Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли

Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.

Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»

Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.

Модель «оплаты за использование» особенно актуальна для продуктов с высокой стоимостью первоначального приобретения, но эксплуатация которых носит динамичный, изменчивый или непредсказуемый характер.

Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.

В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).

Предприятия уже начинают применять облачные технологии, чтобы поддержать растущие и меняющиеся потребности рынка.

Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.

Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.

Хотя ценообразование на основе использования вносит определенный вызов, «повышает ставки» для игроков многих секторов рынка, есть некоторые «позитивные» исключения, лишь подтверждающие правила.

Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.

Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.

Инновационная природа и креативность этих моделей ценообразования позволяет максимально использовать потенциал технологий и цифровых решений.

И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.

Выводы

«Оплата за использование» означает, что покупатель передает средства поставщику только за фактическое пользование продуктом или сервисом.

В отличие от аренды или лизинга, при котором обычно клиент получает полные права владения на определенный период времени, «оплата за использование» тесно связывает расчеты с определенным способом применения продукта или сервиса.

«Оплата за использование» наиболее привлекательна для потребителей, которые редко эксплуатируют продукт. Они могут получить доступ к качественным ресурсам без значительных первоначальных инвестиций.

По мере прогресса облачных вычислений, средств управления данными и других высоких технологий «оплата за использование» широко распространяется в разных секторах. Среди современных крупных компаний тому достаточно примеров: Winterhalter, которая применяет данную модель в сфере домашней бытовой техники, Rolls-Royce – для авиадвигателей, Atlas Copco – для компрессорного оборудования, Zipcar – для аренды автомобилей. Вот лишь некоторые из многочисленных отраслей экономики, в которых внедряется данная система.

Решение предприятий перейти к ценообразованию с оплатой за использование может быть вызвано разными причинами: необходимость повысить гибкость бизнеса, получить новые финансовые потоки, расширить экономическую доступность своих продуктов и услуг, повысить степень удовлетворенности клиентов или дать им возможность уйти от «бремени владения» активами/продуктами.

Правильно выстроенная политика «оплаты за использование» позволяет устранить барьеры, связанные с приобретением продукции, и монетизирует ценность, которую предоставляют компании клиентам, в соответствии с заданными целевыми показателями. Инновационные виды бизнеса, которые вводят такое ценообразование, могут получить значительную выгоду за счет важных масштабных внедрений технологических проектов. И даже забрать существенную долю рынка у тех игроков, которые ограничиваются только продажей товаров.

Глава 3. Ценообразование на основе подписки

Клиентская база – это новый двигатель роста.

Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe

Случай из практики

Огромный металлический «динозавр» в лучах заходящего солнца, отражающихся в винтах и хромированных пружинах. Через большие окна в комнату проникает пыль, которую рано или поздно уберут.

Как и на знаменитой фотографии, которая была опубликована в 1932 году в воскресном приложении New York Herald Tribune под названием «Обед на небоскребе». Снимок был сделан во время строительства «Рокфеллер-центра» в Нью-Йорке: 11 рабочих «отдыхают» на металлической балке на высоте нескольких сот метров над землей.

Фотография иллюстрирует решимость людей двигаться вперед, несмотря на Великую депрессию, которая была в те времена.

Аналогичным образом для выхода из двойного – финансового и экономико-экологического – кризиса начала XXI столетия потребуется другая воодушевляющая картинка как олицетворение надежды и строительства будущего.

Представим, что мы – мировые лидеры в одном из сегментов рынка машиностроения. Мы продаем печатные станки – офсетные печатные машины, которые покупают типографии по всему миру. Наша компания более 170 лет реализует эти продукты по высокой цене.

Однако наступает день, когда с осознанием того, что происходит в мире, исходя отнюдь не из филантропических побуждений, а только из прагматических соображений, мы решаем поменять нашу модель ценообразования.

После разработки и сравнения концепций переходим к прототипам и гипотезам для монетарных инноваций.

На следующем этапе нам понадобится зримый образ, с помощью которого можно рассказать о сложившейся идее. Мы найдем его в нужный момент, когда на основе практики определим конкретные варианты решения.

