скачать книгу бесплатно
* * *
Оказалось, что Singapore Airlines блефовали. Никаких козырей, не говоря уже о флеш-рояле в виде сингапурского правительства, которым они угрожали, у них не было. Буквально на следующий день они отказались от предложения купить Ansett за один доллар и прекратили ее поддерживать. После провала с покупкой Virgin Blue стало понятно, что попытки спасти Ansett – это деньги на ветер. Еще через день такое же предложение отвергла и Qantas. Похоже, Ansett несло куда большие убытки, чем мы предполагали, – около 50 миллионов австралийских долларов в неделю, поэтому Air New Zealand нужно было сбросить свою долю, чтобы не пойти на дно вместе с Ansett. Через неделю Ansett объявила о банкротстве.
Вспоминая эту историю, я думаю, что другой на моем месте, скорее всего, взял бы деньги. Понятно, что этого хотело и руководство Virgin Group – еще бы, так лихо вернуть вложения. Но чувства – а меня чаще всего ведут чувства – подсказывали, что это как продать собственного ребенка. Конечно, на меня повлиял вечер в гостинице с членами летных бригад и сотрудниками. Это была такая милая и забавная команда! И в итоге я решил, что это как-то дико – взять и продать их. По-моему, отличный финал: компания, родившаяся от подставки под пивную кружку, была спасена благодаря разговору за распитием пива.
4 Покувыркаемся?
Пожаров в моей жизни хватало. Горел дом, в котором я жил в детстве. Наш следующий дом в Холланд-парке тоже горел. Наш старый крокетный павильон в Оксфорде сгорел дотла. Вспыхнул воздушный шар, на котором мы летели через Тихий океан, – ну и, конечно, Большой дом на острове Некер: во время тропического шторма его спалила молния. Но хуже всего был тот случай в августе 1999 года, когда мне позвонил Фрэнк Рид, один из основателей нашей новой фирмы Virgin Active. Долгие месяцы… да что там, долгие годы мы работали, готовились и теперь собирались открыть наш первый спортзал. Но случилось страшное.
– Ты не поверишь, – сказал Фрэнк убитым голосом. – Наш клуб сгорел.
С Фрэнком и его бизнес-партнером Мэтью Бакноллом я познакомился за два года до того – у себя дома, в Холланд-парке. Дело было летом. Когда они пришли, я сидел во дворе и грелся на солнышке, перебирая заметки для моей первой автобиографии «Теряя невинность»[10 - Брэнсон Р. Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2018.]. Мэтью и Фрэнк были одеты очень просто и держались естественно. Но за всей этой легкостью скрывались большие амбиции.
– Мы хотим построить для вас еще один миллиардный бизнес, – сказал Мэтью.
Поначалу я был настроен довольно скептически. В то время Virgin вкладывалась в самые разные секторы экономики и в самые разные компании. Мой дом превратился в постоянно действующую площадку для презентации бизнес-идей, и ее заполонили румяные юнцы, искренне верившие, что их проекты обречены на успех. Оптимизм – штука хорошая, но я по собственному опыту знаю, что в девяти случаях из десяти сколько-нибудь дельного плана – чтобы все заработало – у них попросту нет.
– А вот и план, как мы будем это делать, – добавил Фрэнк.
Что-то в них было… и я сел послушать. Вскоре стало ясно, что уверенность Мэтью и Фрэнка выросла не на пустом месте. Они представили мне свое видение нового спортивного бренда, который должен стать самым популярным в мире. Я было решил, что их идея – это открыть сеть спортзалов в Британии и не более того, но они объяснили, что в перспективе видят глобальное продвижение бренда. Вот это я понимаю. Меня радовал неуклонный рост Virgin в мировом масштабе, и было приятно, что для стратегии этих ребят важны ценности нашей компании.
– Мы хотим создать первый глобальный многофункциональный клиентоориентированный брендированный спортивно-оздоровительный центр, – разглагольствовал Мэтью, – доступный для самых широких социально-демографических групп, по цене, которую клиенты смогут и захотят платить.
– Что ж, звучит сложно и непонятно, – засмеялся я. – Если я правильно понимаю, вы хотите создать огромную глобальную сеть спортивных клубов под брендом Virgin, которые будут доступны большинству людей?
