Beş Yıldız

Birkaç yıl önce kendisi de Cehennem Haftası’nı atlattıktan sonra Babin, San Diego’daki Coronado Plajı’na eğitmen olarak döndü. Eğitim amacıyla, botta görev yapacak yedi kişilik bir mürettebat oluşturduğunda liderliğe dair değerli bir ders aldı. Mürettebat hep birlikte yüz kiloluk botları, plajda kilometrelerce uzakta yer alan altı metre yüksekliğindeki kum bentlerin üstüne çekti. Suda yarıştılar. Mürettebata liderlik yapması için atanan kişi emirleri alma, takımı yönlendirme ve diğer altı üyeyi motive etmekle sorumluydu.

Mürettebatı kazanmaya teşvik eden nedenler vardı. Öncelikle, eğitmenlerin gözüne girmek istiyorlardı. İkinci olaraksa birkaç dakikalık dinlenme süresi kazanabileceklerdi. İdmanlar sırasında bir bot neredeyse her yarışı kazandı. Babin bununla ilgili şu değerlendirmeyi yapar: “İkinci Bot Mürettebatı’nın güçlü bir lideri vardı, ekibin her üyesi de çok motiveydi ve iyi performans sergiliyordu. Birbirlerinin zayıflıklarını telafi ettiler, birbirlerine destek oldular ve kazanmanın gururunu yaşadılar.”55 İkinci Bot Mürettebatı’nda moraller yüksekti ve herkes mutluydu. Altıncı Bot Mürettebarı’ysa neredeyse her yarışta sonuncu geldi. Takım üyeleri öfkeliydi. Birbirlerine bağırıyorlardı. Ekip üyeleri takımın iyiliğini pek düşünmeden kendi hesaplarına hareket etmişti. Eğitmenlerin aklına bir fikir geldi. Takımlara dokunmadan mürettebatın liderlerini birbirleriyle değiştirdiler. Kazanan botun lideri kaybeden takımın başına geçti, kaybeden botun lideri de kazanan takıma gitti. Bir sonraki yarışta, Altıncı Bot Mürettebatı –genelde sonuncu gelenler– yarışı birinci bitirdi. Bu şans eseri değildi. Mürettebat diğer yarışların da çoğunu kazandı. Babin’in bunu şöyle açıklıyor: “Kötü takımlar yoktur, kötü liderler vardır… Liderlik herhangi bir takımın performansındaki en önemli tek faktördür.”56

Net ve ikna edici görev talimatları –bir savaş operasyonuna dair kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl sorularına yönelik bilgiler– veren askeri liderler, genellikle daha üst pozisyonlara terfi ederler. Seçkin SEAL birliği komandoları, ABD Savunma Bakanlığı’nın çok gizli araştırma merkezi DARPA’nın geliştirdiği en son teknolojiyle eğitim alsalar da takımına harekete geçme ilhamı verebilen bir lider olmadığında teknolojinin kıymeti yoktur.

Seçkin askeri liderlerin fazladan bir özelliği daha var: Astlarını, hayal ettiklerinden yirmi kat fazlasını başarabileceklerine ikna edebilirler.

HIKÂYE ANLATICILIĞI BIR SOSYAL BECERI DEĞILDIR, NAKIT PARAYA DENKTIR

SEAL eğitiminin yapıldığı yerin 800 kilometre kuzeyinde, girişimci takımları başka türde bir eğitim kampına katıldı. SEAL adaylarından daha fazla saat uyusalar bile yine de bu pek fazla sayılmaz.

Silikon Vadisi’nin ünlü girişim hızlandırma şirketi Y Combinator yılda iki kez yaklaşık 100 startup’ın her birine 120 bin dolar yatırım yapar. Kabul koşulları zorludur. Şirket başvuran kurucuların sadece yüzde 3’ünü seçer. Şirketin aşağı yukarı yüzde 7’lik öz-sermayesi karşılığında, Y Combinator girişimcilere ve kuruculara tavsiye, rehberlik ve güçlü bir mezun ağında avantajlı bir konum sağlar. Y Combinator 2005 yılından beri toplam değeri 100 milyar dolar olan 1500 startup’a yatırım yaptı. Bunlardan en ünlüleri arasında Airbnb, Reddit, Stripe ve Dropbox var. Y Combinator’un portfolyosunun yüzde 50’sinden fazlası, her biri en az 100 milyon dolar değere sahip şirketlerden oluşuyor.

