скачать книгу бесплатно
Мои попутчики как-то странно переглядывались, и я сразу понял: что-то затевается. Машина остановилась в чистом поле. Странное место для бизнес-ланча, слишком уж безлюдное. И тут я услышал шум вертолета. Так, это уже понятнее. А вертолет между тем заходил на посадку рядом с нашей машиной, и меня едва не сдуло потоком воздуха.
– Кажется, я все понял!
Я было полез в вертолет, но Джин отвела меня в сторону.
– Ричард, наверное, нам надо было тебя предупредить заранее…
Пока один из пилотов надевал на меня ремни, Джин держалась поодаль.
– Вообще-то тебе не надо в вертолет. Ты полетишь под ним, метрах в тридцати.
Это было что-то новенькое! Сердце у меня бешено застучало, но кто не рискует… и все такое. Пилот вертолета велел мне лечь навзничь на землю. Я лежал в мягкой теплой траве и чувствовал, как к моей пояснице прикрепляют эластичный трос.
– Спокойно, – сказали мне. – Не поднимайте голову.
Я лежал и слушал, как стрекочет, собираясь взлететь, вертолет. Я уже фантазировал, как Джоан могла бы воспользоваться моим нынешним беспомощным состоянием, как вдруг меня рывком подняли в воздух. Пока мы взлетали, я вертелся волчком. Я пытался принять положение как при скайдайвинге, буквой «Х». На моем лице застыло нечто среднее между изумлением и, я подозреваю, ужасом. Наверное, все же ближе к ужасу.
Наконец я кое-как освоился, и теперь мы действительно летели. Я болтался в воздухе в 30 метрах под вертолетом, а скорость была приличной. Много лет мне снилось, как я лечу и машу руками, будто крыльями. Иногда я парил над островом Некер, вдыхая морской воздух. Иногда улетал в космос и издалека разглядывал голубую точку Земли. Но чаще всего я смотрел сверху на Оксфорд-стрит, где находился наш первый магазин Virgin Records, и знал, что если остановлюсь, то непременно разобьюсь. Я устремлялся вниз, срывал с кого-нибудь шляпу, а потом опять взмывал вверх. Время от времени я падал и просыпался.
А сейчас было похоже, будто я наяву оказался в моих снах. Это как никогда бодрило. Я обнаружил, что если вытянуть руку в одну или другую сторону, то можно контролировать положение тела – более или менее. Мы приближались к городу, и я даже начал, веселясь, приветственно махать ошарашенным людям внизу. Никогда еще я не чувствовал себя настолько Питером Пэном. Теперь понятно, как это – быть птицей, думал я.
А в следующий миг я вдруг осознал, что грандиозная конструкция Харбор-Бридж приближается ко мне как-то слишком быстро. Попытавшись применить новый навык, я начал махать руками из стороны в сторону, но этого оказалось недостаточно. Я попробовал докричаться до пилота, чтобы он набрал высоту, но тщетно: он никак не мог меня услышать.
– Выше! Выше! – орал я.
«Сейчас я врежусь в мост. Это уж точно. Какая ужасная смерть», – думал я, болтаясь в небе на страховочном тросе… ШМЯК! Лобовое столкновение с одним из самых культовых сооружений в Австралии, а-ля Хитрый койот из мультиков Loony Tunes.
И когда я уже думал, что всё, вертолет резко взял вверх, и только чудом я не стал постоянным дополнением к конструкции моста. Не успел я перевести дух, как мы пролетели над ним – так низко, что мне прекрасно были видны изумленные лица пешеходов, шедших по мосту, задрав головы. Наконец мы сели на гигантскую клетку, установленную рядом со зданием Сиднейского оперного театра. После всего пережитого организм был накачан адреналином, и меня разрывало на части. Внутри клетки были люди, одетые в цвета всех наших конкурентов, – а конкурентов на австралийском мобильном рынке хватало. На руках у людей блестели наручники, символизирующие оковы долгосрочных контрактов с компаниями вроде Vodafone и Telstra. Люди пели: «Освободите нас! Освободите нас!» Я поджег несколько пироболтов, клетка развалилась, и «клиенты» вышли на свободу.