Наши лучшие покупатели получат такое предложение: вместо приобретения машин для офсетной печати, средняя цена которых 2,5 миллиона долларов, мы предлагаем фиксированную цену за печать определенного числа листов.

За ежемесячную оплату в 100 000 долларов оборудование будет установлено в типографии клиента. В сумму подписки входит обслуживание и программное обеспечение, стоимость бумаги, краски, лаков, моющих средств и резиновых подушечек для чистки печатных форм. Если клиент отпечатает большее количество листов, чем максимально определено в предложении, например 30 миллионов штук, то стоимость подписки может быть увеличена.

Какая «воодушевляющая картинка» подойдет для этой рекламной кампании?

Люди сидят на балке, канатоходцы, синее небо и облака. Ротогравюрные машины, из которых выходят газеты. Печатные станки, новые трансформеры, переоборудованные машины. Самолетами наша печатная продукция доставляется по всему миру: Париж, центр Каракаса, Рим, Дели, Нью-Йорк. Лица детей в трущобах Найроби, новый остров Oceanix, городские леса в Стокгольме. Надпись на черном фоне: «Нет далеких мест».

Это не фильм, а реальная история, которая произошла с производителем Heidelberger Druckmaschinen после внедрения подписки Heidelberg Subscription.

Сперва предложение начали использовать медийные компании, затем фирмы разработчики программного обеспечения.

Сегодня такой подход к получению доходов укореняется в самых разных сферах по всему миру.

Прямо сейчас: зашифрованные коды, буквы на клавиатуре, символы перемещения курсора, смешные фигурки – оплата по продолжительности просмотра. Вы смотрите телевизор, выбираете передачу, сидя на полу и поедая пиццу во время пикника на паркете у вас дома. Дети опрокинули ваш напиток. Но в холодильнике есть еще, газировка и лимонад. Возможно, это образ «новой» жизни, которая уже осязаема, но которую мы никогда не замечали.

«Самого главного глазами не увидишь», – как говорилось в «Маленьком принце»[24].

Время – самая большая ценность.

После того, как 1800-е предвосхитили и обогнали время, 1900-е потеряли его – две мировые войны (на основе высказывания Марселя Пруста). И затем 2000-е ускорили его, разрушили и даже рассеяли – «атомное время». Возможно, сегодня мы осознали: время – единственное, что надо принимать в расчет. Пространство, реальное и цифровое – это, по существу, транспортное средство для перемещения во времени.

Время, которое «путешествует» вверх намного быстрее, чем вниз. Синусоиды, изменившие наше восприятие его линейности навсегда.

Теперь мы знаем, что все одно, рекурсия[25], цикличность исчезла. И мы будем вынуждены все больше и больше приспосабливаться. Сильнейший не выигрывает, и Дарвин также остался за пределами современных тенденций. Сегодня побеждает тот, кто адаптируется быстрее и лучше.

Аналогично, вместо того, чтобы быть зависимым от беспорядочных чередований падения и роста продаж, когда в один сезон можно реализовать много товаров, а затем во времена «тощих коров» – да простят меня индуисты за упоминание всуе их священного животного – нужно вводить скидки и затягивать ремни, нужно искать новые подходы. Сегодня с использованием подписки даже производители станков или других, рассчитанных на длительный срок службы активов, могут получить выгоду от стабильного и достаточно хорошо прогнозируемого дохода. Также значительно увеличивается и так называемая «ценность клиента для компании».

Нет ничего более желаемого, как для инвесторов, так и для предпринимателей, чем наблюдать регулярное потребление сервисов за определенную плату. Иными словами, потребление по подписке.

Именно поэтому подписка Heidelberg Subscription считается взаимовыгодным (win-win) решением как для производителя, так и для клиентов. Последним не надо закупать оборудование по высокой цене и испытывать дискомфорт от необходимости инвертирований. Более того, с точки зрения Heidelberg, покупатели даже экономят: по предложению печать одного листа стоит всего лишь три цента. При традиционной модели, с учетом простоев, она вырастает до пяти и даже шести центов[26].

