скачать книгу бесплатно
1. Своя команда. Проверка работы менеджеров:
• умение делать профессионально мероприятия по сорсингу
• скрипты (соблюдение всех оборотов и «крючков» для зацепки кандидата)
• умение оценивать компетенции
• ведение отчётности в CRM или ATL системе.
2. Мониторинг конкурентов. Сравнительная таблица о работе минимум 5 основных конкурентов.
3. Целевая аудитория 15+15. Обратная связь от своих 15 Руководителей (заказчиков) и 15 трудоустроенных сотрудников от линейного персонала до среднего менеджмента. Почему одни приняли сотрудников, а другие приняли решение трудоустроиться? Опрос даст общую картину, что происходит на рынке и что о вас думают заказчики и потенциальные кандидаты.
III. Что касаемо третьей задачи – учитесь оцифровывать и сравнивать себя с показателями других. Не нужно изобретать. Нужно анализировать и применять. Важно понимать цели, к которым вы стремитесь, и ресурсы, которыми обладаете на сегодняшний день. Тогда вы сможете выстроить эффективный план изменений. Как сказал, Махатма Ганди: «Если желаешь, чтобы мир изменился – сам стань этим изменением.
Глава 2. Первое, проверьте своих!
Не работайте в команде с дебилами! Плюс на минус дает минус!
Евгений Чичваркин
Итак, начнем многоуровневый аудит с первого пункта: Проверьте своих!
Как-то меня «ткнули» носом. В компании была запущена лидогенерация и на ссылку откликнулся Вышестоящий руководитель. А так как норма была в течение суток связываться с кандидатами, никто ему не перезвонил по причине отгула на 2 дня сотрудника, который контролировал как раз чек-лист по входящему потоку.
И это моя проблема, которую я не решил. Вопрос не в отклике Руководителя совсем, а в структурной работе. Если нет регламентирующего документа по передаче дел (даже на сутки), то и сотрудник может не выполнить обязательные действия. Конечно, чек-лист передачи дел был на следующий день разработан.
Периодически ряд крупных компаний обращаются индивидуально ко мне с запросом аудита направления подбора и формировании команды «с нуля», при первичном срезе по чек-листу проблематик у заказчика (с устных слов) – все просто прекрасно.
По факту – при прохождении телефонного интервью, а далее интервью по Zoom, я разбираю на записи критические ошибки и заказчики перестают быть убедительными, начинают бледнеть и все субъективные аргументы пропадают.
Обязательно поговорите с каждым сотрудником, чтобы понять кто звезда, а кто, мягко говоря, нет. Условно рекрутеры делятся на 3 категории:
Первая – «Петя, опять мало оформленных».
Такой рекрутер просто занимается процессами: сопротивляется нововведениям, обучению, работе. Каждый пятый в команде обычно «Петя». Обязательно выявляйте.
Вторая – «Первая линия президента».
Рекрутер вежливо беседует с кандидатом, заполняет отчеты, разбирается хорошо в вакансиях… Но не трудоустраивает. Высылает много предложений о работе, но не трудоустраивает. Таких специалистов больше. Их девиз: «Те, кто хочет – не будут отказываться, а сами трудоустроятся».
Пример из практики – проводил мониторинг одной фармацевтической компании – сделал контрольный звонок – на все мои проверочные фразы рекрутер продолжал продавать вакансию, а не отрабатывал возражения. В конце звонка, я сказал «подумаю и перезвоню», в ответ услышал равнодушное «Хорошо, до свидания!». Да… Хотелось бы узнать, какой процент закрытых вакансий у сотрудницы, которая так легко отпускает входящий поток узкопрофильных кандидатов, не договорившись о следующем шаге.
Ведь можно прислать информацию в WhatsApp или другой мессенджер, которым пользуется кандидат и договориться о следующем контакте. Но никак не: «Хорошо, до свидания!»
Третья категория – «профи».
Те самые звездные менеджеры, основа выполнения плана подбора и опора руководителя. Те, кто владеют техниками коммуникаций, знают тонкости вакансии и умеют экспертно проводить оценку.
Я «выращиваю» таких в своей команде, обучая каждому шагу с совсем зеленых до очень сильных. Обсудим, как проверить действующих сотрудников. Насколько они компетентны, умелы и обучены. Для этого есть известный способ – пройти путь кандидата.