Genç, hırslı, azimli kurucular ürünlerini ve fikirlerini geliştirmek için üç ay boyunca danışmanlarla çalışıyor. Büyük etkinliğe, Demo Günü’ne hazırlanıyorlar. Genellikle, katılan girişimcilerin hayatındaki en önemli gündür bu. Şirketlerini yeni zirvelere taşıyabilecek bir grup yatırımcıya ürünlerini sergiledikleri ve fikirlerini sundukları gündür. Demo Günü sunumu bir hikâyedir; kurucunun hikâyesinin ve gelecek vizyonunun öykü biçiminde anlatılmasıdır. Hikâye anlatıcılığı Demo Günü’nün kalbini oluşturur; bu yüzden Y Combinator da birbirini tamamlayan harika fikirlere ve harika hikâye anlatma becerisine sahip kurucular arar.

“Ne zaman birine bir şey satmaya kalksanız bir hayal satarsınız. Onlardan sizin hikâyenizin bir parçası olmalarını istersiniz,” diyor Geoff Ralston.57 Ralston, ilk internet posta servislerinden biri olan Yahoo Mail’i kurdu. Ardından Apple’a sattığı bir müzik dağıtım sitesi olan Lala’yı yarattı. Dartmouth ve Stanford’dan bilgisayar bilimi diplomaları da var. Ralston, sosyal becerilerin nakit paraya denk olduğunu düşünen bir bilgisayar bilimci. Aslında girişimcilerde aradığı önemli bir özelliği tarif ederken “sosyal beceri” tabirini kullanmayı sevmiyor. Kendisiyle konuştuğumda bana “Hikâye anlatıcılığı sosyal bir beceri değildir; çok temel bir şeydir,” demişti.

Başarılı şirketler ve girişimciler ürünleri, hizmetleri ve markaları çevresinde bir anlatı oluşturur. Eğer hayatınıza bir etkim olacaksa, size bir şey satmak istiyorsam ve benim yarattığım bir şeyi kullanmanızı istiyorsam, bunu sizin hikâyenize dahil edebilmem gerekir. Benim hikâyemin bir parçası olmayı istemenizi sağlayacak derecede ilginç bir hikâye anlatmam gerekir çünkü bir değişiklik, yeni bir şey, ilginç bir şey yaratmışımdır. Bu anlatı da sizin parçası olmanızı istediğim bir şeydir. İnsanlar medeniyetimizi böyle yarattı. Bizi bir arada tutan ortak bir hikâye anlatırız.

Y Combinator’a kabul edilen girişimciler tipik olarak asgari düzeyde uygulanabilir üründen (Minimally Viable Product – MVP) biraz daha fazlasına sahiptir. Startup dilinde bir MVP, işlevsel olduğunu ve çalıştığını kanıtlamaya yetecek temel özelliklere sahip bir üründür. MVP, geribildirim ve parayla sıradaki büyük şey olabilir. Bir MVP’yi sunarken ilgi çekici hikâye anlatma hünerine sahip girişimcinin rekabet avantajı vardır. III. Kısım’da Y Combinator’ın en ünlü girişimcilerini Demo Günü’ne hazırlayan gerçek yatırımcılardan belli sunum ipuçları öğreneceksiniz.

Y Combinator’ın kurucusu ve başkanı Sam Altman, bir yatırım sunumunda aradığı özellikler sorulduğunda hemen şu yanıtı vermişti: “İyi iletişimciler mi değiller mi?”58 Altman’a göre bir kişi net biçimde iletişim kuramıyorsa “bu ciddi bir sorun”.

Girişimciler motive edemiyor, ilham veremiyor, işe alamıyor, satamıyor, para toplayamıyor ve basınla konuşamıyorsa Altman’ın yatırımı değersiz olacaktır. Çok etkileyici bir misyonu belagatle anlatan, ilham veren bir lider en iyi, en parlak kişileri daha kolay işe alır. Böyle bir lider yoksa, “Genelde sıkılırım,” diyor Altman. Büyük iletişimciler insanların uykusunu getirmez.

Altman 3200’den fazla kurucuya destek verdikten sonra karşısındaki fırsatla ilgili kendine sorduğu bir dizi soru çıkarmış:59

• Şirket pek çok insanın SEVECEĞİ bir şey ortaya koyuyor mu?

