скачать книгу бесплатно
Два пути в бизнесе
Ловец наград долго глядел на него. Так долго, что с губ Филина наконец сползла улыбка.
– Истинно. Жить-то надо. Один зарабатывает на жизнь тем, что умеет делать. Другой делает то, что делать вынужден. Мне в жизни посчастливилось, как мало какому ремесленнику, разве что какой-нибудь курве. Мне платят за ремесло, которое я искренне, по-настоящему люблю.
Анджей Сапковский. Ведьмак
(большой сборник)
Можно получать деньги через удовольствие, а можно – удовольствие через деньги.
В первом случае вы делаете то, что вам (да и другим тоже) нравится, и немного зарабатываете. Работать круто и весело, потому что разница между хобби, любимым делом и отдыхом не очень-то велика напрактике. Проблема в том, что чисто математически (учитывая большой процент закрывающихся в течение года проектов) работать на себя – невыгодно.
Да-да, свой проект будет (по крайней мере первые год или два) приносить вам куда меньше денег, чем вы могли бы заработать, используя те же навыки «на дядю». Это факт, смиритесь с ним.
Отсюда вытекает второй принцип: удовольствие через деньги. В этом случае вы делаете что-то, за что платят хорошие суммы (и что вам не нравится). Ваше время в таком раскладе стоит куда дороже, чем в своём проекте. Вырученную прибыль вы тратите на то, что хорошо для души, кармы, хобби и просто весело.
У нас вышло так: каждый в какой-то момент понял, что второй путь – не для него. У кого-то глаз дёргается делать скучную работу. Кто-то чувствует, что большая компания местами неправа, и хочет своё. Кого-то просто достало работать в компании, отчасти живущей на деньги «лохов».
Поэтому мы положили этот принцип в основу бизнеса. То, что ты делаешь, должно тебе нравиться. Когда ты принимаешь решение: потерять в деньгах или пойти на компромисс с собой, нужно просто вспомнить этот принцип. И если не себя, то хотя бы других в команде не подвести – и сделать пусть со второго раза, но как надо.
По мере публикации рассказов о нас и нашей работе всё чаще звучит вопрос, как мы научились так делать. Никак. Просто когда у кого-то начинает дёргаться глаз, мы берём и исправляем ситуацию. Это джаз, и мы играем его для себя.
А потом приходит прибыль.
Что считать успехом?
Как известно каждому психологу и программисту, самонаводящаяся ракета делает четыре важных шага в своём алгоритме:
1) проверяет своё текущее положение;
2) проверяет положение цели;
3) корректирует курс в сторону цели и продолжает
движение;
4) проверяет, достигнута ли достаточная близость для
подрыва; если нет – повторяются шаги с пункта 1.
Если вы не можете проверить, достигли цели или нет, ваша деятельность не имеет особого смысла. Когда вы ставите задачу, определяете цель, нужно ставить критерии приёмки. То есть условия достижения.
У успеха тоже должны быть конкретные условия достижения. Для кого-то это возможность купить любые продукты в магазине, не думая о ценах (черт, я помню, как осознал через год после приезда в Москву, что больше этим вопросом не заморачиваюсь), для кого-то – первый заработанный миллион.
Критерии успеха разных людей в нашей команде такие:
• в любой момент можно слетать в любую точку
земного шара;
• каждому из детей куплено по квартире;
• можно работать когда хочешь, а когда хочешь —
не работать.
Определите для себя критерий успеха. Иначе вы просто чёртов трудоголик.
* * *
С тех произошло обновление одной из целей: «Можно построить гидроэлектростанцию». Это очень странная извращённая мечта советского инженера, простите.
Бизнес-план и составление финансовой модели
Финансовая модель – это точно известные доходы и расходы. При этом о доходах нужна куда более подробная информация, чем о расходах.
Например, при оценке нового проекта вы подозреваете, что на сайт будущего магазина будет заходить 1000 человек в день, конверсия составит 2%, средний чек будет 1000 рублей. Это заказов на 20 тысяч рублей в день. В месяц получится на 600 тысяч рублей. Вот точно так же расписывайте дальше на год.
С расходами всё легко: просто перебирайте статьи, в целом они стандартные. Для сайта магазина – поисковая оптимизация, контекстная реклама, сервер, домен, телефония, зарплата оператора, зарплата логиста, затраты на курьерскую службу, налоги, поддержка сайта, офис.
Из доходов вычитаем расходы каждый месяц, получается промежуточный итог. В следующем месяце из доходов вычитаем расходы и прибавляем итог прошлого месяца. Получается накопительный баланс. У такого баланса как у функции есть минимум. Должна быть самая глубокая точка падения, после которой идёт рост. Если её нет, заниматься проектом не стоит. Минимум – ровно та сумма, которую нужно вложить в бизнес.
Важно, чтобы оценка по доходам не была оптимистичной. Составляются три сценария: нормальный, пессимистичный и реалистичный. Чётко определяется точка, в которой нужно закрывать бизнес, если достигнуты определённые условия.