Итак,
• Отправляйте резюме или отклик на работные сайты, написанное по требованиям и обязанностям размещённой вакансии, чтобы была высока вероятность обратной связи.
• Звоните в собственную компанию (нанимайте стороннего специалиста или просите знакомого представиться кандидатом).
• Отправляйте тайного кандидата на интервью с рекрутером.
С данными активностями может возникнуть трудность, если в компании нет работных сайтов, входящей линии звонков: работа построена на холодных звонках из бесплатных источников или запрещённых в РФ сайтов.
В этом случае нужно взять временную систему контроля звонков (оплатить на месяц) и начать с прослушивания телефонных интервью, запросить ряд переписок с кандидатом, необходимо присутствовать на интервью.
Будьте внимательны при выборе тайного кандидата. Если резюме не соответствует его опыту, ему будет сложно объективно оценить качество работы сотрудника. Весь подход основан на свежем взгляде посторонних людей.
Следующий подход более классический. Проведение интервью с каждым рекрутером, в формате аттестации.
Подготовительная часть:
мягкая «легенда» – преамбула к интервью, нужно подготовить вступительное слово на встрече – убедительное и направленное со стороны добра, чтобы вся команда по итогам встреч «не разбежалась»;
чек-лист интервью – важно подготовить его в разрезе: компетенция – вопрос – ответ – что значит этот сигнал. С каждым сотрудником команды нужно выдерживать обязательно структуру интервью, чтобы подход к оценке был одинаковый и предупредить такие человеческие моменты по итогам встречи – с этим поговорил о спорте и футболе, а с другой о Тайланде, но вроде оба норм ??
подготовить итоговый оценочный лист, чтобы визуализировать + и – каждого рекрутера.
Важно, учитывать 6 правил при классическом подходе:
1. Интервью проводятся с рекрутерами индивидуально;
оценочные мероприятия проводить одинаково для всех, по шаблону, чтобы метрики показали качество замера;
2. Для комплексного подхода использовать профессиональные показатели каждого рекрутера за последний год: количество трудоустроенных, соблюдение срока подбора, отток сотрудников до 1 года;
3. Решение при отрицательной комплексной оценке принимать оперативно, при необходимости открывать подбор на замену;
обязательно продумать «подушку безопасности» на период замены сотрудников – кто, какие подразделения поддерживает;
4. Обязательно уведомить заказчиков о временном периоде работы с разными рекрутерами.
Следующий подход – статистический.
Он подразумевает проведение большого количества замеров по проведению анализов эффективности подразделения с выявлением общей и индивидуальной проблематики каждого члена команды.
12 метрик, которые можно использовать для статистического подхода, по формату AS IS TO BE за последний год:
«Воронка» подбора с указанием конверсии от фиксации кандидата на входе до трудоустройства; Выполнение ресурсного плана с разбивкой по месяцам (план/факт/%выполнения); Отчёт по сроку закрытия вакансий помесячно; Стоимость найма (соотношение инвестиций к количеству трудоустроенных, разбивка по категориям: линейный персонала, линейные руководители и выше и.д.); Автоматизация этапов подбора – подготовить справку/ нагрузка на рекрутмент; Отчёт по эффективности источников найма (конверсия, %трудоустроенных); %открытых вакансий (прирост от месяца к месяцу – понять, как регулируется); Индекс удовлетворенности заказчиков (оценка будет частично субъективной – при сомнениях провести встречу с заказчиками); Качество подбора (на список оформленных «наложить» список уволенных сотрудников и понять текучесть трудоустроенных за последний год по срокам: до 3 месяцев, до 6 месяцев, до года); % отказов от предложений о работе с указанием таблицы причин (по весам); Время приема (количество дней от одобрения кандидата до его оформления); Анализ эффективности подбора по каждому сотруднику.
Глава 3. Мониторинг конкурентов
Дело не только в том, что всякая эволюция держится на конкуренции; непрерывная конкуренция необходима даже для сохранения достигнутого.
Фридрих Хайек
В целом, есть понимание как это делать. Звони. Пиши. Узнавай. Все или почти все. Причем в трех форматах:
1. Прямым конкурентам.
2. Смежным.
3. Международным.
Нужно стать проверяющим для своих конкурентов. Обзвоните 5—7 компаний и представьтесь потенциальным клиентом. Данный подход действует эффективнее по массовым позициям, но проверить можно экспертный подбор.