• Şirketi taklit etmek kolay mı?

• Kurucular “güçlü kişilikler” mi?

• Şirketin net ve önemli bir misyonu var mı?

Altman’ın dört sorusundan sadece ikincisi şirketin teknolojisiyle, patentleriyle ya da sektöre girmesine engel teşkil eden unsurlarla doğrudan ilgili. Dört sorudan üçünün duygusal bağlarla ilişkili. İnsanlar şirketi SEVECEK mi? İnsanlar ortalama bir üründen hoşlanabilir ya da onu faydalı bulabilir ama SEVGİ beş yıldızlı şirketlere mahsustur. Son iki soruysa iletişim becerileriyle ilgili. Altman, “güçlü kişilik” sahibi bir kurucu bulmanın değerlendirmesi en güç faktör olduğunu, buna karar vermek için de kurucunun iletişim becerilerini esas alması gerektiğini söylüyor. Son olarak da kurucu net ve önemli bir misyonu belagatle anlatamazsa, başkalarını bu yolculuğa katılmaya ikna etmekte zorlanacaktır.

Y Combinator ortalama şirketlere yatırım yapmaz. Hayalcileri destekler. Onları belirlemek için de doğru soruları sorar.

Doğru sorular dünyanın en kârlı ve en hayranlık uyandıran markasının, duygusal cazibede uzmanlaşmış bir şirketin, Apple’ın yaratılmasını sağladı.

EMPATI ENERJI YARATIR VE KÂRLILIK SAĞLAR

Apple ilk mağazasını 2001’de açtığında, pek çok uzman bunun delice bir fikir olduğunu düşünmüştü. Bir perakendecilik analisti, bu başarısız deneyde Apple’ın iki yıl içinde “kepenk indireceği” tahmininde bulunmuştu. Business Week’in bir manşetiyse şöyleydi: “Kusura Bakma Steve, İşte Apple Mağazalarının Neden İş Yapmayacağının Sebepleri”. Uzmanlar yanılmakla kalmamış, çok yanlış hükümlere de varmışlardı. On beş yıl geçtikten sonra, Apple mağazalarının her bir metrekaresi dünyadaki herhangi bir perakendeciden daha fazla para kazandırmaya başladı. Apple da onu dünyanın en değerli markası kılan 750 milyar dolarlık bir piyasa değerine ulaştı.

Uzmanlar Apple’ın başarısını tahmin edemediler çünkü deneyimleri göz önüne almaktansa rakamlarla boğuşuyorlardı. Eleştirmenler, Apple mağazalarının –emsallerine kıyasla– alışveriş merkezlerindeki pahalı mekânlarının kirasını ödeyebilmek için daha fazla para kazanması gerekeceği konusunda haklı çıktılar. Farkına varmadıkları şeyse Steve Jobs ve ekibinin bilgisayar satmak için yola çıkmadığıydı. Bunun yerine, müşterilere kişisel yaratıcılıklarını ortaya koyacakları araçlar sunmayı planlıyorlardı. Duygusal bağlantılar kurabilirlerse satışların da bunun peşinden geleceğini biliyorlardı.

Jobs ve Apple mağaza ekibi rakipleri hakkında sorular sormaya başladı: “Misyonları nedir?” Bunun yanıtı, “mal ve kutu satmak”tı. Apple ekibi farklı bir yaklaşım benimsedi. Daha zenginleştirici bir soru sordular: “Yaşamlarımızı nasıl zenginleştirebiliriz?” 2001’deki yanıtları şöyleydi:

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza komisyonsuz satış katı olan bir mağazadır. Tezgâhtarlar ve satış elemanları yerine, dâhileri ve resepsiyonistleri istihdam eder.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, empati ve tutku istihdam eder.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, içeri adımınızı attığınızda sizi selamlar. Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, ürünlerle oynamanıza izin verir.

Yaşamları zenginleştiren bir mağaza, insanların yaşamlarını sürdürdüğü yerde bulunur.60

Daha iyi sorular daha iyi icatların ortaya çıkmasını sağlamıştı. Yaşamları zenginleştirme vizyonu, yirmi bir yıl boyunca Apple mağazalarının takip ettiği istikamet oldu. Mayıs 2017’de, ilk mağazanın açılmasından bu yana en önemli yeniden tasarımını gerçekleştiren şirketin kalbinde hâlâ yaşamları zenginleştirmek yatıyor.