– На минуту мне показалось, что я труп, – сказал я потом Джин.
– Я очень рада, что это не так, – ободряюще улыбнулась она. – Мы же так и не успели тебя застраховать!
* * *
Virgin Mobile стала самым быстрорастущим стартапом в области мобильной связи за всю историю Великобритании. В 2001 году мы зарегистрировали миллионного клиента – впечатляющая цифра для компании, созданной с нуля и из спортивного интереса всего пару лет назад.
Однако я был решительно настроен расширяться дальше. 21 февраля 2001 года я отправился в Канны на 3GSM World Congress, где объявил Virgin Mobile первым в мире глобальным виртуальным оператором сотовой связи. В течение следующих 5 лет мы создали новые независимые компании мобильной связи в 10 странах на 5 континентах. Совместно с нашим британским партнером T-Mobile мы запустили новый сервис в Северной Ирландии. Мы заключили соглашение на миллиард долларов с компанией Singtel об оказании услуг мобильной связи в Азии и начали с Сингапура в 2001 году.
У нас были планы по экспансии Virgin Mobile в Южной Африке, Канаде и Франции, но больше всего я хотел вывести бренд Virgin на один из самых тесных рынков – Соединенные Штаты. Мы начали переговоры с компанией Sprint, и сделка, казалось, продвигается, однако в последний момент они испугались, потому что после 11 сентября рынок схлопнулся. Я позвонил Биллу Эсрею, генеральному директору компании Sprint, который был против заключения сделки. Наше обещание ощутимо вложиться в дело – инвестировать 187 миллионов долларов собственных средств в течение следующих нескольких лет – должно было подчеркнуть всю серьезность намерений. Однако все мои доводы о том, что сделка для Sprint обойдется крайне дешево, что она изменит скучный имидж компании и откроет ее для новой молодой аудитории, были встречены ледяным молчанием.
«Слушайте, вам нужен такой бренд, как Virgin, – сказал я ему в конце разговора. – А сейчас вы выглядите как телефонная компания, которую выбирают молодые республиканцы».
И почему-то это сработало. Билл уступил, и в октябре 2001 года мы объявили о новом совместном предприятии со Sprint, предлагающем постоплатные тарифы Virgin в США. Дэн Шульман стал генеральным директором нового предприятия, и мы начали готовить стратегию запуска в США.
Девять месяцев спустя я снова болтался высоко над землей, на этот раз подвешенный к крану на Таймс-сквер. Когда внизу собрались репортеры и туристы, я сорвал с себя одежду и бросил ее вниз, в толпу. Меня страховали шесть членов труппы нового бродвейского мюзикла The Full Monty[8 - Мюзикл о мужском стриптизе. – Прим. ред.], отвечавших за подвесы и ремни, а мои интимные места прикрывал мобильный телефон (огромный!).
«Было прикольно. Но мне больше понравилось открытие в Великобритании, – сказал я Дэну позже. – Чисто женская группа поддержки лучше, чем чисто мужская».
Впрочем, донести мы пытались то же самое: максимальная прозрачность и простота для клиентов. При помощи несколько вызывающей рекламы бизнес быстро рос. Не успели мы оглянуться, как Virgin Mobile USA побила все рекорды по скорости роста доходов, достигнув выручки один миллиард долларов за три с половиной года после запуска. Компания Sprint выкупила бизнес в декабре 2009 за 294 миллиона фунтов – он растет до сих пор и остается крупнейшей компанией группы Virgin Mobile в мире.
3 Как создать бизнес на обороте подставки под пивную кружку
Лучшие идеи не всегда завернуты в детально проработанные финансовые обоснования и сложные бизнес-планы. Иногда полное описание нового проекта умещается на обратной стороне бирмата[9 - Бирмат или бирдекель – подставка под пивную кружку или бокал. Обычно изготавливается из картона.]. Одна из таких идей вылилась в создание самой быстрорастущей компании бренда Virgin – Virgin Blue.
