Менеджмент глазами ресторатора

Измерение

На этом этапе замеряем текущие показатели по ключевым метрикам бизнес-процессов: емкость, результативность, эффективность. Самое забавное, что у многих ведение соцсетей происходит без замера метрик, например конверсии. Процесс замера не выстроен, и получается, что деньги тратятся, а то, насколько эффективно и есть ли от этого вообще какой-то эффект, многих в нашей индустрии вообще не волнует.

Процесс получения данных невозможен без выстроенной автоматизированной системы сбора обратной связи. Об обратной связи мы подробно поговорим в главе про управление коммуникациями. Здесь же я коротко отмечу:

Обратная связь от Гостей и сотрудников – важнейшая составляющая улучшений.

Мы собираем ее везде и относимся к ней с уважением, потому что обратная связь – это индикатор качества и источник данных функционирования бизнес-процессов. Если обратная связь негативная, то, скорее всего, это означает, что какой-то процесс сломан и самое время начать что-то анализировать.

Анализ

На третьем этапе, после получения данных, мы анализируем полученные результаты, исследуем причины проблем и делаем выводы. Решаем, как можно улучшить качество и оптимизировать процесс. В моем случае обнаружилось, что постинг ресторана в лучшем случае имиджевый, а в худшем – является самым обыкновенным спамом, так как при высокой стоимости имеет низкую вовлеченность: малое количество лайков, комментариев, репостов и низкий показатель целевых действий. Увы, оказалось, что ведение соцсетей у нас до этого происходило без какого-либо анализа эффективности. Получив данные, мы сравнили их со средними рыночными показателями, и поводов задуматься стало еще больше. Стали анализировать и выявили коренные причины: владельцы бизнес-процесса «ведение соцсетей» работали без понимания ToV (Tone of Voice – тональность коммуникации) бренда и без привязки KPI к их бонусам. Поэтому многие халтурили, не задумываясь, для кого, зачем и какую Ценность они создают и доставляют.

Улучшение

На четвертом этапе мы модифицируем процесс, меняем оргструктуру и внедряем все это в работу. Ставим плановые целевые показатели по ключевым метрикам и привязываем их к бонусам исполнителей. Сразу скажу, что в нашем случае после предложения привязать бонусы к достижению KPI часть сотрудников сразу уволилась, так как валять дурака и пудрить мозги стало невозможно. Мы набрали новых, уже с ясным пониманием, какие результаты мы хотим получить и по каким KPI будем оценивать эффективность их деятельности. Также мы изменили процесс – отдали часть операций на аутсорс: например, создание иллюстраций, копирайтинг и таргетинг. Я бы мог еще рассказать, что именно мы теперь постим в соцсети, но эта книга о другом, а посмотреть вы всегда можете сами.

Контроль

На этом этапе мы контролируем работу улучшенных и внедренных в работу процессов: системно снимаем показатели, смотрим на результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так – повторяем все циклы заново. И так по кругу.

В операционном управлении рестораном без управления через отклонения по ключевым показателям можно бегать как белка в колесе, так и не приближаясь к цели. Каждый раз, когда мы встречаемся с отклонениями, нам необходимо выявлять причины и исправлять их. Наш мозг не любит этим заниматься, потому что это энергетически высокозатратная работа. Но очень важная!

Каждое отклонение – это вопрос. Находя ответ, ты делаешь свой бизнес более эффективным.

Аристотель сказал: «Мы есть то, что мы делаем изо дня в день». Поэтому системное планирование и управление через отклонения по ключевым показателям должны стать привычкой, а не однократным действием, которое совершается, когда гром уже грянул.

Как построить ресторан в срок

Поговорим о самом сложном этапе в ресторанном предпринимательстве – строительстве ресторана. Для начала представим, что такое открытие ресторана. Это гигантский сквозной бизнес-процесс, который можно декомпозировать для упрощения понимания в три основных сквозных бизнес-процесса: проектирование, постройка и операционный запуск. Эти бизнес-процессы, в свою очередь, сами состоят из сотен взаимосвязанных операций. Также нельзя забывать, что деятельность по открытию ресторана сильно ограничена двумя составляющими – бюджетом и сроками.