Apple’ın perakende mağazalarından sorumlu başkan yardımcısı Angela Ahrendts, CBS News’a verdiği bir röportajda, yeniden tasarımın Apple mirasına yönelik bir kutlama niteliğinde olduğunu belirtti. “Apple’da yaptığınız her şeyde bu mirası sürdürmek istersiniz,” dedi.61 “Ruhumuz insanlarımız, işimiz de yaşamları zenginleştirmek.”

Ahrendts’in öncülük ettiği Apple mağaza yenilikleri arasında “kent meydanları” da var. Buralarda insanlar bir araya gelip topluluk içinde öğreniyorlar. Ahrendts, Yaratıcı Kişi unvanıyla yeni bir çalışan kategorisi de oluşturdu. Teknoloji Dehalarına eş olan bu “sosyal bilimciler” fotoğraftan videoya, müziğe, kodlamaya, sanata ve tasarıma kadar birçok farklı konuda atölyeler düzenliyor. Ahrendts, Yaratıcı Kişi pozisyonunun, Jobs’un Apple’ın “teknolojinin sosyal bilimlerle evliliği” olduğu felsefesinden ilham aldığını söyledi.

Ahrendts CBS röportajında, empatinin Apple’ın başarısının kalbinde yattığını ve mağaza tasarımındaki değişimlerin temelini oluşturduğunu açıkladı. “Toplumumuz teknolojik bakımdan daha ileri seviyeye ulaştıkça, insanlarla bağ kurmanın temellerine dönmeye daha fazla ihtiyacımız oluyor,” dedi.62 “Teknolojinin ne kadar ilerlediği umurumda değil. Birinin gözlerine bakmanın, eline dokunmanın, o hissin yerini alabilecek herhangi bir şey olduğunu sanmıyorum… Empati, enerji yaratan en harika şeylerden biri.”

Apple CEO’su Tim Cook onu aradığında Ahrendts moda şirketi Burberry’nin CEO’suydu. Ahrendts, Burrberry’deyken şirketin geleneksel perakende mekânlarını bir internet satış bileşeniyle başarılı biçimde bir araya getirmişti. Bunun sonucunda şirketin stoku üç katına çıkmıştı. Cook, Apple’ın perakende tarafı için yeni bir lider arıyordu ve Ahrendts’ten bu rolü üstlenmesini istedi.

Ahrendts, “Tim, teknoloji uzmanı değilim ben. Yanlış kişiyi aradın,” demişti.63 Ama Cook, Ahrendts’e teknik becerileri için teklif götürmemişti. Cook, “Öyle insanlardan bizde çok var,” demişti. O Apple’ın gizli sosuna –teknolojiyle sosyal bilimlerin evliliği– denk düşecek birini arıyordu. Ekiplerini motive edebilen, müşterilerle empati kurabilen bir lider olarak ün kazandığı için Ahrendts’i seçmişti.

Ahrendts empati yeteneğini Indiana eyaletindeki küçük bir kasabada 6 çocuklu bir ailede büyürken kazanmış, manevi yanı güçlü bir anne ile filozof bir baba tarafından büyütülmüştü. “Babam eskiden hep şöyle derdi: Sana her şeyi öğretebilirim. Ama hissetmeyi öğretemem. Özen göstermeyi öğretemem.”64

Özen gösteren markaların sağlıklı bir kültürü vardır. Müşteri memnuniyeti puanlamalarında emsallerine üstün gelirler ve daha yüksek büyüme, gelir, kâr oranlarına sahip olurlar. Dünyanın en hayranlık duyulan şirketlerinde kültür başarıya götürür: Apple, Google, Virgin, Microsoft, Southwest, Starbucks, Zappos ve diğer pek çokları. İlham veren liderlik, bu markaların her biri için büyük öneme sahiptir. Tek başına teknolojinin yeterli olmadığına inanan kişiler tarafından kurulmuş ya da halihazırda onlar tarafından yönetilmektedirler. Bu kişiler görevlerinin toplumu geliştirmek ve deneyim yaratmak olduğunu düşünür. Ahrendts bir defasında, insan enerjisinin kişileri bir araya getirme, şirketler kurma ve hayatları dönüştürme gücü olduğunu söylemişti. Büyük liderler, insan enerjisini açığa çıkarma konusunda müthiştir.