– Извините, Ричард. Да!
Эта парочка говорила еще час, и я их не перебивал – редчайший случай. Когда они очертили свой план, я развалился в кресле и водрузил на стол ноги в грязных «тимберлендах» на резиновой подошве. Мэтью и Фрэнк, вероятно, про себя уже паниковали, не понимая, почему я молчу. Может быть, они даже решили, что я хам. Но на самом деле я был поглощен их проектом и мне очень понравилась мысль заняться фитнес-бизнесом.
– Итак, что вы об этом думаете? – спросил Мэтью, косясь на своего бизнес-партнера.
Я откинулся на спинку кресла и заставил их еще немного помучиться в ожидании, а затем расплылся в улыбке.
– Я думаю, что это охрененная идея. И я буду рад поработать над ней вместе с вами.
Лица у них просветлели. Даже было слышно, как они с облегчением выдохнули.
* * *
Мэтью и Фрэнк сразу же приступили к работе. Я попросил их за следующий год объехать весь мир. Надо было посетить все ведущие фитнес-клубы, посмотреть, что там есть хорошего, что плохого, и решить, как сделать все намного лучше.
– Я возьму на себя все расходы, но при условии, что вы, когда вернетесь, создадите лучший спортивный клуб в мире.
– Спасибо, очень великодушно, – отозвался Мэтью.
Я отмахнулся и добавил, смеясь:
– Это очень кстати, что у нас есть своя авиакомпания!
Фитнес-рынок был очень тесным, и я понимал, что все нужно сделать идеально, чтобы на него выйти.
Из любого спортклуба у нас в Британии я всякий раз выходил разочарованным: в раздевалках не продохнуть, столетние тренажеры, заоблачные цены. Тренировки походили на обязаловку, поэтому я редко занимался в зале: на свежем воздухе куда приятнее. Нужна была новая бизнес-модель, чтобы расшевелить это болото, а для начала следовало поставить во главу угла клиентов.
Очень скоро стало понятно, как навыки и опыт Фрэнка и Мэтью дополняют друг друга. Фрэнк занимался брендингом и дизайном. Он разработал неожиданно простой и красивый стиль – никаких нагромождений, прямые линии, в тренировочных залах светло и уютно. А Мэтью тем временем искал место для первого клуба Virgin Active. Я думал, что они сразу сунутся в Лондон, но открыть первый клуб было решено на севере Англии, в Престоне. Я даже удивился: скромное открытие в Ланкашире не будет иметь ничего общего с «расстрелом» логотипа Coca-Cola на Таймс-сквер при открытии Virgin Cola.
И все-таки Мэтью и Фрэнк знали, что делают. Мне не надо было прыгать с небоскреба или подниматься в небо на воздушном шаре, чтобы заявить о нашем появлении, – в случае с Virgin Active это было бы не то. По их словам, спортклуб должно продвигать сарафанное радио. А если я чему-то и научился в жизни, так это доверять людям принимать решения, так что не стал вмешиваться.
Кстати, Мэтью потребовалось время, чтобы растолковать мне, чем они руководствовались, выбирая места для следующих клубов. Однажды на совещании он начал рассказывать:
– Я придумал хитрую систему демографического моделирования, чтобы рассчитать точные координаты места, где имеет смысл открыть новый клуб.
– Звучит круто, Мэтью. А что же, мать его, это значит?
Сегодня все пользуются демографическими сведениями, но в 1999 году для меня это была китайская грамота.
– Вы в детстве играли в морской бой? – спросил он.
– Конечно.
– Вот! Это как играть в морской бой.
Теперь я понял. Проще говоря, мы использовали соцопросы, чтобы найти те места, где не хватало клубов, а потенциальных клиентов, живущих поблизости, наоборот, хватало.