Для Heidelberg подписка стала панацеей от нестабильности рынка и позволила продавать больше сервисов и расходных материалов. Это увеличило доход компании и сделало ее бизнес независимым от труднопредсказуемых циклов роста и падения спроса.

В Heidelberg также уверены, что они могут управлять своими машинами более эффективно, чем отдельные типографии. При руководстве парком из 15 000 единиц с помощью собственного облачного сервиса компания собирает огромный массив качественных данных. И затем на их основе оптимизирует работу техники.

Кроме того, предприятие получает скидки за крупные объемы расходных материалов: чем больше листов отпечатано по подписке, тем выше доход Heidelberg.

Цель руководства этого ведущего немецкого производителя полиграфического оборудования – повысить обороты и прибыль за счет подписки. Компания ориентируется на лидеров рынка высоких технологий, которые, перейдя на новые модели оплаты услуг, значительно увеличили свои доходы.

Сектор программного обеспечения начал внедрять сервисы по подписке примерно 10 лет назад с помощью облачных технологий.

На долю «софта как сервиса» (SaaS – Software as a Service) приходится более трети всех доходов софтверных компаний. Сегодня выручка от SaaS превышает 100 миллиардов долларов. Этот показатель быстро растет: по оценкам аналитического агентства Gartner, каждый год он увеличивается на 20 %[27].

Идя по этому пути, исполнительный директор Microsoft Сатья Нарделла смог добиться рекордных результатов среди самых дорогих компаний в мире.

Фирмы, которые сделали ставку на подписку, добились темпов роста, в пять раз превышающих развитие компаний в секторе фондового рынка США, индекса S&P. Именно так Amazon, Salesforce и SAP стали самыми привлекательными для инвесторов.

Анализ контекста

Подписка в B2C

Периодические покупки частными пользователями особенно распространены в сферах, где обеспечена цифровая поддержка или сопровождение покупателей. Развитие этой тенденции еще больше ускорилось во время пандемии COVID-19 2020–2022 годов. Сначала все были ошеломлены. Наше существование висело на волоске, мы напряженно слушали и смотрели выпуски новостей. Жизнь замерла в мировых столицах. Рим, Нью-Йорк, Москва, Токио – все они превратились в асфальтовые пустыни. Кабаны на улицах Абруцци, медведи в центре Франкфурта – природа брала свое до тех пор, пока приятная суета и желание что-то делать не наполнили мир снова.

Когда ты вынужден находиться дома и жить текущим моментом, это заставляет по-другому посмотреть на время, общественное пространство, и как на это реагирует отдельно взятый человек. Мы нашли новую энергию там, где любое усилие могло оказаться напрасным, и преобразовали микрокосмос в новое пространство для воображения.

Такая трансформация отчасти стала возможной благодаря Netflix и провайдерам стримингового мультимедиа – DAZN, Spotify и Amazon Prime. Бизнес этих компаний быстро и значительно вырос в период восстановления.

То же верно и для таких разработчиков игр, как Blizzard и ее нестареющей саги World of Warcraft, для «вечнозеленых» Sony и PlayStation и для медиа-компаний, начиная от New York Times и до Wall Street Journal. У Тима Кука, который возглавил Apple после смерти Стива Джобса, есть четкие планы. Подписку на музыкальные сервисы он намерен расширить на фильмы, игры и новостные каналы, и обеспечить этим новые источники прибыли для компании.

По подписке уже можно пользоваться многими продуктами каждодневного потребления.

Например, Procter & Gamble предлагает таким образом памперсы и лезвия Gillette, как и его конкурент на рынке лезвий – Dollar Shave Club. Nestlé стала пионером сервисов по подписке для кофемашин и ежемесячной доставки капсул. Эта модель применяется и для множества других бытовых товаров: начиная от обуви JustFab[28] за ежемесячную оплату и до собачьего корма The Farmer’s Dog с еженедельной оплатой[29].

Шины можно предлагать с оплатой за использование, например, по пробегу в милях, для клиентов B2B, либо по подписке клиентам B2C. Мультинациональный производитель шин – компания Zenises – со штаб-квартирами в Лондоне и Дубае, которая недавно попала в Книгу рекордов Гиннесса с ее самыми дорогими в мире покрышками (600 тысяч долларов за комплект), недавно стала предлагать европейским розничным клиентам свою продукцию по подписке.