SAĞLIK HIZMETLERINI YAŞAM DESTEĞINDEN AYIRACAK BEŞ YILDIZLI İLKELER

Hastane önlüğü seksen yıl boyunca en çirkin, en rahatsız ve utanç verici giysiler arasında yer aldı. Amerika’daki bütün sağlık kuruluşlarının neredeyse yüzde 50’sini temsil eden bir sağlık grubu derneğinin CEO’su olan Halee Fischer-Wright, hastane çalışanlarının önlüklerin üç bedende üretildiğine dair sık sık şu espriyi yaptığını söylemişti: Kısa, daha kısa ve sakın eğilme.

Halee Fischer-Wright Back to Balance (Dengeyi Yeniden Bulmak) kitabında, tasarımcı Diane von Furstenberg’in rahat kumaştan, parlak baskılara sahip ve gerektiğinde doktorlarla hemşirelerin rahatça altına erişebileceği yeni bir önlük yaratmak için Cleveland Clinic’le kurduğu ortaklıkla, hastane önlüklerinin 2010’da nasıl bir moda dönüşümü geçirdiğini anlatır. Ülkenin dört bir yanından düzinelerce hastane Cleveland Clinic’in öncülüğünde, hastalara daha düzgün bir kıyafet sunmak için önlükleri yeniden tasarladı. Peki neden? Bir asır boyunca hastaneler bunu umursamamış gibiydi. Önlükler ucuz ve dayanıklıydı. Bu değişme motivasyonunun ardında para vardı – amaç da paradan tasarruf etmek değil, daha fazlasını kazanmaktı.

Tıp Enstitüsü 2001’de ABD’deki sağlık sisteminde kapsamlı bir reform yapılması çağrısında bulunan Crossing the Quality Chasm (Kalite Uçurumunu Aşmak) adlı raporu yayımlamıştı. Bu rapor, başarısız sistemin ardındaki başlıca sorumlulardan birinin, temel iletişim bozukluğu olduğu sonucuna varmıştı.

2002’de Centers for Medicare & Medicaid Services65 (CMS) hasta deneyimleri için “Beş Yıldızlı Kalite Değerlendirme Sistemi” adında ilk ulusal standartları geliştirmeye başladı. 2006’da hastanelere, yapılan değerlendirmeleri kamuya açma zorunluluğu getirildi ve hastalar memnuniyet puanlarına dayanarak hastaneleri karşılaştırma imkânı buldu. Ayak uyduramayan hastaneler zarar gördü ama bu değişikliğin yarattığı etki daha sonra yaşananlarla karşılaştırılınca hiçbir şeydi. CMS, sağlık sigortası tazminatlarını hasta memnuniyet puanlarına bağladı. İşin ucunda milyarlarca dolar olunca, hastanelere de hasta deneyimini iyileştirmek için ciddi bir neden ortaya çıktı.

CMS, hastaların değerlendirmesini kolaylaştırmak için hastaneleri bildik bir yıldız sistemiyle derecelendiriyor. Değerlendirmeler ülke çapındaki 3544 hastaneyi kapsıyor. Bunların çoğu (yüzde 77) üç ya da dört yıldız alan ortalama hastaneler. Sadece 168 hastane herkesin peşinde koştuğu beş yıldıza sahip. Bu rakamsa ABD’deki bütün hastanelerin yüzde 5’inden azına denk geliyor. Beş yıldızlı hastaneler sürüden ayrılıyor çünkü net, empatiye dayalı ve etkili iletişimin değerini bilen liderler tarafından yönetiliyorlar.

Bu derecelendirmeler, Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) (Hastane Müşterilerinin Sağlık Hizmeti Sağlayıcılarına ve Sistemlerine Yönelik Değerlendirmesi) anketinden toplanan verilere dayanıyor. Bu anket günde 8700 kadar hastanın doldurduğu 32 sorudan oluşuyor. Sorulardan en az üçte biri iletişim becerileriyle ilgili. Örneğin:

• Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar ve hemşireler, duruma dair açıklamaları ne kadar sıklıkla sizin anlayabileceğiniz şekilde yaptılar?

• Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar, hemşireler veya diğer hastane personeli, taburcu edildiğinizde ihtiyaç duyduğunuz desteğe erişip erişemeyeceğinizle ilgili sizinle konuştular mı?

