15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов

Я был уверен, что они меня поддержат. Многие посты занимают очень умные и продвинутые люди, так что самое главное – это встретиться с ними. Только это препятствие создает большие трудности. Иногда приходится годами бегать за ними, чтобы оформить пару документов.

Руководитель должен уметь находить выход из любой сложной ситуации, он должен быть стратегом. Если не хватает знаний, надо найти тех, кто ими обладает и нанять их. Если на этот шаг нет денег, заинтересуйте какими‐то преференциями. Быть профессионалом во всех сферах невозможно, поэтому знания надо привлекать через специалистов по разным направлениям.

Лучшая стратегия, когда не хватает ресурсов: либо нанимать специалиста, либо ждать.

Не надо делать то, что невыгодно. Например, невыгодно покупать дорогие ресурсы, брать кредиты под высокие проценты.

Я знаю многих молодых бизнесменов, у которых была отличная идея, прекрасные намерения, классный продукт, но они обанкротились. Потому что у них была плохая стратегия.

Ни идея, ни продукт не обеспечат вам хороший доход, только сильная концепция и хорошая стратегия. Например, отодвинуть на рынке фастфуда «Макдональдс» невозможно, потому что у них мощная концепция.

Разве у них лучший продукт? Конечно, нет. У них супер продвинутая бизнес‐модель, качественный маркетинг и сильная стратегическая позиция.

Если у вас нет денег, нет подходящих кадров, нет новых технологий, это не должно вас останавливать, потому что задача найти эти ресурсы будет частью вашей стратегии, которую вам надо сформировать.

Еще один вариант действий: сделав анализ ресурсов, начинайте с проекта, для которого ресурсы доступны. Пусть это будет малый бизнес. Очень часто большие возможности спрятаны за маленькими. Сделав два‐три маленьких шага, вы сможете увидеть бескрайние перспективы.

Следующий ваш шаг – проанализировать отрасль. Слабый руководитель мыслит в рамках своего бизнеса, он всецело занят решением текущих вопросов и возникающих проблем, а сильный мыслит категориями отрасли, потому что он должен знать перспективы роста.

При этом, выбирая сферу деятельности, предпочитайте растущий рынок, на котором вы сможете стать лидером отрасли или войти хотя бы в первую пятерку компаний. Если вы понимаете, что лидерства добиться не сможете, лучше откажитесь от затеи.

В любой отрасли из десяти компаний одна является лидером, две‐три занимают средние позиции, остальные остаются мелкими и рано или поздно уходят с рынка.

(Рис. 1)

Это можно увидеть на примере рынка бытовой техники Казахстана. Лидерами здесь являются «Сулпак», «Технодом» и «Мечта». Кроме них, на рынке подвизается множество мелких фирм, состав которых постоянно меняется ввиду ухода одних и прихода им на смену других.

Это означает, что самыми успешными и стабильными являются компании, входящие в число лидеров отрасли. Если вы видите, что именно в данной сфере наблюдается рост, то есть это растущий рынок с большими перспективами, то у вас есть все шансы войти в тройку‐пятерку лидеров. Тогда вы можете смело вкладываться в бизнес, потому что меньшими усилиями вы сможете добиться высоких результатов.

Если вам удастся занять лидирующие позиции в отрасли, переходите к оборонительной стратегии и свою позицию постарайтесь сохранить. Именно благодаря этой стратегии такие компании, как «Марс», «Кока-Кола», «Макдональдс» многие десятилетия занимают верхние строчки рейтингов популярности в своей отрасли, и никто не может их отодвинуть.

Не всегда побеждает тот, у кого есть деньги, хорошая команда, ресурсы. Гораздо чаще побеждает тот, у кого сильная позиция. А оборонительная позиция считается одной из самых сильных.

Еще важно провести анализ портфеля продуктов. Вы не можете быть сильным во всех позициях. Вы должны найти одну‐две позиции, в которых вы действительно сильны, и сфокусироваться на них. Если вы попытаетесь быть сильным в десяти показателях, высоких результатов не добьетесь.

Для начала вам нужно сделать анализ портфеля продуктов, что определит тот самый продукт из всех, который будет ходовым. Его и надо будет продвигать. А если вы выберете по многим показателям слабый продукт и начнете продвигать его – хороших результатов вы не добьетесь, даже если у вас будет отличная стратегия.

Определите именно тот продукт, в котором вы сильнее, чем ваши конкуренты (либо другие не могут сделать продукт таким качественным, как вы, либо не могут производить с такой скоростью, либо не имеют сети доставки, как у вас).

Широкий ассортимент может быть вашей сильной позицией только в том случае, если вы все издержки переносите на поставщиков. Почему в супермаркетах большой ассортимент? Да потому что супермаркет не платит за издержки, их на себя берет поставщик продукции. Поставщики поставляют товар на период от 45 до 90 дней, а деньги получают после продажи.

