Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Дополнительной специализацией может (и должен) стать навык работы с наиболее распространенными интерфейсами визуализации: Power BI, Tableau. Причем нужно уметь не просто пользоваться, но и настраивать сложные графические визуализации и дашборды аналитики, формировать вспомогательные базы данных, организовывать архитектуру общей системы аналитики.

Со стороны финансового руководителя важно учитывать, что, представляя отчетность и результаты работы компании и подразделений топ-менеджерам, совету директоров и акционерам, желательно оформлять выводы в письменной форме, чтобы избежать неверной интерпретации цифр и последующего необъективного ухудшения восприятия ситуации из-за эффекта испорченного телефона. Вне всяких сомнений, любой современный финансовый специалист, собирающийся оставаться в своей профессии еще 10–20 лет, должен обладать высоким уровнем знания английского языка, даже если непосредственная работа не предполагает устное или письменное общение на нем. Английский – это международный язык бизнеса и науки. Я абсолютно уверен, что ежедневное самообучение, анализ актуальных изменений и новаций специалистом будущего невозможны без самостоятельного изучения актуальных презентаций, книг, лекций, статей и прочих источников на английском.

Необходимо постоянно учиться, самостоятельно определяя направления и курсы, которые требуются для сохранения конкурентоспособности, с учетом собственных сильных и слабых сторон и ви́дения (плана) развития карьеры. На мой взгляд, полезно пройти профессиональные и личностные тесты, чтобы знать о своих склонностях и недостатках. Важно разработать план развития карьеры, регулярно пересматривать и анализировать его – теперь это жизненная необходимость. Современный бизнес настолько быстро меняется, что «переобуваться» в новую специальность, скорее всего, потребуется не один, а несколько раз. Значит, нужно учиться, переучиваться и доучиваться на протяжении всей профессиональной деятельности.

Приведу свой пример. В конце прошлого века, когда я оканчивал школу, наиболее престижными считались банковские и юридические специальности, а также направление международной экономики. Поэтому, не без помощи и совета родителей, я выбрал специальность, которая сочетала юридические и финансовые аспекты: антикризисное управление, новое направление, считавшееся актуальным после кризиса 1998 года.

Работать же пошел в банковский бизнес: в управление отношениями с крупными корпоративными клиентами. Получил опыт их сопровождения и структурирования сделок в машиностроении, целлюлозно-бумажной промышленности и прочих «тяжелых» отраслях, поработал пять лет в ведущем иностранном банке в России, семь лет за рубежом – в двух западноевропейских странах.

Через десять лет после старта карьеры стало очевидно, что банковский бизнес ожидает зарегулированность и автоматизация операций, а потребность в людях уменьшится. Соответственно, возрастет конкуренция между опытными специалистами, попавшими под сокращение, и в результате оплата труда постепенно снизится. Поэтому свою текущую на тот момент специальность, в которой я был успешен и зарабатывал неплохие деньги, отнес к малоперспективным для развития карьеры. Перспективной посчитал работу в современных технологических компаниях, которые оцифровывают традиционные отрасли с массовым клиентским спросом.

Попробовав силы в собственном бизнесе и получив опыт в корпоративном финансировании, я обратился к управлению технологическими стартапами. Здесь приобрел навыки управления финансами компании, масштабирующей свою деятельность, и развил менеджерские компетенции: руководил растущим коллективом при ежегодном удвоении-утроении объемов и стремительном расширении географии операций. Параллельно я осваивал смежные навыки в управлении базами данных и IT-инструментарием, а также в разработке продуктов. Считаю, что это и есть проактивное планирование карьеры и самостоятельное становление Т-специалиста.

Ведущие эксперты по карьерному развитию, в свою очередь, уже говорят о будущем для П-специалистов. В отличие от Т-специалистов, которые обладают одним стержневым профессиональным навыком, П-специалисты повышают экспертность сразу в двух профессиональных направлениях, как правило, смежных.

Например, для финансового аналитика таковыми могут стать финансовый анализ и управление базами данных, финансовое планирование и эконометрическое моделирование и статистический анализ с углубленным знанием маркетинговых инструментов и знаниями в смежных областях. Для руководителя – развитие навыков автоматизации процессов и изучение и внедрение в работу методик гибкого управления (agile-management).

Как видите, востребованность специалистов определяется не только хорошо прокачанными навыками коммуникации, умением находить общий язык со всеми типами сотрудников и стейкхолдеров (так называемыми soft skills), но и наличием опыта автоматизации рутинных процессов и управления данными, а также желанием постоянно развиваться в этом направлении. Очевидна тенденция роста спроса на «умеющих договариваться аналитиков-автоматизаторов».

Мотивация финансовых сотрудников

Перечисляя ключевые области внимания финансового директора, на первое место я поставил управление персоналом. Это сделано не случайно. В современном мире в основе успеха бизнеса лежит человеческий фактор. Я искренне считаю, что плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя. На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора. Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, основным производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например, финансовому управлению. Этому принципу при изложении основного материала я буду следовать и далее.

Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной. Важно изначально подбирать правильных людей и транслировать им задачи, ценности и конкурентные позиции компании, в которой они работают. Финансовому руководителю необходимо сформировать в сотрудниках искреннюю заинтересованность операционными процессами и стратегией организации, создаваемыми ею продуктами, а также ощущение возможности их влияния на общий результат.

Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы, как финансовый специалист, чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам неинтересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – это серьезный повод срочно переосмыслить собственные приоритеты и цели, поискать другое применение собственной энергии и времени.

Работа, за вычетом времени на сон, занимает бо́льшую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.

Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если так складывается ситуация, то коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. В этом случае им следует развиваться индивидуально, расширяя экспертность и зону ответственности. Благодаря чему они сохранят мотивацию и рост уровня жизни.

Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса. Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно отчетность подстраивают под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса.

Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы так, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.

Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, необходимо мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю необходимо вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов[2] в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.

Такой подход к мотивации финансовых работников позволяет выстроить достаточный уровень экспертности и вовлеченности в бизнес, сформировать на вверенном участке работы здоровый перфекционизм и мотивировать на достижение общих результатов. Руководитель же финансового блока должен обладать существенной независимостью в рамках команды менеджмента. Тогда он сможет выстроить эффективные контрольные процессы, организовать систему информирования руководителей продуктовых направлений, функциональных лидеров, акционеров и инвесторов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

CFO blog: web – https://cfoblog.ru/, Telegram – https://t.me/cfodd,

Medium – https://medium.com/@cfoblog, Дзен – https://dzen.ru/cfoblog.

2

Дью-дилидженс (англ. due diligence) – процедура составления независимого, объективного мнения о состоянии бизнеса, включающая анализ инвестиционных рисков, проверку ключевых аспектов бизнеса, анализ достоверности финансовой отчетности и степени проработки внутренних контрольных процедур и процессов.