скачать книгу бесплатно
Ваша должность
Не пишите должность на визитке. Если по вам заметно, что вы имеете право принимать окончательное решение, это сразу же ослабляет вашу позицию в переговорах. И иногда обижает человека, с которым вы их ведёте.
Ведь вместо того, чтобы сказать: «Нет, я так решил», всегда можно сообщить: «Руководство не согласовало такой бюджет». И ситуация «я торгуюсь с самодуром» превращается в ситуацию «я и явление природы».
«Руководитель услышал вашу цену в 150 фантиков. Она обоснованная, хорошая. Я лично за. Но он сказал, что у нас бюджет максимум 120 на этот проект. Можноли что-то сделать?» Конечно, после таких слов вариант найдётся. С бюджетом не спорят. А вот после «Я хочу сто двадцать» решение в вашупользу куда менее вероятно.
* * *
Визитки ушли в прошлое вместе с дискетами и авторучками.
Если же ваш контрагент понял, что руководитель всё-таки вы, – ссылайтесь на внутренние правила компании и обсуждение с президиумом.
Поддержание наличия товара
Есть несколько разных теорий закупки товара и поддержки его наличия на конкретнойточке. Как правило, они упираются в то, что какой-то один ресурс в компании бесконечный. Наша формула – держаться как можно ближе к дефициту товара и денег. То есть работать по оптимальной формуле при пустом складе.
В общем случае теория выглядит так: нужно знать скорость продажи товара и скорость его поступления на точку. В тот момент, когда товара остаётся на срок поступления плюс один-два дня, его нужно дозаказывать. В том количестве, которое диктует вам скорость продаж.
Например, игра «Шакал» продаётся по 23 штуки в день. Поставка с центрального склада – три дня. Утром выяснилось, что осталось 95 штук.
Пора заказывать новые. Поскольку в коробке упаковано по восемь штук, заказываем 12 коробок (96 штук).
То же относится к закупкам. Закупать нужно заранее, за пару недель до срока поставки, и ровно то количество товара, которое вы сможете продать до следующей закупки. Это, конечно, целое искусство, но основная идея именно такова.
* * *
Правильно построенная система в сто раз сложнее, но надо же с чего-то начинать, да?
Когда поднимать зарплату
Платят только за хорошую работу. За плохую – нет. Просить повышение за хорошо сделанную свою работу – нонсенс. Рассчитывать на повышение можно, когда сделана своя работа и ещё что-то сверх.
Предполагается, что если вы обеспечиваете человеку всё необходимое, он делает 95% работы. Например, если на производство отгрузить станки, нанять и обучить людей, привезти все материалы и компоненты, реализация заказа должна быть не меньше 95%. Пять процентов остаётся на разные мелкие жизненные косяки: не успел, ошибся в планировании и т. п.
Если к вам приходит завпроизводством и говорит: «Хочу зарплату больше», то нужно понимать следующее:
• если уровень реализации заказа 95% – можно
давать бонус;
• если 90% – ничего не давать;
• а если 85% – задуматься о том, нужен ли человек
на этой должности.
Человек выполняет работу, у него всё есть, а он взял и сделал свою часть на 50%. Что можно сказать? Только одно: не работал.
Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. На производстве в заданных условиях 85% – это плохо. Не получил премию и хочет уволиться? Ну и чёрт с ним.
* * *
Теперь мы ещё и проговариваем это при найме.
Нанимать профи
Большой матёрый бизнесмен учил нас, что компании развиваются ступеньками: сначала резкий рывок, увеличение выручки; потом стабилизация, увеличение прибыли. Ровного графика нет. На подъёмах вам нужны «реальные крутаны», а на стабилизации – функционеры, которые обожают бюрократию и педантичность. Хорошо, когда ваши люди умеют и так, и так.
Главная проблема профессионала – стоит он реально конских денег. Если вы хотите быстро вырасти в выручке, надо нанимать профи. Если нужно расти в прибыли – надо воспитывать профи у себя. Однажды мы наняли офигенного чувака. Он был очень дорогим сам и нанимал дорогих людей. Команда была крутая, как яйца. Они помогли нам резко вырасти, но при этом почти всю прибыль съедал их гонорар. Работали мыс ними чуть меньше года.
Мы захватили кусок рынка, прожевали и сохранили его. А затем зашли на виток оптимизации и повышения прибыли.
Если вам нужна только компетенция – ищите человека, который идеален в ней, и плевать на остальные недостатки. Помните фильм «Человек, который изменил всё»[1 - «Человек, который изменил всё» (Moneyball) – спортивная драма Беннетта Миллера с Брэдом Питтом в главной роли, вышедшая на экраны в 2011 году. Снята по книге Майкла Льюиса о бейсбольной команде Oakland Athletics и её главном менеджере. – Прим. ред.]? Главное, чтобы ваш игрок брал базы. И можно закрыть глаза на остальное.
Бесполезно соревноваться с Газпромом за профессионалов – у него больше денег. Но можно вырастить профи внутри компании.
