ разрешения возникавших между ними разногласий: они перестали разговаривать друг с другом. Сложилась неординарная ситуация: компания добивалась феноменальных успехов, а ее председатель жил в Калифорнии, президент – в Чикаго, и общались они через посредника. Эта неблагодарная обязанность была возложена на Джун Мартино, которая была единственным человеком в «Макдоналдсе», в равной степени ценившим конфликтовавших партнеров.

В последние два года Мартино была единственным связующим звеном между Кроком и Зоннеборном, и ей всегда удавалось передавать то, что один хотел сообщить другому не в столь резких выражениях, как это формулировалось первоначально. Когда разногласия грозили перерасти в открытую войну, Мартино неизменно удавалось разрядить атмосферу, порой принимая на себя вину за то, что она неверно передавала суть того, что должна была передать. На самом же деле она никогда не допускала никаких искажений.

Если один из партнеров начинал выражать недовольство позицией другого, то Мартино старалась представить ее в более выгодном свете. Когда Зоннеборн принимался говорить о том, что выйдет из игры потому, что не в состоянии больше выносить чересчур яркую манеру Крока одеваться или его донкихотский характер, Мартино всегда удавалось привести его в более ровное расположение духа. «Ты же знаешь Рэя, – говорила она Зоннеборну. – Он такой уже много лет, и его не переделаешь. Пусть Рэй шумит и рвет на себе волосы. Ты знаешь, что делаешь, и ты знаешь, что делаешь именно то, что нужно». А когда Крок говорил, что собирается уволить Зоннеборна, Мартино напоминала ему о всем том, чего тому удалось добиться. «Дела у «Макдоналдса» идут отлично благодаря тому, что Хэри на своем месте. Зачем что-то менять?» – убеждала она Крока.

Если бы не Мартино, игравшая роль человеческого буфера, разрыв между Кроком и Зоннеборном произошел бы гораздо раньше, что, конечно, отразилось бы на делах «Макдоналдса». Даже если бы она не сделала для компании ничего другого, за одни свои «миротворческие усилия» она заслужила 8 % акций «Макдоналдса», обладательницей которых Мартино стала, когда компания была преобразована в акционерную. Но даже сейчас Мартино со смешанными чувствами вспоминает о всем том, что она делала тогда ради предотвращения разрыва. «Они оба мне нравились. Я уважала их такими, какими они были. Все это для меня было пыткой, – говорит Мартино. – Я все время как на качелях перелетала от одного к другому».

Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.

Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60-х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.

Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда-то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».

К середине 60-х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам Джейн Крок, он освободил их от обязательного залогового депозита на недвижимость, составлявшего 15 000 долларов наличными, и вместо депозита взял личную расписку. Зоннеборн знал, что это противоречило правилам, и с полным на то основанием выразил свое несогласие. Однако этим дело не кончилось. «Чэпмэн и Катлер», адвокатская фирма, с середины 60-х годов по контракту с Зоннеборном представлявшая интересы «Макдоналдса», составила правовое заключение, в котором содержалась поддержка позиции Зоннеборна по данному вопросу. После этого Крок ссудил родственников Джейн 100 000 долларов для выплаты залоговых депозитов. Однако Крок не забыл унижения, которому его подвергли президент и адвокаты его собственной компании.

Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».

Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.

Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.

Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.

Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.

Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где-либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой-то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.