Фрэнк и Мэтью работали слаженно, как левое и правое полушария мозга. Фрэнк был настолько взбалмошным, что мы даже раздобыли специальную штуку, фиксирующую биоритмы, и притворялись, что отслеживаем его перепады настроения. У Мэтью же, наоборот, была твердая хватка. Просто напрашивалось нарядить их в Бэтмена и Робина на первую вечеринку в Virgin Active. Фрэнк наколол Мэтью, подсунув ему костюм Робина всего за пару минут до начала праздника. Оказалось, что костюм на несколько размеров меньше и с трудом налезает на человека ростом метр девяносто! Я был просто счастлив, что короткую спичку в кои-то веки вытащил кто-то другой и натягивать дурацкий наряд придется не мне.
* * *
«Я заработал свои деньги именно тут, и мне нравится ваша затея, так что это мой подарок Престону».
Место, которое мы выбрали для нашего первого клуба, досталось нам вместе с благословением от предыдущего владельца. В здании, где уже был многозальный кинотеатр Warner Brothers, оставалось только одно пустое помещение, и там собирались сделать бинго-зал. Но стоило собственнику услышать о нашем проекте, как он тут же продал помещение Virgin Active. Он рассказал нам, что у его отца недавно случился инфаркт, так что он полностью поддерживает наше стремление вдохновить престонцев на более активный образ жизни.
Изначально мы запланировали открытие нашего первого клуба на февраль 1999 года, но, как это часто бывает, постоянно случались задержки – то с ремонтом, то с отделкой. Журналисты уже начинали довольно громко интересоваться, что мы, собственно, творим, выходя на тесный фитнес-рынок с одним-единственным спортзалом в какой-то глуши, как эти места называют некоторые лондонские газеты.
В исходном бизнес-плане я написал: «Внимание к деталям и 100 отличий Virgin Active от конкурентов». Вдохновляет ли атмосфера и музыка в зале крутить педали чуть быстрее? Подходящая ли температура воды в бассейне? Всем ли хватает полотенец? Мы построили клуб, в котором учли и все это, и кое-что еще. Главное – сотрудники, которых мы наняли, несли в себе дух Virgin. Невозможно подделать искреннюю улыбку, а увлеченность в человеке видна с первого взгляда. Во-вторых, мы вплотную занялись теми «болевыми точками» спортзалов, из-за которых я их ненавидел. Свет, пространство, открытая планировка – все это позволяло клиентам с порога видеть, что они получат. Душевые были не хуже, а то и лучше, чем у кого-то дома. И уж точно лучше, чем у меня на яхте!
Итак, в августе 1999 года мы уже были готовы открыть наш первый спортивный клуб – семейный, открытый, но случилась катастрофа. Мэтью рассказал, что огонь охватил все помещение, нанеся ущерб на десятки тысяч фунтов. К счастью, никто не пострадал. Но из-за пожара пришлось отложить открытие еще на несколько месяцев. Кроме того, у нас была целая команда сотрудников, которым нужно было платить, несмотря на отсутствие доходов.
При таком раскладе легко опустить руки. А мы, наоборот, нашли в этом выгоду. Пока помещение приводили в порядок, команда занялась привлечением клиентов, рассказывая о нашем нехитром кредо на каждом перекрестке – иногда в буквальном смысле. К моменту открытия клуба у нас было уже пять с половиной тысяч членов. Всего несколькими годами ранее вступительный взнос в LivingWell составлял 300 фунтов. А вот у нас в Virgin Active не было ни вступительных взносов, ни долгосрочных абонементов. Захотел – зашел, захотел – бросил, никаких запертых дверей и скрытых платежей. Как только мы порвали в клочья старые модели работы, нас страстно полюбили наши клиенты и так же страстно возненавидели конкуренты.
5 Как создать железнодорожную компанию
Когда в начале 1990-х всплыло, что Virgin хотела бы создать железнодорожную компанию, властям это, мягко говоря, не понравилось. А если говорить прямо, то можно процитировать слова генерального директора British Rail Джона Уэлсби, который не знал, что у меня в доме есть интерком, и, уходя, буркнул: «Этот придурок будет ляпать свой логотип на мои поезда только через мой труп!»