• Hastane personeli, size yeni bir ilaç vermeden önce bunun ne için olduğunu size ne sıklıkla söyledi?66

Olumsuz HCAHPS puanlarının yüzde 70’inden fazlası, bir iletişim bozukluğuyla doğrudan bağlantılı. Bu ciddi bir sorun. Zayıf iletişim, sağlık sistemlerinde cironun düşmesine ve hastalar için daha fazla sağlık sorununa yol açıyor. Etkili iletişimse daha iyi sağlık sonuçlarıyla doğrudan ilişkili. Halee Fischer-Wright, “İçgüdülerimizin ta en başta bize söylediği şeyi araştırmalar teyit ediyor,” diye yazıyor. “Doktorların gereken şeyleri hastalarıyla yapmak –hastaların gözlerine bakmak, onları dinlemek, onlardan öğrenmek, onlara dokunmak, onlarla empati kurmak, onlarla iletişime geçmek, güven verip güven kazanmak– için vakti olduğunda, hastaların sağlıklı olmak ya da sağlıklı kalmak için gereken adımları atma ihtimali artıyor. Tıp ilmi hakkıyla yerine getirilmediğinde, sağlık sistemindeki her şey daha zorlu bir işe dönüşüyor.”67

Cleveland Clinic’in baş yöneticisi Toby Cosgrove bu dersi, 2006’da Harvard İşletme Okulu’nda yaptığı bir konuşmada edindi. Bir öğrenci el kaldırıp Cosgrove’a, babasının yakın zamanda kalp ameliyatı geçirmesi gerektiğini söylemişti. Önce mükemmel sonuçlara sahip Cleveland Clinic’i düşünmüşler ama sonunda tedavi için başka bir hastaneyi seçmişlerdi. Öğrenci, “Sizde hiç empati olmadığını duyduk,” demişti.

Öğrencinin yorumu Cosgrove’u telaşa düşürdü. Kliniğe dönünce bu sorunu hemen ele aldı. Öncelikle hastanenin mottosunu “Önce Hastalar” olarak değiştirdi. Kulağa basit gelse de bu, Apple’ın “yaşamları zenginleştirme” vizyonu gibi gelecek yıllarda hastane misyonunun ifadesi olacaktı.

Daha sonra Cosgrove deneyim müdürü diye yeni bir pozisyon açtı, bu kişi dijital teknolojiyle insan sıcaklığını birleştirip hasta katılımını iyileştirmekten sorumluydu. Cleveland Clinic hasta tatmininde yüzde 8’lik bir orana sahipken, onun liderliğiyle ülkenin en hayranlık uyandıran hastane sistemlerinden birine dönüştü. Cosgrove hastanenin puanlamasını yükseltmekle kalmadı, bir kültürü de değiştirdi.

Cleveland Clinic’in deneyim müdürü Dr. Adrienne Boissy, “Sağlık hizmetinde anahtar iletişimdir,” diyor. “Hastalık çoğumuzu çok güçlü bir duygusal duruma sokar, klinisyenler ise genelde bilişsel bir dünyada daha rahattırlar.”68

Cleveland Clinic’teki liderler iletişim becerilerinin –diğer her beceri gibi– pratik yaptıkça iyileştiğini fark ettiler. Zaman içinde 43 bin tıbbi görevliyle (doktorlar, hemşireler, idareciler) eğitim atölyeleri yürüttüler. Personel bu seanslarda, kısaltması HEART69 olan beş adımlık bir iletişim modeli izlemeyi öğrendi. H “Hikâyeyi dinle” (Hear the story) anlamındadır. Sağlık çalışanlarına, herkesin bir hikâyesi olduğunu ve onlara sadece hasta gözüyle değil ayrı bireyler olarak yaklaşılması gerektiğini hatırlatır.

“Herkesin bir hikâyesi vardır” temasını desteklemek için Cleveland Clinic internette kısa sürede milyonlarca kez görüntülenen bir video çekti. Empathy: Human Connection to Patient Care

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Lin-Manuel Miranda ve Jeremy McCarter, Hamilton: The Revolution (New York: Grand Central Publishing, 2016), s.16.