Бирматы, о которых идет речь, были исписаны Бреттом Годфри – главным сотрудником по финансовым вопросам в Virgin Express, нашем европейском авиаперевозчике. Я всегда любил откапывать таланты в недрах группы Virgin и поддерживать людей, если они хотят включиться в новое начинание, а Бретт – прекрасный тому пример. Впервые я обратил внимание на его потенциал, когда он написал отличные пояснения для группы новичков. Я стал внимательно следить за его работой и заметил, что он умеет к каждому найти свой подход и добивается от людей максимальной отдачи. Он был из тех, кто вникает во все детали авиационной отрасли, а это главное. Бретт понимал, что руководитель должен быть доступным и быть на виду, поэтому не торчал у себя в кабинете, а иногда даже засучивал рукава, чтобы вместе с грузчиками перекидать багаж, а заодно узнать об их проблемах из первых уст. И когда освободилась должность директора Virgin Express, я подумал, что он отлично справится с этой ролью.
В четверг вечером я позвонил ему из Оксфорда, чтобы предложить новую должность, – но он наотрез отказался.
– Это очень лестное предложение, – объяснил он, – но у меня двое маленьких детей и мы с женой решили вернуться в Австралию.
Я расстроился, но понял его решение.
– Я всегда очень ценю, когда человек ставит семью на первое место, – сказал я. И добавил, пожелав ему всего наилучшего: – Если есть желание заняться чем-нибудь в Австралии, дайте мне знать, и мы посмотрим, что можно сделать.
Повисла пауза.
– Забавно, что вы спросили, – наконец произнес Бретт. – Я несколько лет вынашиваю одну идею – очень хочется, чтобы вы ее выслушали.
Люблю, когда люди с радостью хватаются за выпавший им шанс.
– Конечно, – сказал я, – что за идея?
– Минуту… – в трубке что-то тихонько зашуршало, он явно искал свои записи. – Я тут записал ее прямо на бирматах…
И Бретт начал рассказывать мне свой план создания лоукостера в Австралии. Он был сыном сотрудника Qantas, поэтому знал австралийской рынок авиаперевозок от и до. Однажды, по его словам, он сидел за пивом с авиаэкспертом Робом Шеррардом, основавшим Sherrard Aviation, где Бретт начинал работать бухгалтером. Они обсуждали рост лоукостеров в Европе и США и размышляли, как бы перенести эту модель на австралийский рынок. В ту пору там практически не было конкуренции и людей попросту обирали. Ansett ничего не могла противопоставить Qantas, и у последней не было стимула лучше работать или снижать цены. Австралия огромная, из конца в конец можно добраться только самолетом, и в Qantas знали, что клиенты у них по сути в заложниках и никуда не денутся. В этом и состояло предложение Бретта и Роба, записанное на обороте бирматов, – придумать, как освободить пассажиров.
– Что ж, почему бы вам вместе не составить более подробный план действий? С удовольствием ознакомлюсь, – сказал я.
План Бретта доставили мне домой на следующее утро. Всегда любил шустрых.
* * *
Спросите меня, в какой стране по-настоящему понимают и принимают философию Virgin, и я отвечу – в Австралии. В молодости я любил там бывать – путешествовал по стране с семьей, занимался спортом на пляже, плавал в океане. Я влюбился в культуру, климат и людей Австралии.
Когда мы думали, куда расширять Virgin Atlantic, Сидней был одним из первых пунктов в моем списке. У British Airways была монополия на маршрут из Лондона в Сидней, и я начал кампанию, чтобы вынудить правительство изменить эту однобокую политику. К тому же власти намеревались во что бы то ни стало защитить отечественную авиакомпанию Qantas, пусть это и означало, что у людей окажется меньше выбора, качество услуг будет хуже, а страна получит меньше денег от туризма. Я пытался пробить стену, но безуспешно – запроса на изменения не было, и уж тем более никто не собирался помогать задрипанному англичанишке из музыкального бизнеса.