Мысль заняться железнодорожными перевозками впервые пришла мне в голову в сентябре 1991 года. Я был в Токио, искал место для открытия нового торгового центра Virgin Megastore. После разведки на местности я вскочил в поезд «Синкансэн» – сверхскоростной пассажирский экспресс, связывающий Токио с Киото, исторической столицей Японии. Путешествие стало откровением. И дело было не только в скорости – а мы мчались по японской глуши, разгоняясь до 320 километров в час. Меня поразили превосходное обслуживание, торговые автоматы, развлечения – прямо как в самолете Virgin Atlantic, ведь это мы первыми начали предлагать на борту такие услуги. И я задумался, почему наши британские поезда настолько недотягивают до японских.
Через несколько дней, уже в Лондоне, я давал интервью журналисту Sunday Telegraph Тоби Хельму, который освещал транспортную тематику. Он спросил нас с Уиллом Уайтхорном, не заинтересована ли Virgin в создании своей собственной железнодорожной компании. Я повернулся к Уиллу: «Как думаешь, мы заинтересованы? Вообще-то, с поездами у нас в стране не очень».
После интервью мы пару дней наводили справки и наткнулись на правительственные предложения по приватизации British Rail.
«Скажи Тоби, что мы заинтересованы, – попросил я Уилла. – Давай прозондируем почву. Мы ничем не рискуем».
Два дня спустя Sunday Telegraph вышла с броским заголовком: «Virgin займется поездами». И все понеслось, как тот сверхскоростной экспресс: наутро телефон разрывался от звонков с предложениями о сотрудничестве. Вовремя: я уже начал искать генерального директора и команду менеджеров. Оказалось, что всех безумно интересует «компания Virgin Trains», а ведь мы даже название еще не зарегистрировали!
Я начал общаться с чиновниками, в том числе и с Джоном Уэлсби. Он приехал ко мне и прямо с порога дал понять, что он против приватизации железных дорог в каком бы то ни было виде. По разговору стало ясно, что ему не нравлюсь и лично я. Как только за ним закрылась дверь, исчезли любые сомнения – выйдя со встречи, он тут же позвонил коллегам, не подозревая, что интерком транслирует его цветистые выражения на весь дом.
Невзирая на жесткую позицию Джона, Virgin Rail Group сделала заявку одновременно на две франшизы – CrossCountry и InterCity West Coast. Маршруты CrossCountry опутывали Британию густой сетью, и мы предложили для них новые дизельные поезда Voyager, которые как раз строила компания Bombardier. В 1997 году наша заявка выиграла, и открывшиеся возможности кружили голову. В следующем году в книге «Теряя невинность» я выдвинул прогноз: Virgin Trains обязательно станет одним из наших лучших достижений.
* * *
Впрочем, тогда многие считали, что как раз наоборот. Очень скоро стало ясно, в какой тяжелый воз мы впряглись, и я спрашивал себя, зачем мне вообще понадобилась эта железнодорожная компания. Если коротко, то с железными дорогами все было очень-очень плохо – и организационно, и технически. С тех пор, как в 1946 году лейбористское правительство национализировало железные дороги, инфраструктура уменьшилась вдвое, и все это время в нее почти не инвестировали.
Мы приняли управление маршрутами CrossCountry в январе 1998 года и в том же месяце, отбившись от Stagecoach и Sea Containers, выиграли борьбу за еще одну франшизу – West Coast, главную железнодорожную сеть Британии. В первую очередь надо было решить, что у нас с подвижным составом. Когда мы выяснили, что поезда Maglev, развивающие скорость до 480 км/ч, не подходят британским железнодорожным путям по ширине, выбросов от них слишком много, а электричество встанет слишком дорого, в мае 1998 года я отправился в Италию, чтобы узнать, не подойдут ли нам поезда с наклоняемым кузовом. Я проехался на поезде Pendolino ETR460, и меня удивило, как мягко мы пронеслись от Турина до Рима.
Но так ли хороши эти Pendolino для Британии? Спорный вопрос. Еще в 1981 году British Rail пыталась – и неудачно – использовать поезда с наклоняемым кузовом на маршрутах West Coast. Эти «новейшие пассажирские поезда» сразу прозвали вреднейшими пассажирскими поездами. В прессе их называли «бесконечный блевок»[11 - Игра слов, построенная на созвучии английских слов easy – «беспечный» и queasy – «тошнотворный». «Easy rider» – «Беспечный ездок» – культовый фильм 1969 года.], потому что журналистов в них укачивало. Эти технические проблемы обошлись налогоплательщикам в миллионы фунтов. Если бы железные дороги оставались государственными, то правительственные чиновники могли вылететь с работы, лишь заикнувшись о возвращении таких поездов. Но Virgin – коммерческая компания, и мы могли себе позволить такое решение.