2

Antik Mısır’da MÖ 196’da yazıldığı düşünülen ve Napoléon Bonaparte’ın Mısır seferi sırasında 1799’da bulunan taş. Üzerinde aynı metnin hiyeroglif yazısı, demotik yazı ve antik Yunanca dillerinde yer aldığı stel, Mısır hiyerogliflerinin ilk kez okunmasını sağlayan bir anahtar görevi görmüştü. (e.n.)

3

Thomas L. Friedman, “Average Is Over”, The New York Times, 24 Ocak 2012, http://www.nytimes.com/2012/01/25/opinion/friedman-average-is-over.html?mcubz=0 (erişim: 17 Temmuz 2017).

4

Tyler Cowen, Average Is Over: Powering America Past the Age of the Great Stagnation (New York: Dutton, 2013), s. 5.

5

Anthony Goldbloom, Kaggle kurucusu ve CEO’su, yazarla yaptığı görüşmeden, 18 Ağustos 2016.

6

a.g.e.

7

a.g.e.

8

Noriko Arai, “Can a Robot Pass a University Entrance Exam?”, TED.com, Nisan 2017, https://www.ted.com/talks/noriko_arai_can_a_robot_pass_a_university_entrance_exam (erişim: 2 Ekim 2017).

9

Carl Benedikt Frey ve Michael A. Osborne, “The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?”, Oxford Martin, University of Oxford, 17 Eylül 2013, http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf (erişim: 11 Temmuz 2017).

10

“How AI Will Change Everything”, The Wall Street Journal, 6 Mart 2017, https://www.wsj.com/articles/how-artificial-intelligence-will-changeeverything-1488856320 (erişim: 18 Temmuz 2017).

11

Neil Jacobstein, Singularity University’de yapay zekâ ve robotik bölümü başkanı, yazarla yaptığı görüşmeden, 17 Mart 2017.

12

Kate Davidson, “Employers Find ‘Soft Skills’ Like Critical Thinking in Short Supply”, The Wall Street Journal, 30 Ağustos 2016, http://www.wsj.com/articles/employers-find-soft-skills-like-critical-thinking-in-short-supply-1472549400 (erişim: 11 Temmuz 2017).

13

a.g.e.

14

Burning Glass Technologies, “The Human Factor: The Hard Time Employers Have Finding Soft Skills”, Burning-glass.com, Kasım 2015, http://burning-glass.com/wp-content/uploads/HumanFactorBaselineSkillsFINAL.pdf (erişim: 11 Temmuz 2017).

15

Hay Group, “Today’s Graduates: Worth Their Weight in Gold?”, Haygroup.com, http://www.haygroup.com/~/media/files/resources/documents/worth_their_weight_in_gold_final.ashx (erişim: 11 Temmuz 2017).

16

Anthony Goldbloom, Kaggle kurucusu ve CEO’su, yazarla yaptığı görüşmeden, 18 Ağustos 2016.

17

Investors Archive, “Bill Gates and Warren Buffett: Student Q&A 2017”, Youtube. com, 23 Mart 2017, https://www.youtube.com/watch?v=1CCcheNC1sw (erişim: 18 Temmuz 2017).

18

Alex Crippen, “Warren Buffett’s $100,000 Offer and $500,000 Advice for Columbia Business School Students”, CNBC, 12 Kasım 2009, http://www.cnbc.com/id/33891448 (erişim: 18 Temmuz 2017).

19

Adam Grant, Originals: How Non-Conformists Move the World (New York: Penguin Books, 2016), s. 69.

20

Ron Chernow, Alexander Hamilton (New York: Penguin Group, 2004), s. 56.

21

a.g.e., s. 4.

22

Andrew M. Carton, “I’m Not Mopping the Floor—I’m Putting a Man on the Moon: How NASA Leaders Enhanced the Meaningfulness of Work by Changing the Meaning of Work”, The Wharton School, University of Pennsylvania, Administrative Science Quarterly’de yayımlanacak makale, Nisan 2017’de yazara verildi.

23

a.g.e.

24

Bill Gates, “Accelerating Innovation With Leadership”, Gatesnotes, 6 Ekim 2016, https://www.gatesnotes.com/About-Bill-Gates/Accelerating-Innovation?WT.mc_id=10_06_2016_06_AcceleratingInnovation_BG-LI_&WT.tsrc=BGLI (erişim: 4 Nisan 2017).

25

Eli Harari, SanDisk kurucu ortağı, yazarın 2008’te SanDisk’te çalıştığı sırada onunla yaptığı görüşmeden.

26