Новый сервис представил исполнительный директор компании Харджив Кандхари:

«“Подписка на шины” доступна в Германии через партнерскую сеть Alzura X, насчитывающую 600 магазинов. Модель данного сервиса основана на небольших платежах, которые пользователи осуществляют, пока им необходима эта услуга: месячная подписка всего за 4,99 евро покрывает любые расходы, связанные с новыми шинами. Все операции выполняются с помощью онлайн-платформы Cartyzen, которая предоставляет сервисы и решения в соответствии с запросами конкретного клиента и параллельно собирает данные об общих предпочтениях потребителей. Cartyzen также обеспечивает гарантийное покрытие: замену шин в случае износа, прокола или иного повреждения, независимо от пробега, – все, чтобы удовлетворить клиента. Zenises стала первой в мире компанией, предлагающей шины по подписке, продолжив стратегию по внедрению инновационных моделей в области продажи данных изделий»[30].

Средняя европейская семья каждый месяц тратит около 130 долларов (примерно 5 % своего бюджета) на покупки для дома, включая подписки на доступ к музыке, видео, софту и играм, а также доставку свежих фруктов, кофе или косметики[31].

Модель продаж по подписке применялась и раньше, особенно в секторе медиа, однако сочетание пандемии и цифровизации существенно ускорили ее внедрение. В 2021 году во всем мире на подобный сервис было потрачено 700 миллиардов долларов. К 2027 году ожидается, что эта сумма утроится и превысит 2100 миллиардов долларов[32].

Пандемия вынудила сети розничных магазинов, такие как английские Ocado и Morrisons или итальянские Barilla, Illy и Scotti, предлагать товары по подписке. Например, Barilla, запустила пакет CucinaBarilla, который стоит около 40 долларов в месяц. Это предложение предусматривает доставку домой клиенту девяти наборов для приготовления еды. Их можно выбрать из десятков рецептов. Каждый сет рассчитан по крайней мере на две порции и содержит ингредиенты для выбранного рецепта. От пользователя требуется только положить продукты в правильную «умную» печку. Она тоже включена в подписку – бесплатно передается в аренду и доставляется на дом.

Такая модель оплаты услуг становится популярной и в других секторах, например, в автомобильном.

BMW, Mercedes и Porsche в некоторых городах предлагают свои автомобили по подписке сами или через определенных дилеров. Porsche начала с Porsche Passport[33] в США и Канаде: за 3000 долларов в месяц пользователь вместе с машиной получает страховку, оплату налогов, обслуживание и замену шин. Производитель автомобиля, на эмблеме которого изображен герб Штутгарта с гарцующим черным конем в центре, также позволяет менять модель в зависимости от потребностей клиента: например, летом он ездит на кабриолете с откидным верхом, а зимой – на кроссовере. Для модели 911 подписка в Европе стоит 1899 долларов в месяц.

Volvo сделала большую ставку на использование подписки: ожидается, что в ближайшие несколько лет доход от программы Care составит 50 % от общего оборота компании[34].

Такая система сильно отличается от аренды или лизинга. Она не рассчитана на стимулирование покупки дорогих продуктов за счет отсрочки платежей.

Цель подписки – установить долгосрочную связь с покупателями, с которыми в большинстве случаев нет контакта после продажи.

Эта связь, часто цифровая, позволяет узнавать о потребностях и предпочтениях клиента и предлагать ему соответствующие дополнительные сервисы. Например, BMW предоставляет цифрового персонального помощника с голосовым управлением, который находит место для парковки, включает любимые песни и читает вслух электронные письма[35]. Подписка на сервис Hey BMW стоит до 379 долларов, что дает фирме достаточно ощутимую маржу.

Модель оплаты за подписку (B2C) позволяет увеличить доход даже при работе с уже существующей клиентской базой, а не только с привлечением новых пользователей, что также требует затрат. Шантану Нарайен, исполнительный директор компании Adobe, первооткрыватель подписки, так сформулировал свою мантру: «Клиентская база – это новый двигатель роста».