Подготовьте небольшую легенду:
• Цель звонка (что Вы для себя ищите? Какие вакансии вам были бы интересны).
• Имя.
• Телефон. Если ждете информацию о позиции в мессенджер, убедитесь, что на аватарке нет логотипа вашей компании и ваш номер не в get contact/
• Почту.
• Текст. Он может быть следующим: Добрый день, девушка! Хочу у Вас работать финансовым консультантом. Какие у Вас условия работы? А есть адресная карта? Из каких этапов состоит процесс согласования? Вы сможете отправить всю информацию в мессенджер? Готов выходить вчера. Спасибо. До свидания.
Перед обзвоном обязательно подготовьте таблицу, чтобы фиксировать информацию.
Данная таблица состоит (рекомендации):
сайт карьеры;
качество описания вакансии на работном сайте;
скорость ответа на телефонный звонок (как быстро перезвонили);
качество консультации;
бриф в мессенджер (направлен/нет);
интервью в компании;
прозрачность этапов подбора;
автоматизация подбора (при возможности);
пребординг/онбординг;
общее впечатление.
Техника поможет понять 5 важных моментов:
как работают рекрутеры в лидирующих компаниях;
1.зафиксировать лучшие практики и инструменты;
2.на каком уровне автоматизации находится рекрутмент;
3.насколько эффективно заказчики проводят интервью/ проводится ли с ними обучение по оценке;
4.зафиксировать всю проблематику, чтобы избегать ее в первую очередь.
Чем лучше вы знаете тонкости работы конкурентов, их работы, тем проще вам будет взаимодействовать с кандидатами.
Оцените, как быстро конкуренты взаимодействуют с кандидатом от момента отклика, насколько легко построены процессы согласования в компании. Сегодня на большинстве сайтов есть кнопка «Оставить отклик», где можно оставить свои данные: ФИО, номер телефона, почту.
Потому что 37% менеджеров по подбору не перезванивают по поступившим откликам! Или делают это слишком поздно. Обратите внимание- перезванивайте кандидатам сразу. Это первая точка контакта с соискателем. Причем это происходит в точечном и массовом сегментах подбора.
Первый пример – одна моя знакома оставила релевантный отклик с целью поиска работы. Ей поступила отбивка, что резюме будет рассмотрено со сроком до 2 недель. В случае положительного решения вернутся.
В конечном итоге ей перезвонили через 3 недели из отдела продаж этой ТОП компании и предложили подключить услугу. Видимо отдел продаж работает эффективнее.
Второй пример – раннее в книге, обратил Ваше внимание, что периодически консультирую компании с целью повышения эффективности. Так вот – позвонил я в отдел подбора персонала и по легенде представился рекрутером, желающими работать в их компании. Итог: одна – рассказала историю, что она не занимается данной позицией и сейчас кого-нибудь найдет, вторая – подтвердила, что рекрутер в отпуске и ей нужно найти условия. Через 10 минут сказала, что найдет и перезвонит. Так и не перезвонила.
Параллельно с работой сотрудников подбора оцените и другие инструменты конкурентов:
1. Работный сайт.
2. Соцсети.
3. Представленность на рынке.
4. Количество вакансии и их категорийность.
5. Вилки заработных плат.
6. Методы поиска кандидатов.
7. Скрипты проведения телефонного интервью.
8. Маркетинговые фишки, эмоциональные триггеры, при помощи которых соискателей призывают к трудоустройству.
Я также рекомендую анализировать работу крупных компаний из смежных ниш. У сильных всегда есть чему поучиться, даже если они не являются прямыми конкурентами. Помните – любой человек в чем-то нас превосходит, а значит, мы обязательно можем чему-то у него поучиться. Какие методы вы можете использовать в работе со своими кандидатами?
Действуйте по-умному: как известно, дураки учатся на своих ошибках, умные – на чужих. Проводите такую разведку раз в три месяца, смотрите, какие инструменты внедряют лидеры рынка, чтобы удержать аудиторию.
Старайтесь тратить на обзвон – таблицу – анализ 1—2 часа (при необходимости делегируйте лучшему сотруднику), не больше, чтобы не затягивать процесс, а скорее внедрять полученные знания.
Составьте четкий список параметров, которые хотите исследовать: работа с кандидатами, заработные платы, маркетинговые компании. Анализ можно проводить по всем процессам внешним и внутренним или по ключевым метрикам, влияющим на бизнес.
