Ключевые показатели деятельности

Второй этап связан с максимальным эмоциональным напряжением, выпадающим уже на долю руководителя. Справится он с ним, и готов ли он был нему, когда приглашал консультанта? Стоит ли приглашать консультанта, если руководитель не готов преодолевать сопротивление людей, с которыми долгое время был в одной упряжке? И стоит ли консультант этих людей? Или, может, попробовать сначала решить все в своем «узком» кругу, ведь своих профессионалов от стороннего консультанта отличает лишь одно – у них не сформирован тот самый необходимый скептический взгляд на то, как они сами работают. Вот коллег они могут критиковать сколько угодно, себя – нет.

В крупных компаниях наибольшее сопротивление возникает в среде среднего управленческого персонала, который с одной стороны испытывает давление от обычно недовольных, но, порой, инициативных подчиненных, а с другой стороны управленцев среднего звена угнетает необходимость предлагать что-то высшему руководству, что, по их мнению, скорее всего будет воспринято с недоверием и чаще всего откладывается в долгий ящик. Обычно такие отношения складываются, если средние управленцы не могут сформулировать свои соображения в свете непосредственной выгоды для компании, что обычно происходит там, где нет представления о КПД как о достоверных данных для пооперационного управленческого учета.

Мне рассказывали об очень крупном предприятии в Санкт-Петербурге, где, так сказать, «внедрены» принципы «Бережливого производства». К сожалению, к XXI веку получили распространение принципы «Бережливого производства» в упрощенном изложении и в режиме «испорченного телефона», в результате чего от них остались преимущественно внешние признаки. Так вот, на этом очень крупном предприятии с иностранным капиталом существовал утвержденный механизм сбора предложений об улучшениях. Была создана комиссия по их рассмотрению и внедрению. Но порядок предусматривал первоначальное рассмотрение предложений от сотрудников руководителями этих сотрудников, которые обычно проявляли скепсис о возможности внедрить что-то даже полезное и вообще сомневались в искренности руководства что-то улучшать. Безусловно, убедить в своей искренности – это обязанность самого высшего руководства, и первым шагом должно было бы стать прямое поступление предложений в комиссию по их рассмотрению, минуя промежуточные этапы.

Почему этот промежуточный этап возник? Все просто – комиссия боится большого количества чепухи и делегирует право на отсев нижестоящим начальникам. А у тех в свою очередь – свои фобии. Таким образом улучшения остаются либо на бумаге, либо в кулуарных разговорах, что разрушает компании изнутри.

В случае, если у руководителя не хватает собственной воли для внедрения изменений, он обычно принимает напрашивающееся решение – делегировать большую часть функций по контролю процессов нескольким надежным людям, часто приходящим надолго. Иногда эти "гости" собраны в Управляющую компанию. Так и создается новый порядок - Total Control. В компании появляются камеры, система учета прихода/ухода сотрудников и многое другое. Новый порядок приводит к появлению в паутине процессов административных узелков, в которых находится некто «уполномоченный». К сожалению, любой «уполномоченный» и любой «ответственный» рано или поздно начинает вести себя как типичный номенклатурный чиновник, подчиняясь законам Паркинсона, всячески повышая «стоимость» своего решения. Для предприятия эта стоимость, до того, как обретет денежную форму, обычно выражена в единицах времени. Таким образом, процессы замедляются.

И тут я снова призываю всех вспомнить про здравый смысл, смекалку, деловую жилку и три К: Конвейер, КТУ, КПД. Если речь идет о руководителях разного уровня, то преимущественно о КПД (см. Главу 1). Потому что КПД – ключевой показатель деятельности – это не о том, как все плохо, а о том, как все может быть лучше, если у сотрудников единое мнение о том, что важно для компании на каждом этапе деятельности. Это конкретный разговор о деле с теми, от кого дело зависит. Не схемы, а потом, может быть, лукавые цифры, а сначала конкретные честные цифры и потом – конкретные действия.

Глава 4. Классификация КПД

В организации существует два типа отношений: административные и функциональные. Первые предусматривают подчиненность одних другим. Подчиненность предполагает возможность управлять – не право, а именно возможность: у руководителя должны быть реальные и неоспоримые права требовать выполнения поставленных задач, поощрять или наказывать в соответствующих случаях.

В таком администрировании есть подводный камень: если руководитель чересчур авторитарен, или подчиненный не уверен в себе и ждет указаний, так как это дает ему основание в случае неудачи винить не себя, а начальника, доля правильных решений снижается, а время для их принятия наоборот - увеличивается.

Второй тип отношений – функциональный, связывает сотрудников примерно одинакового уровня: руководителей отделов, мастеров, менеджеров, рабочих. При возникновении задачи у каждого из них может и должно быть свое мнение. Даже если окажется, что мнения разных людей совпадают, они должны родиться в голове каждого независимым образом, что дает основание предположить, что оно – вернее остальных. Хотя, большинство право не всегда.

Процесс выработки решения людьми, связанными функциональными связями, не обременен негативными эмоциями, свойственными на подсознательном уровне административному подчинению. Но этот процесс нужно стимулировать.

Поэтому нужно ввести КПД различного типа: как минимум три.

- индивидуальные (КПДи), которые сотрудник способен достичь самостоятельно, конечно, в случае необходимости обращаясь за советом к более опытным коллегам, что необходимо расценивать как стремление повысить свой профессиональный уровень;

- совместные (КПДс) - для специалистов одного уровня ответственности. Этот тип КПД необходим, когда результат работы одного человека или отдела зависит от качества работы другого;