Не нужно ждать огромных инвестиций. Стартовать надо так, чтобы разумная прибыль была с первого месяца, и не включать ради этого большие капитальные расходы, а стараться обходиться малыми силами. У вас нет богатого дяди.
* * *
Это самая важная для понимания штука, но, увы, тогда мы ещё не знали, что надо быть ещё жёстче с моделями. Любая модель должна опираться либо на фактически подтверждённые данные, либо на данные, взятые из нескольких проверенных источников. Переменных должно быть мало, буквально одна-две. Если переменных много – результатам модели нельзя доверять. То есть нужно либо проверять больше мест модели, либо быстро собирать прототипы, чтобы получить недостающие данные. В итоге вы сводите модель к тому, чтобы осталось буквально несколько не проверяемых заранее параметров, и уже тогда ищете быстрый способ получить решение.
Управление
Кто такой руководитель?
Начальник, или руководитель, – это тот, кто принимает решения и несёт за них ответственность. Неважно, сколько у него подчинённых – тысяча или всего один. Когда вы один в компании, очевидно, что вы сами себе руководитель, а вовсе не подчинённый.
Подчинённый – это тот, кто подчиняется начальнику по умолчанию. Инициатива возможна и приветствуется, но главная задача – ДЕЛАТЬ то, что говорит руководитель. Бывают хорошие руководители и плохие подчинённые, бывает наоборот. Вам нужны умный (адекватный) начальник и эффективный подчинённый. Такой тандем необходим для их общей цели – процветания компании.
Важно доверять своему сотруднику. В идеале: дал кусок работы, забыл и больше не вмешиваешься, только проверяешь результат.
С сотрудниками, с которыми вы вместе делаете одну и ту же работу, далеко не уйти. Получится, что работаете вы, а не они.
Руководитель не должен предоставлять себе льготы, которых он не может дать подчинённым. Например, у всех сотрудников Мосигры есть корпоративная скидка 10%. Если я хочу себе новую игру – я покупаю её с этой скидкой у себя в магазине, как и любой рядовой продавец.
Если случилась какая-то ошибка, нужно её обговаривать сразу. Тут же обозначать своё недовольство, а не копить. Если недосказал, недопонял – всё это эскалирует, эмоции копятся, и в итоге получается, что он плохой сотрудник, не исправляется, а вы – плохой начальник: никогда не ругал, а в какой-то момент за то же самое уволил.
Как стать хорошим руководителем? Прежде всего – научиться принимать решения и нести за них ответственность. Идеал руководителя в нашей модели – Королёв. Дело было так: проектировали луноход. Одни учёные полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы, другие – что Луна мягкая и устройство будет проваливаться на десятки метров. Сроки поджимают.
– Так вот, – сказал Королёв, – большинство учёных склоняется к тому, что грунт на Луне твёрдый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твёрдый. Да и доводы сторонников этой точки зрения как будто поубедительнее, чем у противников… – Он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.
– Но, Сергей Павлович… – не удержался кто-то
из присутствующих. – Как можно принимать такое решение
на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти учёные мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берёт на себя смелости написать: на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!
Королёв посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:
– Ах, вот чего вам не хватает…
Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЁРДАЯ».
Подписался: С. КОРОЛЁВ.
Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.
Марк Галлай. С человеком на борту
Выдавайте задания конкретным людям (а не просто на отдел или всем в копии). Чётко оговаривайте срок. Подтверждайте задачу письменно (ставьте в электронной почте, например) и требуйте ответа («Понял. В работе») или вопросов. Проверяйте на полусроке, если это важно.
* * *
Появился ещё интересный вопрос о том, что важнее для человека: быть главным или эффективным. Например, главный от богатого часто отличается тем, что богатый умеет делегировать решение либо просто не лезет в те решения, которые за него делают компетентные люди. А главный может быть счастлив, что решил сам.
Торг уместен
Торг уместен. Это базовый принцип любого бизнеса. Если вы не торгуетесь – оторвите себе руки. Фигурально.
Торговаться можно всегда. Хотя нет, есть один момент: когда вам делают что-то от щедрот, по одолжению. И обе стороны это понимают.
Например, когда в сделке есть отношения, связанные с покровительством или чем-то в этом духе.
Когда же сделка чистая – «купи-продай», – то всегда нужно торговаться. За спрос денег не берут. Если всем давать столько, сколько они просят, себе ничего не останется. Любое предложение подразумевает, что человек готов уступить по цене.
Рассмотрим, например, помещение. Пятьсот тысяч рублей в месяц. Классное, крутое. Но мы знаем, что выше 250 тысяч за него платить не можем. Поэтому отвечаем на предложение: «Мужики, давайте мы дадим вам 250 и заедем завтра». А те и рады: «Давайте, но если вдруг что – вы в течение недели съезжаете». Потому что хорошо иметь арендатора, который платит хоть что-то, когда вообще никого нет.