Убедившись, что ничего лучше Pendolino в наших условиях все равно нет, я подписал два самых крупных контракта в истории Virgin. Первый – с Брайаном Саутером, председателем совета директоров Stagecoach: мы сумели договориться с его компанией, у которой было больше опыта, и продали им 49 % акций Virgin Trains за 158 миллионов фунтов. Второй контракт – на 1,85 миллиарда фунтов – мы заключили с компанией Alstom: она должна была создать парк безопасных, легких, энергоэффективных поездов с наклоняемым кузовом. В Alstom очень удивились простоте наших требований – это при таком-то контракте! Там привыкли к перестраховке, к километровым инструкциям, которые не оставляли места фантазии. А я просто указал, с какой скоростью должны ездить поезда, как они должны выглядеть и каким должен быть ресурс. Остальные детали мы оставили на усмотрение производителя.
«Технические специалисты тут вы, – написал я. – От вас мне нужно, чтобы руки у вас из нужного места росли».
Затем я поехал в Олд-Долби рядом с Мелтон-Моубри, где мы электрифицировали тестовый участок железной дороги. Я вышел на платформу, чтобы посмотреть на поезд своими глазами, а потом решил подойти поближе. Там был человек, который нажимал специальную кнопку на компьютере в каждом вагоне, чтобы настроить наклон поезда, и я захотел посмотреть, как он это делает. Недолго думая, я перемахнул через барьер прямо на рельсы… которые были под напряжением 25 тысяч вольт.
«Ричард! Ты что, охренел?» – заорал на меня Тони Коллинз, когда я запрыгнул в вагон. Тони работал в Alstom, а впоследствии стал генеральным директором Virgin Trains. И правильно заорал: я чудом не наступил на контактный рельс. Если бы я на него наступил, то потратил бы еще одну из моих девяти (вообще-то намного больше) жизней!
Но беда была не только в поездах и рельсах – нам предстояло полностью перевернуть и культуру сотрудников: многие работали в British Rail десятилетиями. Когда мы только начали работать с West Coast, в офисе нашлась производственная инструкция British Rail. Там были подробно расписаны правила: обговаривалось все на свете, вплоть до того, на каком расстоянии от стены должен быть коврик на полу. Это было настолько уныло, что поначалу я беспокоился, встроятся ли люди, привыкшие к такому, в совершенно новый порядок. Но именно команда и оказалась нашей самой большой ценностью: все новшества были охотно приняты.
* * *
Но наступило новое тысячелетие, и все будто сговорились против нас. 17 октября 2000 года произошла кошмарная авария поезда GNER[12 - Great North Eastern Railway.] в Хэтфилде, когда погибли четверо, пострадали 70 человек, и в итоге для железнодорожных операторов по всей стране ввели ограничения скорости. В следующем году все стало еще хуже. Через несколько недель после трагедии 11 сентября 2001 года компания Railtrack, государственное предприятие, перешла под внешнее управление, и акционеры потеряли все свои деньги. Это обошлось налогоплательщикам в 1,25 миллиарда фунтов в год на лишние инфраструктурные расходы.
Британское правительство учредило Network Rail – некоммерческую частную компанию, которая должна была привести в порядок всю эту раздолбанную инфраструктуру. Но скоро и в самой Network Rail начался раздрай. Ее сотрудники нам рассказывали, что по обещанным реформам они не укладываются в сроки и что затраты на эти реформы выросли вчетверо. Да еще и максимальную скорость движения наших поездов Pendolino урезали до 200 км/ч. В итоге поезда по нашим маршрутам стали ходить дольше и реже. Это здорово по нам ударило.