Подписки B2B

Подписки также обеспечивают великолепный потенциал развития для компаний производителей.

Если продукты продаются, то у покупателя возникают затраты на капитальные вложения и соответствующие расходы, связанные с владением. Если потребитель пользуется сервисом, то затраты относятся к операционным. Такая модель предлагает экономико-финансовый выход, освобождает от проблем, связанных с собственностью, и предоставляет доступ к активам на базе «оплаты за использование». Модель подписки, которую применяет Heidelberg, идет дальше и устанавливает долговременные отношения с клиентом благодаря регулярным платежам – заранее определенным операционным издержкам, – которые включают все расходы по содержанию и обслуживанию печатных машин и учитываются на балансе производителя (см. рисунок 3.1).

Многие предприятия уже начали подключать к всемирной сети Internet of Things (IoT) свое оборудование и бытовую технику, генерируя петабайты (миллионы гигабайтов) данных. Однако их использование часто носит ограниченный характер. В большинстве случаев они применяются для дистанционного сервисного обслуживания, позволяя сэкономить на выездах мастеров к клиентам.

Согласно недавнему исследованию консалтинговой компании Horváth, только 5 % компаний рассматривают возможность получать доход с помощью подобных услуг. Нет модели бизнеса, позволяющей монетизировать подобные сервисы, поэтому производителям техники нужен новый подход, при котором продукт можно было бы так усовершенствовать, чтобы он подходил для любых ситуаций и даже предлагать дополнительные опции, о которых не просили клиенты. Это возможно сделать через сеть передачи данных о реальном использовании оборудования, где измерены все показатели эксплуатации вплоть до мельчайших деталей. Многие предприятия этого сектора игнорируют возможность создания такой ценности. Что и было в случае ведущего производителя воздушных фильтров Mann+Hummel.

Рисунок 3.1. Разница между продуктом, сервисом и подпиской

В 2018 году в США Mann+Hummel начал предлагать подписку Senzit.

За 199 долларов в месяц клиент может установить на воздушном фильтре своего комбайна или экскаватора интеллектуальный датчик, напрямую передающий на портал senzit.io данные о положении фильтра, его состоянии, отработанных часах и оставшейся емкости. За дополнительные 20 долларов в месяц менеджеры, отвечающие за эксплуатацию техники, смогут получать на свой смартфон оповещения о замене фильтра.

Так, Mann+Hummel не ограничился только продажей продуктов, но и предоставил сервис, увеличивающий до максимума возможности использования дорогой техники.

Этот сервис можно дополнить автоматической доставкой запчастей или техническим обслуживанием «на месте», которые увеличат удовлетворенность клиентов. Представьте визит сервисного инженера в сельскую местность. В полях всходит пшеница, распускаются цветы, вас ждет белое вино компании в холодильнике, нужно лишь закончить проверку фильтров. Работники приходят после окончания своей смены, фрукты прямо с дерева и масса свежего воздуха. Что еще надо человеку для полного счастья? Это описание показывает, как, подобрав нужные слова, можно легко разбудить воображение читателя или слушателя: в конце концов за 300 тысяч лет Homo Sapiens мало изменился, и на людей по-прежнему сильно действуют загадочные истории, толкования и символы.

Однако применение подписки, как в случае Heidelberger Druckmaschinen, требует серьезных инвестиций.

Ведущий производитель станков, инструментов и лазерной техники для промышленных производств Trumpf передал эти финансовые риски своему банку – Trumpf Bank. После окончания подписки, обычно рассчитанной на 36 месяцев, Trumpf забирает свои машины и продает на вторичном рынке оборудования.

Производитель в сфере отопления и кондиционирования Viessmann двигается в том же направлении: недавно компания запустила подписку на системы отопления[36] сопровождая ее слоганом «Легко, как подписка на музыку».

За 106 долларов в месяц клиент на 10 лет получает новое отопительное оборудование вместе с его обслуживанием, ремонтом, чисткой труб и поставкой газа.