Повесили вывеску, а сверху – «Помещение сдаётся». И просидели так год. Помещение всё сдавалось и сдавалось. А потом вся улица встала и сходила на хрен. Потому что доллар прыгнул, а все договоры были в «убитых енотах».
Правда, была на этой улице пара арендаторов, плативших строго в рублях. Конечно, мы оказались среди них.
А объявление про аренду собственник теперь снял – ему же не хочется, чтобы такой выгодный и постоянный клиент вдруг съехал.
* * *
Торг обычно идёт вокруг чего-то, то есть какого-то стартового предложения. И иногда оно само выступает ориентиром для другой стороны, вокруг чего торговаться. Тот, кто устанавливает стартовую цену, уже начинает очерчивать радиус вариантов.
Торгуйся раньше
Ко мне раз в месяц приходит владелица арендованной квартиры и хочет поговорить о подъёме цены. Но вот незадача: прямо с порога я рассказываю ей о новом несчастье. То таракан из раковины хитро щурился, то сосед пьяные песни две ночи орал, то под окном опять кого-то били, то холодильник плохо холодит. И ещё, смотрите, тут вот плитка паркетная высовывается.
Как тут говорить о повышении цены?
Так и в бизнесе. Каждый год все наши арендодатели присылают индексацию +10% к договору. Это совершенно нормально, так будут делать и с вами тоже. Мы эту странную закономерность просекли. Поэтому парой недель раньше мы присылаем предложение скинуть нам арендную плату.
В худшем случае плата та же, в лучшем – снижается. Мы не раз уменьшали её таким нехитрым способом. Не потому что мы злые или ушлые, а потому что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы – снизить издержки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съёмщик – нет.
Мы немного уравниваем счёт.
По итогам шести лет это самая полезная глава книги. Куча читателей написали, как они просто поговорили с кем-то по поводу квартиры или помещения и получили 30—60 тысяч рублей как с куста.
Договор
– Ну это же очевидно!
– Хорошо. Тогда, раз очевидно, давайте прямо в договор и занесём. Почему бы не занести-то? Запишем?
С документами всё очень просто. Что обсуждалось на словах и не вошло, того никогда и не было. Всегда смотрите в бумагу.
Например, образцом договора аренды может считаться договор «ИКЕА» (в «Меге») в руку толщиной. В остальных случаях это всегда компромисс. Проблема в том, что договор не охватывает всех возможных пунктов (если, конечно, он не сотый на вашем счету).
– Не было прописано, что мы обязаны пускать сантехника!
– Надо! Иначе весь дом останется без тепла.
– Дадите скидку три процента?
– У-у-у, черти. Давайте лучше отсрочку в неделю?
Важно не отдавать своего. Важно договариваться с самыми разными людьми.
Недавний пример: у нас есть производственное помещение на втором этаже заводского корпуса. Вдруг выяснилось, что площадка, где останавливается грузовая машина, имеет другого арендодателя и подъезд машин нужно оплачивать отдельно. Стоял даже вопрос, что мы съезжаем или платим лишние четыре тысячи рублей в месяц.
А вот вам вариант похуже. Наш знакомый с арендатором понятийно обговорили, подписали стандартную форму – и началось то, что поэтично называется «встреваловом». В Реутове есть торговый центр, где договор заключается на 10 лет, с огромными санкциями за разрыв (три месяца депозита плюс два или три месяца аренды). А это, на секундочку, всего лишь чуть менее миллиона рублей за желание «гордо удалиться». Условия договора год от года ухудшаются (сейчас процент от оборота, потом фиксированная ставка). Знакомый ещё и заключил договор на ИП, что положило последний кусочек в этот красивый пазл.
* * *
С тех пор мы узнали много других невероятных историй, как пункты в договоре внезапно и предательски стали значить именно то, что в них вкладывалось.
Как читать договор
Сначала договор читает тот, кто его инициировал. И делает особые отметки в отдельной записке: о чём он, каков срок, какая сумма к оплате, какой тип контрагента, что будет в случае просрочки, какова максимальная сумма «попадалова» и т. д. Вообще, нужно сделать стандартную карточку договора, которую сотрудник будет заполнять.
Далее договор с карточкой идёт руководителю того, кто этот документ составил. Он читает ещё раз. И расписывается под подписью сотрудника в карточке. Затем всё это приезжает к генеральному директору, и он расписывается третьим.
Любая ошибка, найденная на любой из стадий, – возврат на уровень ниже без дальнейшего вычитывания. Это очень дисциплинирует.
Что смотреть? Да всё. Кто подписант, где копия его доверенности; можно ли выкинуть пункт про штраф, который к вам явно не относится; есть ли ограничение по срокам и другим параметрам. Каждая попытка контрагента передать слабый или заведомо мутный договор дополняет вашу типовую карточку для фиксации новых обнаруженных случаев.