Встреча в мае 1988 года оказалась на удивление бессмысленной: сенатор Гарет Эванс совершенно однозначно дал понять, что менять политику совершенно незачем. Я вышел из кабинета – взбешенный, но не сломленный – и тут же разослал по редакциям пресс-релиз, в котором объяснил, что произошло. Он заканчивался так: «Если Virgin Atlantic получит разрешение на полеты, маршрут станет более востребованным, и от этого выиграют туризм и малый бизнес, а навещать родственников станет проще. Конкуренция – это благо для всех. К счастью, мне всего 37, и, если только я не разобьюсь на воздушном шаре, время на моей стороне!» Разбиваться-то я разбивался, и не раз, но тем не менее я все еще жив.
Выход был один: создать совершенно новую авиакомпанию. Именно поэтому идея Бретта выглядела крайне заманчиво. Изучая на следующий день его проект, я ясно видел, что все цифры сходятся и перспективы очевидны, – а энтузиазм Бретта был заразителен. Кто сказал, что бухгалтерам недостает воображения? Хотя, возможно, это пиво раскрыло в нем творческую личность! Австралийский рынок, поделенный между двумя игроками, казался идеальной целью для атаки Virgin. Я попросил Бретта слетать в Австралию, чтобы на месте прояснить кое-какие оставшиеся вопросы, особенно все, что касалось билетов, пилотов, терминалов, парковочных мест, качества самолетов и персонала. И на той же неделе он вернулся назад с готовыми ответами.
Я был более чем доволен, но еще нужно было убедить совет директоров Virgin. Ранее руководство уже завернуло эту идею, и Бретт рассказывал, что, пока я не заинтересовался, он уже хотел плюнуть. Это только подстегнуло мою решимость довести дело до конца, но я встретил ту же вялую реакцию, что и Бретт.
«Давайте покрутим эту идею, – сказал я на совещании совета директоров. – У нее огромный потенциал! Риск есть, но контролируемый».
Одним из моих главных доводов был фактор неожиданности. Никто из австралийских авиаперевозчиков не предполагает, что их может подвинуть компания вроде нашей, – мы еще только выводили наш бренд на глобальный рынок. Никто и не заметит, как мы крадемся. В общем, совет директоров я взял измором. Сообщить Бретту хорошие новости я решил лично: пожал ему руку и улыбнулся во весь рот.
«Хрен с ними! – сказал я. – Поехали».
* * *
«Если у вас фиолетовые волосы, вы работаете в мясной лавке и после тяжелого дня еще можете улыбаться, то вы нам и нужны в нашу команду стюардесс…»
Наша рекламная кампания по набору персонала была во многом необычной. Во-первых, мы искали кандидатов на пляжах Саншайн-Кост, а не в традиционном месте для рекрутинга – Сиднее. Брисбен был самым быстрорастущим рынком в стране, его пляжи притягивали туристов, и правительство штата Квинсленд было очень заинтересовано в появлении новой авиакомпании: это могло бы дать толчок развитию местного туризма.
Во-вторых, мы не стали искать сотрудников с опытом, а решили нанять тех, кто никогда не работал в авиаперевозках. Virgin всегда собирала лучших людей, так что наша новая авиакомпания должна была стать особенной: я хотел получить самую классную команду в мире. Люди из авиаотрасли, которые годами варились в собственном соку, были нам не нужны. Нам требовались новички со свежими идеями. Типичный сотрудник авиакомпании Virgin будет шутить с клиентами, улыбаться им, а не просто кивать головой и бубнить: «Да, сэр, нет, сэр, три чемодана, сэр». Мне рассказали один случай: как-то рейс Virgin ненадолго задержали и из-за задержки перед стойкой выхода на посадку выстроилась очередь. Один из пассажиров перемахнул через ленту и в обход всех направился прямо к стойке. Наша сотрудница очень вежливо попросила его вернуться и занять место в очереди. Пассажир рявкнул: «Да вы знаете, кто я?» Девушка взяла рацию и объявила: «Выход 23, у нас тут молодой человек, который, кажется, потерялся и не знает, как его зовут». Очередь взорвалась от смеха. «Отсоси!» – огрызнулся этот надутый индюк. «Боюсь, сэр, за этим вам тоже придется встать в очередь!»