В 2002 году после долгих переговоров действие франшиз West Coast и Virgin CrossCountry было приостановлено, и вместо этого, до согласования новых условий, мы получили контракт на управление (соглашение об эксплуатации и обслуживании, а также об управлении маршрутами – с минимальными неудобствами для пассажиров). В итоге мы проиграли франшизу CrossCountry компании Arriva, которая на повторном тендере в 2007 году предложила больше. Казалось бы, упущена прекрасная возможность. Но вести бизнес как следует в таком бардаке было нереально. Мы попытались что-то выправить и были обречены.
И я решил, что с West Coast Main Line это не повторится. Когда мы подписывали контракт на управление, у нас уже были первые поезда Pendolino: мы получили их как планировали, и по времени, и по бюджету. В ноябре 2001 года на заводе Alstom в Бирмингеме моя жена Джоан, которая обычно не любит светиться, дала имя нашему новому поезду – «Леди Джоан», а я замерз, но был ужасно горд. Вечером мы вместе смотрели выпуск новостей Six O’Clock News, и Джоан сильно сжала мою руку на словах ведущего: «Virgin выполнила свои обещания». Она понимала, что значит этот проект лично для меня, и, как всегда, была рядом.
– Кстати, – сказала она, – ты знаешь, что мы неправильно назвали поезд?
– В смысле? Все там правильно.
– Нет, неправильно. Жену рыцаря никогда не называли личным именем. На самом деле я леди Брэнсон, а не леди Джоан.
– Смеешься?
– Да нет же. Проверь.
Я проверил – и правда.
В середине 2003 года я увяз в бесконечных согласованиях с министрами и правительственными транспортным чиновниками. Мы обсуждали условия новой франшизы для Virgin Trains и ходили кругами. Собираясь на одну из таких встреч, я заметил на кухонном столе игрушку Сэма и прихватил ее с собой. Когда казалось, что заседание уже никогда не закончится, я решил ее достать, чтобы разрядить обстановку.
«Давайте поиграем, – сказал я, и все за столом начали тревожно переглядываться. – Просто держите ее в руках, она не кусается». И я начал объяснять правила игры: «Я буду задавать вопросы. Если вы отвечаете правильно, то передаете эту штуку следующему. Если неправильно, вас бьет током. Понятно?»
Патрик Макколл, исполнительный директор Virgin Trains, слегка насторожился. А министры – тут я не мог понять – то ли обалдели, то ли перепугались. Наверное, и то и другое! Может, я и перегнул палку, но надо же было как-то их расшевелить.
Нужен был толчок, потому что мы застряли: деньги не зарабатывались, а бренд терял репутацию. Было ощущение, что нас подвели успехи других компаний группы Virgin. Все помнили, что компании вроде Virgin Atlantic и Virgin Money не тратили времени на раскачку, поэтому пассажиры рассчитывали, что и здесь все преобразится за одну ночь, стоит только написать на поездах наше название. Но разница была в том, что свои компании мы строили с нуля и заводили свои порядки, формировали свою культуру. А тут, в Virgin Trains, мы получили в наследство всякое старье – что технику, что методы работы. Несмотря на все усилия, к концу 2003 года Virgin Trains еще не вошла в колею.
* * *
Все маршруты наших скоростных поездов Pendolino были готовы только к сентябрю 2004 года. За неделю до первого пассажирского рейса мы провели пробную поездку из Лондона в Манчестер. Даже премьер-министр Тони Блэр пришел на Юстонский вокзал Лондона, чтобы отметить ввод в эксплуатацию поездов с наклоняемым корпусом.
Порадовало, что поезд прибыл в пункт назначения через 1 час и 53 минуты – на четверть часа быстрее, чем раньше. Были все основания думать, что и первый коммерческий рейс тоже пройдет без накладок. Но потом наш флагманский поезд Royal Scot встал в Карлайле из-за проблем с колесами и опоздал на два часа. Проблемы возникли всего на двух из 78 маршрутов, где ходили поезда с наклоняемым кузовом, но и этого хватило, чтобы Virgin Trains начали пророчить скорую кончину, – а ведь мы еще толком не начинали. «Юстон, у нас проблема…» – так выглядел пресловутый заголовок в Daily Mail.