* * *
Иногда стоит выбор, нанимать ли очень дорогого человека, который явно куда более квалифицирован, чем вам нужно. Причём иногда вы прямо сразу понимаете, что он может уйти через два-три месяца со словами «Вы безнадёжны», потому что ему стало скучно. Так вот, такой наём всегда даёт рост. Потому что можно узнать что-то новое, попробовать что-то новое и получить шанс поменять мышление. Потереться о профессионала – счастье.
Увольнение
Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы «Я решил тебя уволить».
Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно.
И сразу – все детали и условия: что делать, как, сколько денег за не отгулянный отпуск и т. д.
Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Ведь вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдётся.
У советского хоккеиста и футболиста Николая Старостина была поговорка: «Люби „Спартак“ в себе, а не себя в „Спартаке“». Иногда люди лезут в бутылку и не хотят уходить. Это их законное право. Таких «зануд» лучше распознавать на собеседовании и не работать с ними. Раскусить их очень просто. Человек должен любить дело, а не себя в нём. Если он рассказывает о результатах – отлично. Если он рассказывает, как необычны результаты, потому что именно он их обеспечил, – ставьте галочку. Такие люди часто считают, сколько добра они сделали миру, и уверены, что мир им теперь должен.
И ещё один момент. Важно расставаться друзьями, честно и без мутных косяков. На наше пятилетие пришло много людей, причём половина из них давно не работали в компании. Есть люди, которые возвращались к нам четыре раза после того, как сами уходили. Хорошее отношение к тем, кто с нами уже не работает, дало неожиданный эффект. Когда в декабре требуется много-много продавцов для 10 новых магазинов, к нам приходят многие бывшие. Некоторые берут на своей основной работе отпуск, чтобы помочь нам (ну и получить бонус за декабрь, не без того). Это квалифицированный, проверенный персонал, который приходит аккурат когда нужно.
Всё сказанное выше звучит немного сумбурно и нелогично, но такова жизнь. Скоро вы всё сами поймёте.
Когда нанимать нового?
Часто возникает желание заткнуть дыру в процессах новым человеком. «Мы не успеваем, у нас бардак, тут треш и угар!» Всё это печально, но чаще всего нужно разбираться с тем, как работать эффективнее, а не тупо «закрывать» проблему деньгами.
Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться. Например, мы знаем, что оператор кол-центра может спокойно принять 40 полноценных звонков в день. Шестьдесят – тоже, но нечеловеческим усилием воли и долго в таком темпе не продержится. Значит, пора задуматься об ещё одном операторе в тот момент, когда звонков становится по 50 в день на человека. Как только их число достигнет 60 – надо выпускать нового человека в бой.
Когда сотрудник нормально напряжён, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на два. Потом – соцсети, «ВКонтакте», отвечать на комментарии, искать партнёров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.
Большинство людей устаёт на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.
То же касается современной системы образования. В 2004 году на программе Intel «Обучение для будущего» я слышал отличный доклад школьного психолога. Если коротко – дети учатся со скоростью самого тупого (или немотивированного, или ленивого) в классе и устают. Больше информации и больше практики ускорили бы их обучение и сделали бы его интереснее.
Но всё же полезная деятельность лучше, чем подметать плац ломом и перекрашивать листья из зелёного в уставной зелёный.
* * *
Задайте себе вопрос: эта проблема была полгода назад? Если была – надо ещё раз посмотреть процесс: может быть, проблема в нём.
Отказ на второй минуте собеседования
У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чём дело, и закончить собеседование.
Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берём в ядро команды. Не все способны вынести наш стиль работы: по возможности совещания не больше 15 минут и не больше пяти человек (речь идёт не о планёрках старших продавцов, например, а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз, погромче. И т. д.
Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом, – выбор однозначен.
* * *
Важно: быстрый отказ тоже должен быть вежливым. Расходитесь мирно, чтобы было нормально и комфортно всем вернуться к разговору через год или два.
Зарплата 10-го
Зарплата выплачивается 10 февраля за январь. Десятого марта – за весь февраль. И т. д. У нас – с разбиением: основная часть 10-го и и аванс 25-го. В ресторанах – посменно, но смысл в том, что всегда есть «страховочные» 10 дней.
Эта схема пришла из ресторанного бизнеса. Работа в заведениях посменная, и поэтому часто происходит так: сегодня получил, завтра не иду. Если ты не вышел в свою смену и пропал – в конечном итоге получится, что 10 дней отработаны бесплатно. И этого достаточно, чтобы поддерживать дисциплину.
Как ругать и хвалить
И хвалить, и ругать нужно сразу – иначе человек не поймёт. Точнее, головой поймёт, но в организме не отложится.
Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же – только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы.
Хвалить нужно чаще, а ругать – строже.
Дима Кибкало ещё со времён занятий футболом приобрёл хорошую привычку хвалить за каждый удачный шаг. Даже когда мы стали играть в Counter Strike по сети, казалось, он наблюдал за каждым бойцом команды – он постоянно кричал в наушники:
– Борян, молодец, как ты ему в голову всадил!
– Слава, ты крутой!
– Танюха, давай-давай, ранила, молодца!