Успех нашей рекрутинговой кампании был налицо. Около 12 тысяч человек прислали нам свои резюме и выразили желание переехать в Квинсленд.
На запуск новой авиакомпании было выделено около 10 миллионов австралийских долларов. Может показаться, что это большие деньги, однако для сравнения отмечу, что лоукостер JetBlue в США «взлетел» за 120 миллионов долларов США. Мне ужасно хотелось обогнать конкурентов, поставив себе на службу интернет, – и уже спустя полгода 92 % броней происходило онлайн. Сегодня это в порядке вещей, но в начале 2000-х правили бал авиакассы и турагентства. Мы же старались понравиться молодым потребителям, а заодно и сокращали расходы, поскольку комиссионные за онлайн-операции были существенно ниже. Может, наш бюджет и выглядел жалко, но зато у нас были задор, предприимчивость и чувство юмора. Мы решили назвать компанию Virgin Blue, остроумно обыграв жаргонное слово bluey, которым австралийцы называют рыжих, «красноголовых». Вот такое у меня чувство юмора: мне показалось забавным назвать наши красные самолеты голубыми. Кроме того, это развязало мне руки: я заставил Бретта и Роба вырядиться братьями Блюз для нашего первого полета из Брисбена в Сидней 31 августа 2000 года…
Приближалось официальное открытие, и мы учинили настоящий переполох, объявив стоимость билетов. Перелет из Брисбена в Сидней у нас стоил на полсотни австралийских долларов дешевле, чем у Qantas. Их рыночная капитализация рухнула на два миллиарда. В горячке я названивал Бретту, понимая, что стоит чуть затянуть – и мы сядем, не взлетев.
«Как у нас с графиком? – спрашивал я. – Надо поднапрячься, начнем полеты как запланировано и выжмем из этого все, что можно».
Бретт сохранял спокойствие, и мы изо всех сил старались не выбиться из графика и начать полеты в срок. Как только появились первые клиенты, численность нашей команды с марта по август возросла с 12 до 350 человек. Когда до старта полетов оставался месяц, мне стали трезвонить менеджеры по поводу растущих затрат. Бухгалтеры беспокоились, что нам будет нечем платить сотрудникам, но я пропускал все мимо ушей и активно искал дополнительные инвестиции, попутно подгоняя Бретта, чтобы тот задумывался о быстром расширении. Пока Бретт возился с обеспечением фонда заработной платы, я подписал соглашение о долгосрочных инвестициях на 600 миллионов австралийских долларов для покупки 10 новых самолетов Boeing-737. Мне очень хотелось с максимальной выгодой использовать шумиху, которую мы тут подняли, тем более что внимание всего мира было приковано к Австралии из-за Олимпийских игр в Сиднее.
Я подключился по телефону к заседанию совета директоров, чтобы поддержать Бретта. «Ничего не говорите, – начал я. – Сам знаю, что мы вывалились из бюджета, но, честное слово, оно того стоит». Некоторые участники не очень-то поверили, но я гнул свою линию. «Никаких полумер, либо все делаем в полную силу, либо отказываемся от проекта. Мы что, сдаемся?»