Впрочем, после такого бесславное начала мы – и Pendolino, и вся команда – взяли свое. В первую неделю 82 % наших поездов пришло вовремя, 10 % – с допустимой задержкой, а отменены были всего четыре рейса из 2010. Не идеально, но для начала неплохо. Медленно, но верно все менялось к лучшему. «В целом пассажиры считают, что сервис работает хорошо и будет стабильно развиваться», – записал я в своем блокноте.
Так все и вышло. В 2004 году Тони Коллинз сменил Криса Грина в должности генерального директора, а в 2008 году Институт обслуживания клиентов назвал нас лучшей железнодорожной компанией Великобритании – кто бы мог подумать за пару лет до того, что нас будут так расхваливать! Что ж, в итоге мы сдержали слово.
6 Когда звонит Мадиба
Когда мне позвонил Нельсон Мандела, я принимал ванну. Причем и ванна-то была не моя – я гостил у друзей в их загородном доме. Отмокал, как положено, в пузырящейся мыльной пене и расслабился настолько, что даже не хотел отвечать. Правда, когда звонит Мадиба[13 - Имя, под которым Нельсон Мандела известен в ЮАР, одно из клановых имен народа коса, к которому он принадлежал.], рука сама тянется к трубке, где бы ты ни был.
Мадиба, не обращая внимания на плеск воды, перешел прямо к сути:
– Ричард, ты говорил, что хотел бы помочь Южной Африке…
Недавно мы с Мадибой были в Кейптауне, где организовали потрясающий концерт, чтобы привлечь внимание к проблеме СПИДа. Я только-только вернулся из ЮАР, поэтому так и думал, что речь пойдет именно об этом.
– Да, Мадиба. Ты же знаешь, я буду рад помочь, – ответил я, вытирая мыльную пену с телефонного провода.
– Так вот, у нас беда. Наша крупнейшая сеть фитнес-центров Health & Racquet Club на грани краха.
По его словам, пять тысяч человек могли остаться без работы, а компания, которая была в ЮАР одним из символов возрождения и прогресса, вот-вот пойдет ко дну.
– Ну как, ты сможешь спасти компанию? – спросил он. – Сможешь спасти людей?
– Уверен, мы сможем что-нибудь сделать! – Я старался вложить в голос куда больше уверенности, чем на самом деле ощущал. – Я прилечу ближайшим рейсом.
Так вышло, что я знал о Health & Racquet Club гораздо больше, чем Мадиба, возможно, думал. Расширяя Virgin Active в Британии, мы собирались приобрести пару клубов этой сети у Healthland International, зарубежного отделения головной компании LeisureNet. Мы уже вели переговоры, как вдруг Healthland вильнула хвостом и предложила нам вместо покупки двух клубов арендовать 50 клубов разом.
Это выглядело довольно заманчиво. Клубы были отличные, и мы смогли бы сделать настоящий скачок буквально за одну ночь. Я был на острове Некер, и телефонный счет за переговоры с Питером Норрисом, советником Virgin Group и Virgin Active, все разбухал. Совещание продолжалось до двух утра по лондонскому времени. У нас с Питером просто руки чесались подписать контракт. Но в голосе Мэтью Бакнолла слышалось некоторое сомнение.
– На бумаге вроде бы гладко, – откашлявшись, сказал он, – но на деле все не так просто. Что-то в их модели не вяжется.
– Тогда ну его, – решил я. – Пойдемте лучше спать.
Мы отклонили предложение Healthland, а вскоре компания перешла под конкурсное управление. Да, Мэтью безошибочно определил, что бизнес-модель, которую нам предлагали, стоит на шатких основаниях. Healthland ошиблась с прогнозом и осталась без оборотных средств, поэтому и была вынуждена обратиться к нам. Потом все посыпалось как домино, и очень скоро суд просто ликвидировал LeisureNet. Это решение грозило банкротством и 76 фитнес-центрам сети Health & Racquet Club, в которых было больше 900 тысяч членов.
Попрощавшись и положив трубку, я задумался, сможем ли мы что-то сделать и можно ли выдавить из этого хоть какую-то бизнес-возможность или этот звонок будет стоить нам миллионы фунтов. Однако я понимал желание Мадибы поддержать свой народ и от всей души хотел ему помочь.
* * *