И тут возникает вопрос: «Как можно одновременно эффективно управлять сотнями взаимосвязанных операций, чтобы жить в балансе и чтобы глаз не задергался?»

У вас есть три варианта:

1. Строить по 2–3 проекта в год в спокойном режиме без нервов. Чем я раньше и занимался.

2. Нанять консультантов и проджект-компанию, которые не факт, что улучшат сроки, но точно увеличат бюджет как минимум в 1,5 раза. Если есть лишние деньги, можно пойти по этому пути.

3. Если денег нет, то можно разобраться самому, как системно управлять такими большими сквозными бизнес-процессами, выстроив под это процессы управления ими и оргструктуру.

Самая эффективная методология управления сложными сквозными бизнес-процессами с достижением показателей по срокам – сетевой график (диаграмма Ганта). Сетевой график – это графическое изображение взаимосвязей и последовательности процессов с указанием их продолжительности, которое позволяет управлять критическими точками и временем получения результата. Выглядит это так (рис. 7):

На сегодня существует много онлайн-программ и приложений для ведения сетевого графика. Мы пользуемся программой Microsoft Project. Как это работает? Вначале вы тратите много времени на описание всех операций бизнес-процесса с указанием продолжительности и владельцев каждой из них. Затем фиксируете взаимосвязи между ними в программе (начало какой операции от какой зависит). В дальнейшей работе благодаря этому вы сможете видеть, насколько сдвигаются сроки старта других операций и всего бизнес-процесса в целом. Вы четко определите дату открытия и сэкономите много ресурсов. Это позволит вам правильно формировать график инвестирования и точно знать, когда необходимо выводить операционную команду.

Итак, мы очень коротко поговорили о том, что я вкладываю в понятие «управление собой», и чуть более подробно – об управлении компанией. Теперь поговорим об управлении людьми.

Управление людьми

Любая отлаженная система, ключевым элементом которой является человек, по определению ненадежна.

Законы Мёрфи для больших систем

Я осознанно вынес управление людьми за скобки управления компанией, потому что это самая сложная область менеджмента. Сложная, потому что все мы разные и иррациональны и непредсказуемы по своей природе. Нами правят установки и потребности, которые мы иногда сами не осознаём. Поэтому непросто выявлять истинные потребности сотрудников, подбирать важные для них мотиваторы и, как следствие, прогнозировать их поведение и вовлеченность. Самые дорогостоящие ошибки в управлении совершаются именно в управлении людьми. Гости не приходят уже отравленными, пожары в ресторанах сами собой не случаются и они не закрываются просто так. Все это происходит из-за человеческих ошибок.

Занимаясь предпринимательством около двадцати лет, я пытался опытным путем разобраться, что такое управление людьми и какой стиль мне лучше использовать. Начитавшись умных популистских книжек про бирюзовые теории, я 10 лет пытался реализовать их в управлении проектами – даже назвал наш альянс White Rabbit Family. Напомню, что бирюзовые теории управления основаны на самоуправлении и аксиоме, что все сотрудники мотивированы и могут работать самостоятельно, без контроля и привязки бонусов к целевым показателям. Но за годы, проведенные в «полях», а также после знакомства с теориями менеджмента и коучинга я пришел к выводу, что в управлении ресторанами «бирюзовость» на 100 % не работает. Ее принципы можно применять в управлении командами службы поддержки, например маркетинга, но в операционных командах вроде управления кухней ресторана – нельзя. Может быть, где-то в другом месте, в командах с высокоосознанными, самоорганизованными, самомотивированными, образованными и ответственными людьми она и применима, но не в ресторанной индустрии России. К сожалению, ресторанные команды состоят из людей разных уровней воспитания и образованности. Поэтому мы скорее спортивная команда, чем семья, – White Rabbit Team.