С одной стороны, казалось, что мы идем на чудовищный риск. Знал ли я все тонкости авиаперевозок в Австралии? Нет, конечно. Хоть у нас и был ценнейший опыт работы с Virgin Atlantic, здесь был совершенно новый рынок со своими хитростями, сложностями и глупостями. И все же я верил, что у Virgin в Австралии все получится, – ведь нас уже знали! Еще до того, как мы тут открыли авиакомпанию, узнаваемость бренда Virgin составляла сумасшедшие 94 %. Но дело было не только в узнаваемости – еще и в похожем мироощущении, в похожих ценностях: может, я сейчас скажу банальность, но австралийцы, как и мы, знают, что такое настоящее веселье. Они вовсю работают, отдыхают на полную катушку и не относятся к самим себе слишком серьезно, а это очень хороший признак.
Мы знали, как людям хочется, чтобы мы наконец поднялись в небо, и не собирались их разочаровывать. Еще мы знали, что конкуренты не готовы к нашему появлению. Мы с самого начала застали их врасплох и вторглись на их территорию. Чутье меня не подвело: клиентам понравился наш подход, сотрудники были полны энтузиазма, и запуск Virgin Blue оказался нашим самым успешным стартом. Не прошло и года, как мы приветствовали на борту нашего миллионного пассажира.
* * *
Впрочем, довольно быстро наши австралийские соперники пришли в себя и попытались выдавить нас из бизнеса. Чтобы как-то нам противостоять, Qantas запустила новый недорогой сервис, понизив в ущерб себе стоимость билетов (билеты стали дешевле, чем у нас) и повысив вместимость на тех маршрутах, где у нас дела шли хорошо. Но если посадочных мест на маршруте больше, чем пассажиров, деньги теряют обе компании – просто будут сплошные пустые сиденья, и это не позволит покрыть все расходы. Это такая бизнес-стратегия – «я покажу, кто тут главный»: более крупные игроки могут переварить такие потери, выдержать краткосрочный удар и попытаться обанкротить своих конкурентов, а потом просто вернуться к рутине, обокрав пассажиров и отлучив их от нововведений и конкуренции.
Что касается Ansett, то эти ребята пустились во все тяжкие. Им и так надо было латать дыры после нашего вторжения на рынок, а они в отчаянии пытались заменить свой устаревающий парк самолетов и модернизировать сервис. Пассажиры валили от них толпами, а мы их подбирали. В то же время мы расширялись и плавно двигались в сторону Новой Зеландии, открыв при помощи дочерней компании Pacific Blue маршрут из Крайстчерч в Брисбен. Компания Air New Zealand, одним из собственников которой была Ansett, столкнулась с необходимостью как-то отвечать. Она не стала демпинговать, как Qantas, но решила выдавить нас с рынка по-другому.
В июне 2001 года, всего 10 месяцев спустя после нашего первого полета, генеральный директор Air New Zealand Гэри Туми загорелся идеей купить Virgin Blue. После формального знакомства он пригласил Бретта пообедать в китайском ресторане при казино Crown в Мельбурне. Во время обеда он внезапно сделал предложение о покупке нашей авиакомпании – 70 миллионов долларов.
«Вы хотите сказать, американских долларов?» – уточнил Бретт.
«Да, думаю, мы это потянем», – ответил Гэри.
Это было потрясающее предложение. Оценка нашей маленькой компании, у которой было всего пять самолетов, а доля рынка составляла всего 4 %, за год выросла с 10 до 120 миллионов австралийских долларов.
Бретт удалился из-за стола и пошел мне звонить с ресторанного телефона-автомата, чтобы сообщить новости. Я уже вернулся в Холланд-парк и разбирал почту, когда раздался звонок.
– Семьдесят миллионов долларов? – от неожиданности я даже сел прямо. – Семьдесят, не 17?
– Семьдесят, – подтвердил Бретт. – И доллары США. Не австралийские.
