скачать книгу бесплатно
– Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.
– Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.
– Саботаж, протест персонала.
– Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.
– Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.
– Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.
То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» – это неделю назад, а «стало» – это вот сейчас. И тут намного хуже.
Будьте готовы к этому. No pain – no gain.[1 - Нет боли – нет роста. (англ)]
Глава 4. Эффект низкой базы
В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.
К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.
Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:
И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):
Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось улучшать более мелкие вещи.
Глава 5. Предотвращение деградации системы после того, как проект развития будет успешно завершен
Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.
Понятно, что для этого есть четвертый шаг «стандартизация» и цикл PDCA.
Однако, что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут, если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.
Тема отката крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал или не думал, что такое возможно. Поскольку для меня это было недопустимо, я был уверен, что никто не позволит этому случиться.
Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается «Тойота»? Там все инструменты бережливого производства – не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.
Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?
Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Они скажут, что всё это уже зависит от вас.
Для начала картина. Она встречается непростительно часто
Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих, и начальников. Разработана и передана документация.
Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено продукции и какого качества.
Прошло 3 месяца, вы заходите на участок. Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?
Или такой вариант
На предприятии открывается новое направление: отдел по развитию производственной системы. Он работает и приносит какие-никакие результаты. Нарабатывает свою базу знаний, какие-то файлы. У них образуется своя рутина. Они собирают все «низко-висящие фрукты», после чего прогресс от их деятельности приобретает более плавную динамику.
Далее, то ли кризис грянул, то ли еще что-то произошло. В общем, отдел решили распустить. Тем более, что он уже поднял предприятие на определенный уровень и дальше можно пока поработать и так, а там видно будет.
Отдел развития разбегается кто куда.
Рутину больше никто не выполняет, участками больше никто не занимается. И самое главное: никто больше не приходит на участки, чтобы посмотреть на стандарты. И небольшая положительная динамика показателей превращается вовсе не в прямую горизонтальную линию, а в довольно крутую кривую с отрицательной динамикой. Система резко начинает возвращаться к тому, с чего начали. Все пожимают плечами и никто не виноват.
Чтобы такого не произошло, задайте себе вопросы
До того, как начинать что-то делать. Если задавать их на пепелище, то к тому моменту будет уже поздно.
– Чья идея делать проекты?
Не кто одобрил, а именно кто придумал. Это не вопрос того, кто в итоге виноват, а вопрос того, кто является источником воли, кто действительно радеет за результат. Если потом вам надо будет сообщить кому-то, что завершенный проект начал разваливаться, как только вышел из поля зрения – то сообщать нужно именно этому человеку: ему не все равно.
– Заметит ли кто-то, если показатели плавно вернутся к исходным значениям?
Соответственно, нужно определить показатели, на которые следует повлиять, и определить, отслеживаются ли они в повседневной деятельности.
– Как изменится отчетность начальника этого участка? На оперативках с него будут спрашивать всё то же самое и точно так же, как и до проекта? Если да, то он увидит, что раз про состояние проекта никто не спрашивает, значит, это никого не интересует. И тогда он очень быстро приведет систему к первоначальному состоянию.
– Руководитель проекта останется им после успешного завершения проекта?
Если руководитель проекта был консультантом, то очевидно, что нет. Будет ли назначен новый руководитель этого проекта? Напрашивается ответ, что (внимание!) по молчаливому течению дел, им станет начальник данного участка (и это правильно). Но возьмет он на себя эти обязанности формально или же действительно будет испытывать заинтересованность? Зависит от того, что от него будет требовать и чем будет интересоваться высшее руководство.
Начиная проект или какую-то деятельность, вы должны каждый день воображать картину, что будет с проектом, если вас (вот конкретно вас) отстранить. Вы должны с первого дня создавать понятную стороннему человеку электронную базу данных. Желательно в облаке или на ином общем пространстве. База должна быть прозрачной и понятной.
Наймите сотрудника, который раз в неделю или раз в день будет делать обходы по цеху, выставлять замечания и оценки, которые будут влиять на премию операторов, мастеров и начальников. Он первый заметит признаки деградации.
В ходе проекта вы должны отрезать все возможные пути к отступлению всем действующим лицам. Все ответственные должны быть прописаны очень недвусмысленно. Все точки контроля должны быть в удобном виде переданы в руки высшего руководства. Также вы должны время от времени говорить с руководством на эту тему. Вы должны устранить в системе всю возможную «мутную воду», размывание и разделение ответственности.
Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться. Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.
Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует. В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.
Глава 6. Силы на поддержание системы
Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.
При создании отдела по развитию производственной системы можно допустить два типа ошибок.
1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами
Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.
2. Думать, что поля «силы на поддержание системы» не существует для отдела по развитию. И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год
Рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа «передвинуть станки поближе», которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания.
Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу до тех пор, пока вы это делаете.
И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.
Для того, чтобы такого не было, нужно
1. Не создавать отдел по развитию. Так написано в книге «Тойота Ката». Изменения изначально должны выполняться начальниками отделов, а координировать их положено первому лицу компании.
2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его полем «поддержание». Это поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.
3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно придёт в фазу «9-го года», как на рисунке. Они будут вести множество рутинных задач для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.
4. Постараться оптимизировать поле поддержания системы.
Глава 7. Почему результата недостаточно
Важен не столько результат, сколько стабильный результат, без риска.
Допустим, есть инструкция, в которой описан метод достижения результата в 100% случаев. Но сотрудник отступил от инструкции и сделал так, как в 97% случаев прокатит, а в 3% случаев – катастрофа. За такой метод, за отступление от инструкции сотрудника надо наказывать. Даже если в этот раз он попал в свои счастливые 97%.
А за что наказывать, если всё получилось?