Ресторанный бизнес больше похож на футбол: каждый игрок отвечает за свой участок поля, но при этом все работают на общий результат – забитый гол в отведенное время. А ресторатор – это тренер, который формирует команду, тренирует ее и помогает ей забивать голы.

Что же такое в моем понимании управление людьми?

Управление людьми – это создание условий, при которых люди наилучшим образом достигают поставленных целей и реализуют свои личные стремления стать счастливее.

Главные слова здесь – это «создание условий» и «реализуют свои стремления стать счастливее». Под созданием условий я подразумеваю не только то, какая зарплата или какой офис в вашей компании (хотя и это тоже играет важную роль), а то, как вы, руководитель, ставите задачи, обеспечиваете ресурсами, мотивируете, управляете коммуникациями, координируете и контролируете. И главное – насколько люди из вашей команды становятся счастливее.

Обычно начинающие предприниматели и руководители сразу довольно четко начинают отслеживать финансовые показатели, а вот работой с оценкой эффективности в области управления людьми пренебрегают. Теоретически можно управлять людьми без оглядки на то, становятся они счастливее, работая у вас, или нет, но далеко на таком управлении в индустрии гостеприимства не уедешь – Ценность в ней создают именно сотрудники.

Чтобы увидеть, какова ваша эффективность в области управления людьми, можно посмотреть на показатели по таким отстающим метрикам, как укомплектованность штата и текучесть персонала. Если штат укомплектован, никто не увольняется и компания достигает запланированных результатов, то это явный показатель прекрасного управления. Но в ресторанах такая сказочная картина встречается крайне редко. Поэтому в первую очередь мы смотрим на важный опережающий показатель эффективного управления людьми – eNPS (employee Net Promoter Score). Напомню, что это ответ на вопрос «Оцените от 1 до 10, насколько вероятно вы рекомендовали бы нашу компанию вашим близким и друзьям как место работы?». Эта метрика демонстрирует, насколько сотрудники счастливы работать в компании. Попробуйте отслеживать и ее.

Чтобы эффективно управлять людьми, руководителю необходимо обладать следующими базовыми компетенциями:

• лидерство,

• принятие решений,

• планирование,

• формирование команды,

• управление вовлеченностью,

• делегирование,

• контроль,

• управление коммуникациями;

• управление властью,

• управление конфликтами,

• управление поведением.

Из всех перечисленных компетенций в этой книге я хочу разобрать ключевые, при отсутствии которых, по моим наблюдениям, руководители совершают максимальное количество ошибок. Мы поговорим о том, что такое лидерство, как вскрывать ключевые проблемы и эффективно решать задачи, подбирать и нанимать сотрудников, формировать команды, управлять вовлеченностью, правильно делегировать, контролировать, управлять коммуникацией в коллективе, управлять действиями команды через такой инструмент, как корпоративная культура. Фактически все, что я рассказывал в предыдущих трех главах, было подводкой к теме управления людьми.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Гоулман Д., Дэвидсон Р. Измененные черты характера. Как медитация меняет ваш разум, мозг и тело.

2

Фрит К. Мозг и душа: как нервная деятельность формирует наш внутренний мир.

3

Теория мышления роста разработана Кэрол Дуэк, профессором психологии, преподавателем Стэнфордского университета, одной из ведущих мировых экспертов в области мотивации. Подробнее читайте в ее книге «Гибкое сознание».

4

Хари Й. Украденный фокус. Почему мы теряем концентрацию и как вернуть глубокое мышление.

5

Антоновский Ю. Джордано Бруно. Его жизнь и философская деятельность.

6

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915), американский инженер, создатель первой научной теории менеджмента, изложивший свои взгляды в монографии «Принципы научного менеджмента» (1911).

7

Подробнее читайте в книге Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом компании».

8

Бройнинг Л. Гормоны счастья. Как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин.

9

Попробуйте приложения Brilliant, Yellow, Math – скачайте, занимайтесь и развивайте мышление. Еще один вариант «для самых усидчивых» – книга Дмитрия Гусева «200 занимательных логических задач».

10

Оно Т. Производственная система Toyota. Уходя от массового производства; Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.