Я подумал несколько секунд и наконец ответил:
– Откажи. Предложение, конечно, невероятное – никто же не верил, что мы заработаем хоть пенни. Но, может быть, они нас до сих пор недооценивают…
Совет директоров Virgin Group так не думал. Совершенно понятно, что такой быстрый – и с лихвой – возврат вложений их очень радовал. Но вопрос-то был в другом: о чем думают в Ansett? Они что, боятся? На встрече с руководством Бретт поделился с командой своими соображениями: через три года Ansett развалится. Все засмеялись. Но потом, когда наш доход продолжал расти, Ansett пришлось серьезно сократить штат, а Qantas между тем выдавливала ее с одного маршрута за другим. Прошло два месяца после нашего отказа от предложения, и к нам опять неофициально подкатили, на этот раз с идеей совместного предприятия. Теперь в игру вступила Qantas в лице ее главы Джеффа Диксона: он заявил в прессе, что его авиакомпания рассматривает приобретение Virgin Blue. Этот вариант мы отмели с ходу. Мы хотели сразить чудовище, а не отдаться ему.
А вот с Ansett все было по-другому. Сделка могла бы и состояться, предложи они справедливую цену. Наш офис в Брисбене проводил расчеты, но что-то не сходилось. Избавление от Virgin Blue снизило бы убытки Ansett примерно на 200 тысяч австралийских долларов в день, что, по нашим оценкам, составляло всего одну пятую часть их потерь. Похоже, нам действительно предлагали слишком мало.
«Скоро они придут к нам с другими деньгами», – заключил Бретт.
И они пришли – в начале сентября. Когда я уже собирался уходить из офиса, раздался звонок. Услышав, кто на том конце провода, я вернулся за стол: это был гендиректор Singapore Airlines доктор Чон.
Пока Чон говорил, картина стала проясняться. Singapore Airlines стали партнером Virgin еще в 1999 году, когда купили у нас 49 % акций Virgin Atlantic за 600 миллионов фунтов. Самое смешное, что часть этих денег мы реинвестировали в запуск Virgin Blue и даже предложили сингапурцам стать партнерами в нашей австралийской авиакомпании за 10 миллионов австралийских долларов, но они отказались. Однако Singapore Airlines владели не только акциями Virgin Atlantic, но и 20 % Ansett, поэтому им нужно было защитить свои инвестиции.
Чон был откровенен. Сингапурцы хотели выкупить Virgin Blue полностью – и предлагали куда больше, чем 10 миллионов австралийских долларов.
«Ричард, мы с тобой дружим много лет, – сказал мне доктор Чон. – Именно поэтому я официально делаю тебе такое щедрое предложение: 250 миллионов австралийских долларов за Virgin Blue».
Это было больше, чем я мог себе представить. Но у этого предложения был срок действия. И к нему прилагалось предупреждение.
«У тебя есть сутки на принятие решения. – Доктор Чон ясно дал понять, что они хотят убрать нас с пути и подкрепляют это желание звонкой монетой, а для пущей верности еще и угрозами. – Если откажешься, я обещаю, что правительство Сингапура одобрит масштабные инвестиции в Ansett. Это уничтожит Virgin Blue за полгода».
Во время перелета в Австралию я не спал, а думал. Наступил вечер 3 сентября, и мой мозг работал на полную. Около 10 часов я вернулся в гостиницу Holiday Inn в Поттс-Пойнт, где собрался весь персонал Virgin Blue. Бретт и его команда менеджеров – Роб Шеррард, Аманда Болджер и Дэвид Хаттнер – ждали меня за столиком в углу лобби.
Я присел к ним выпить пива и обсудить, что делать дальше. Бретт, окруженный своим людьми, довольно сильно волновался. Он настаивал, что нельзя бросать все из-за денег, пусть даже и огромных. По оценкам менеджеров, Virgin Blue стоила вдвое больше, чем предлагала Ansett. И если мы возьмем деньги, то Бретт здесь не задержится.
– Если мы согласимся на сделку, я уйду, – признался он. – Я не смогу смотреть в глаза своим сотрудникам – они же будут знать, что мы их продали.
Но не только Бретт и его команда пытались меня отговорить от продажи компании. Внезапно в обсуждение вклинился Деррин Хинч, известный австралийский радио- и телеведущий, а теперь сенатор.
– Что, по-твоему, скажут австралийцы, если я продам компанию? – спросил я.
– Скажут, что ты лживый ублюдок, – без обиняков сказал он. – И тебе 100 лет будут это припоминать, что бы ты ни делал в Австралии.
Однако это решение не было таким простым и очевидным, как представлялось Бретту и Деррину. Мне нужно было брать в расчет не только Virgin Blue, но и интересы всей группы компаний Virgin. До самого утра я слонялся по своему гостиничному номеру, мысленно взвешивая все варианты. Я разрывался. Конечно, Virgin Group пригодились бы эти деньги для реинвестиций, и с выходом в кэш на четверть миллиона было не поспорить: все-таки это в 25 раз больше начальных вложений.
Но я не люблю, когда мне угрожают, – особенно если это делает партнер Virgin Atlantic! Да и в предложении сингапурцев что-то не сходилось. Почему Singapore Airlines, материнская компания Ansett, предлагает Virgin Blue, относительно маленькой компании, такие огромные деньги за уход с рынка? Откуда такая щедрость? И действительно ли они собираются подключить всю мощь сингапурского правительства, чтобы выдавить нас из бизнеса? А если так, то сопротивляться – все равно что участвовать в соревнованиях по кровопусканию со станцией переливания крови: шансов на победу ноль. Но такие деньги! Это несколько отдавало безумием. А что если у Ansett куда более серьезные трудности, чем нам кажется? Что, если они вообще на грани банкротства? Если они предлагают нам 250 миллионов, это наводит на мысль, что козыри – у нас.
И прямо с утра я вылетел в Мельбурн. Мы сообщили австралийской прессе, что я собираюсь сделать важное заявление, и аэропорт кишел журналистами. Однако здесь была не только пресса. Уже ползли слухи о готовящийся сделке, и многие наши сотрудники в нетерпении ждали на задворках терминала Domestic Express. Напряжение зашкаливало, я стоял на возвышении, и вокруг меня сгущалась тишина: то чувство, когда воздух можно резать ножом. Я столкнулся взглядом со стюардессами, подпиравшими стенку позади толпы. Они выглядели ужасно: такие же вымотанные из-за бессонной ночи, как и я.
– У меня есть две новости – плохая и хорошая, – сказал я, показывая большой банковский чек. – Тут, в Австралии, было классно. Хорошая новость – Virgin Blue молодцы. За год мы увеличили наши вложения в 25 раз. У меня тут банковский чек на 250 миллионов за авиакомпанию… Плохая новость – сегодня грустный день для Австралии и для конкуренции. Я возвращаюсь в Англию. Жаль продавать компанию, но от такого предложения мы не смогли отказаться.
Фотокамеры жадно ловили сумму в чеке, а репортер агентства Bloomberg громко говорила в свой мобильный телефон: «Он продает, он продает, ставь новость!» И через несколько секунд новость уже была на сайте ABC и прозвучала в эфире. У меня за спиной плакали сотрудницы Virgin Blue. И я решил, что пора развеять их печаль.
– Черт, да я пошутил! – я разорвал чек на мелкие кусочки и разбросал их. – Простите, что расстроил моих сотрудников, которые были не в теме. Но мы были, есть и будем!
Стюардессы захлопали от радости, и я пошел к ним обниматься. А вот остальным это было как мертвому припарка – первоначальная новость уже разлетелась по миру, и нужно было как-то ее остановить, пока она не наделала дел.
Журналистка из Bloomberg с посеревшим лицом кричала в свой телефон: «Он не продает! Уберите новость!»
Я подошел к ней и попытался извиниться.
– Теперь меня выгонят с работы. Вы такой безответственный, из-за вас я передала неправильную информацию!
Я упал на колени и начал целовать ей ноги, вымаливая прощение. Это выглядело как безумное завершение безумной многочасовой гонки.