И сотрудник этого никогда не поймет и не примет. Он будет считать, что это произвол. Он будет говорить, что его задолбали инструкциями, совершенно задушили его буйный творческий потенциал и неуемную тягу к работе.
А наказывать нужно потому, чтобы он перестал испытывать удачу, т.к. рано или поздно он попадет в свои катастрофические 3%, и тогда уже будет разводить руками с фразами: «Человеческий фактор», «Ну, кто же знал?», «С каждым бывает» и т. д.
Надо наказывать, но никто не наказывает
Этому посвящена львиная доля кинематографа: герой нарушает все регламенты, идет на риск и побеждает. А замшелые бюрократы только трясут своими инструкциями в бессильной злобе на то, что он начхал на правила. Это считается крутым.
А что будет, когда он нарушит правила и из-за этого произойдет катастрофа? Такого в кинематографе не показывают.
Поэтому исполнитель готов максимально снизить себе трудоемкость выполнения задачи (витки повышения надежности, как правило, сопровождаются дополнительными телодвижениями), переместив нагрузку на повышение риска, за который, в случае чего, будет расплачиваться предприятие. И оправдывать себя словами: «Ну получилось же. Никто же не умер».
Взгляд пожарного
Оставив в комнате пожарного и не пожарного, можно увидеть, что пожарный найдет там не один десяток опасных вещей, а не пожарный не найдет ни одной.
Пожарный на самом деле искренне считает, что включенные электроприборы – это очень опасно, что они могут стать причиной возгорания. В то время как обычный человек так вовсе не считает.
Почему такая разница в восприятии одной и той же картины?
Самопроизвольное возгорание включенного электроприбора – очень маловероятное событие: в жизни обычного человека или не случается никогда, или раз в жизни. Поэтому никто не воспринимает это как угрозу.
Жизнь пожарного наполнена как раз этими маловероятными событиями – он только их и видит, он только ими и занимается. У него сгоревших квартир из-за оставленного на зарядке телефона – по пять штук на неделю. Так еще и эти примеры в его сознании отпечатаны так живо, так ярко, что они моментально всплывают в памяти. Он сам видел огонь, чуял запах дыма. Это не то же самое, что читать статистическую сводку.
Эта проблема знакома мне не понаслышке
Работая специалистом по СМК на химическом производстве, я боролся там с курением, т.к. некоторые виды сырья, а также их пары, были взрывоопасны.
С одной стороны – мнение начальников и моё: одна искра могла сложить всё здание. С другой стороны – мнение рабочих: они годами курили, так ни разу ничего не взорвалось, а значит, и угрозы нет.
Поэтому мою борьбу с курением никто не понимал и она подвергалась осуждению. Рабочие считали, что я борюсь с окурками и штрафую всех из соображений личного садизма, а также чтобы выслужиться.
Что делать?
Каждое утро собирать коллектив и зачитывать статистику по несчастным случаям в отрасли. Электромонтерам зачитывать, сколько за вчерашний день умерло или покалечилось электромонтеров. Монтажникам зачитывать, сколько за вчерашний день разбилось монтажников, и т. д. Лучше с фотографиями и обстоятельствами происшествия. Там без руки, тут без ноги. После такой наглядной демонстрации 10 раз подумаешь, прежде чем технику безопасности нарушать. Статистика – вещь упрямая. На одну легкую травму приходятся тысячи раз, когда все обходилось. На одну тяжелую – тысячи легких.
Мысли о плохом вызывают почти физический дискомфорт, поэтому люди склонны их избегать. В случаях, когда есть вероятность критических последствий неправильных действий, Нассим Талеб рекомендует заострять внимание не на вероятности плачевных последствий, а на величине их ущерба. И таким способом не давать их игнорировать, а, наоборот, усиливать и четко ассоциировать. Вместо: «Необходимо использовать защитные очки» в инструкции, лежащей в шкафу инспектора по охране труда, повесить поблизости от рабочего места фото того, что бывает.
Вместо этого пространство вокруг цеха завешивают упрёками
Я не думаю, что человек лезет в работающее оборудование с мыслью, что травму будет легко вылечить. Поэтому я не думаю, что на него повлияет табличка: «Тебя ждут дома!».
Как это себе представляют те, кто делает такие предупреждения? Вот умер человек в станке, и собрались люди: «Вот же на табличке написано: „Тебя ждут дома!“. И чего он в станок полез если его дома ждут?»
Надо фотографировать сам станок и вешать картинку на него же!
В СССР знали, как правильно делать
Суть в том, что это надо вешать не в коридоре, и не на улице, А НА ЭТОТ ДВИГАТЕЛЬ.
Ну и, прежде всего, надо повышать защиту оборудования. Закрывать движущиеся части, устанавливать лазерные датчики. Пока-Йоке[2 - Защита от непреднамеренных ошибок.] во все поля.
А лозунги вредны тем, что это самообман. Иллюзия того, что мы что-то сделали, хотя на самом деле это не так. Мы ничего не сделали там, где надо было.
Глава 8. Не чини то, что не сломано
Как-то раз я устраивался в одну компанию на бизнес-процессы. После прохождения собеседования мне выдали тестовое задание – пойти на склад и провести там аудит в течение 4 часов, после чего написать отчет.
Цели
– Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.
– Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%
Я прибыл на склад и изучал его 4 часа.
Процесс был хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел. Попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь.
Что было в отчете
Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями. Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.
На складе самым частым был процесс получения груза. На втором месте по частоте: процесс приемки груза от клиента. Других процессов при мне не происходило. Описал только процесс выдачи груза, т.к. по нему удалось собрать самую большую выборку. Приемку груза от клиента наблюдал всего 2 раза, и делать выводы на таком малом количестве информации может быть хуже, чем вовсе не делать выводов.