Если вы возьмете такую же бизнес‐модель с широким ассортиментом, но при этом перенесете издержки на поставщиков, тогда это будет ваша сильная позиция. А если широкий ассортимент будет обеспечиваться за счет собственных затрат, то вы просто разоритесь.

Но это касается торговли. В производстве лучше выбрать один, два или три продукта, которые у вас получаются лучше всего, и сфокусироваться на них.

Обратите внимание на компанию «Марс», которая выпускает шоколадный батончик «Сникерс». Реклама продукта ставит акцент на том, что для многих людей он может стать отличным средством для перекуса на учебе, на работе или во время прогулки. При этом компания максимально расширила географию – «Сникерс» продается почти во всех странах мира. Эта стратегия позволяет занять максимально возможную долю рынка.

Вам тоже нужно при анализе продуктов определить, производство какого из них является вашей сильной стороной, например, по технологии изготовления, а затем бросить все силы на его продвижение, в том числе расширить географию.

В одном нашем бизнесе (продажа косметики) партнером была японская компания, у нее было всего четыре продукта. Тогда я не понимал, почему всего четыре, когда можно выпускать широкий ассортимент продукции, но со временем понял, что это правильная стратегия.

Еще мы сотрудничали с итальянской компанией, которая выпускала только маски для лица. В производстве этой продукции ей не было равных, поэтому она сфокусировалась исключительно на этом направлении.

При анализе портфеля продуктов важно выбрать только один или два, потому что вы не можете быть сильным во всем.

Еще пример: как‐то ко мне за помощью обратился один из моих учеников, у него логистическая компания в Казахстане, он занимается перевозками.

Мы вместе сделали анализ портфеля продуктов и выяснили, что он перевозит большой ассортимент продукции в Турцию, Казахстан, Узбекистан и многие другие страны. При этом мы определили, на какой продукции и на каком маршруте он зарабатывает больше всего.

Я посоветовал ему сконцентрироваться именно на этом направлении, отказавшись от всех остальных. Он не поверил и пытался спорить, заявляя, что другие маршруты тоже приносят доход. На что я ответил, что тот ошибается: другие маршруты – это не доход, а пустая трата времени и средств.

Мы разработали один маршрут и оставили один продукт – доставка железа из Китая и Казахстана в Россию. Отказались от внутренних перевозок по Казахстану и маршрутов в другие страны. В итоге объемы перевозок выросли примерно в 10 раз.

Вы можете поступить так же: определить, на чем вы больше всего зарабатываете, и сфокусироваться на этом направлении.

Конкурентная стратегия

На основе глубокого и всестороннего анализа у вас должна появиться конкурентная стратегия. Она должна определять, почему ваша продукция лучше, чем у ваших конкурентов. Когда потенциальные потребители это поймут и увидят разницу, они отдадут предпочтение вашей продукции и будут покупать именно ее.

Вы должны понимать, что цену продукции определяете не вы, а клиент: сколько он готов за нее заплатить? Вы можете установить любую цену, но последнее слово всегда за покупателем – он может и не купить по завышенной. Если вы снизите цену до реальной, товар быстро разойдется. Это рынок. Конкурентная стратегия точно определяет ваше конкурентное преимущество.

Чтобы понять свое конкурентное преимущество, надо ответить на несколько вопросов.

1. Легко ли вас повторить? Если вас могут повторить легко, значит, это не конкурентное преимущество.

2. Сколько времени надо конкурентам, чтобы вас скопировать? Если на это требуется много времени, скажем, 5–10 лет, то за это время вы сможете вырваться далеко вперед, и тогда это обстоятельство будет вашим конкурентным преимуществом. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы вас не могли быстро копировать.

Давайте разберемся, откуда появляются конкуренты. По своему происхождению они делятся на пять групп.

1. Существующие конкуренты.

2. Бывшие ваши сотрудники, которые, используя полученные знания и опыт, открывают свои компании.

3. Бывшие сотрудники ваших конкурентов, создавшие свои компании.

4. Ваши клиенты, которые со временем начинают копировать вас. Например, вы занимаетесь оптовой торговлей, даете кому‐то товар под реализацию, а он через некоторое время открывает самостоятельный бизнес в этой сфере.

5. Поставщики, которые когда‐то поставляли вам товар, а затем сами открыли в вашем городе или регионе склад (или магазин) и через интернет начали продавать товар с доставкой на дом. При этом вы потратили годы на продвижение товара на вашем рынке, повысили его узнаваемость в вашем регионе. Теперь поставщики сами напрямую работают с вашими клиентами на рынке, который создали вы.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.