Было чертовски приятно, и сразу хотелось стрелять точнее, прыгать выше, бегать быстрее и играть сильнее.
Премия
Если где-то тебе дали грамоту, награду, медаль или что-то ещё – значит, прокатили с деньгами.
Наш хороший друг Л.
Премия – пережиток советской системы. Все почему-то думают, что работодатель обязан её дать. К сожалению, как награду её никто не воспринимает.
С нашей точки зрения, премия должна быть привязана только к результатам работы, выработке. Чтобы каждый понимал, за что ему приходит каждый рубль. Если у сотрудника нет ключевых показателей эффективности (KPI), премия может быть привязана к каким-то нестандартным результатам. Но тогда он не должен на неё рассчитывать, она всегда приятный сюрприз.
Менять полезное на сахарок – очень плохая тактика. Сотрудник должен делать что-то полезное в принципе. Ваша задача как работодателя – чтобы при этом ему хорошо жилось.
Социальный договор такой: ты отлично выполняешь работу, я даю тебе за это деньги.
Поэтому премия просто так, без воспитательного момента, – нонсенс.
Но есть исключение. Так называемая 13-я зарплата. Она может выдаваться просто потому, что вам захотелось, чтобы у людей было хорошее настроение на Новый год. Это же чертовски приятно!
А ещё мы до сих пор спорим, что лучше – когда ты говоришь человеку: «Молодец, у тебя в конце месяца будет премия» или когда молчишь как партизан, а в конце месяца сотрудник удивляется большому приходу и сам спрашивает.
* * *
Встретили интересную систему, когда у ключевых менеджеров главный KPI – объём выплаченных дивидендов. Потому что ту же выручку можно разными способами поднять за счёт будущих периодов в текущем (например, выжигая клиентскую базу), прибыль управляется через кучу вещей вроде перераспределения амортизации и списаний, а дивиденды – очень реальная история. То есть прибыль в бухучёте – это абстрактные ячейки таблицы, а дивиденды – это конкретное пополнение счёта. В этом разница.
Повышения
Был у нас как-то переезд. Мы попросили продавцов магазинов помочь, не обещая ничего взамен. Пришли Андрей и много-много девочек. Мы таскали вещи на пятый этаж и потом весело ели торт. Никто не получил тогда ничего материального.
Но вот что странно. Каждый раз, когда нам нужен был старший точки или ещё кто-то рангом выше продавца, повышался один из людей, помогавших нам при переезде. Потому что мы всех запомнили и увидели, что человек готов делать чуть больше, чем обязан. Это всегда заметно, и об этом не надо говорить. Награда находит такого героя (если руководитель адекватен, конечно).
Поскольку им никто ничего не обещает, они эту схему, естественно, не знают. В результате это не выливается в самопиар. Только естественные движения. Ну, по крайней мере до того, как продавец прочтёт этот текст.
Мальчики против девочек
Обычно об этом не говорят, потому что тема попахивает сексизмом и ещё кучей «измов». Но девочки всегда рискованнее мальчиков – потому что декрет. С другой стороны, по нашему опыту парни всегда амбициознее девушек (в среднем).Поэтому при той же работе получают они несколько больше: и запросы другие, и риска декрета нет. Зато девушка в среднем более дотошна.
Если же говорить о продавцах, то парни лучше продают после детального обучения (за ними сила и железная уверенность), а девушки – до, поскольку они в большинстве своём прирождённые психологи.
* * *
Мир поменялся, и теперь почти нет разницы, какого человек возраста, пола и стажа. Главное – чтобы решал задачу.
Кадровик
Полностью соблюдать законодательство по кадрам – жуткий геморрой. Если речь идёт об одном магазине или небольшой компании – надо отдавать на аутсорс (обычно – тому же, кто занимается бухгалтерией). Если же в компании вдруг стало больше 50 человек, нужен кадровик.
Кадровик – тот, кто следит за бумагой, а не за людьми. Все без исключения собеседования проводятся руководителями отделов, но никак не кадровиком. В больших компаниях есть особый вид квеста – «Пройди долбанашку». У вас его быть недолжно, а кадровик обязан быть не только дитем дьявола, но и очень полезным добрым сотрудником.
* * *
Важно понимать, что есть ещё одна функция, которая часто падает на кадровика, – корпоративная культура. Так вот, это разные роли и разные люди. Корпоративная культура – это когда есть кто-то, кто рассказывает внутри про крутость компании, кто-то, кто проектирует процессы, и кто-то, кто следит за их исполнением. Цель – создать норму реакции и норму поведения в разных ситуациях. Например, вот: клиент всегда прав или прав, но не всегда? Надо разобрать случаи, сформировать восприятие, проверить, что усвоили, регулярно напоминать и карать за косяки.
Косяки
У каждого сотрудника примерно раз в год бывают «критические дни», когда раз за разом возникают косяки в неожиданных местах и всё то, что казалось привычным, внезапно валится из рук. Такое случается, и важно понимать, что это происходит полосами. Не беспокойтесь, пройдёт.
За исключением этих весёлых периодов, обычные косяки делятся на такие стадии:
