Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане

Билл Марвин

Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане

© Bill Marvin, текст, 2026

© А. Жигульский, перевод, 2026

© П. Волков, иллюстрации, 2026

© ООО Издательство «АСТ»

* * *

От автора

Идея этой книги проста. В ее основу заложен принцип: вы работаете так, что, попав однажды в ваш ресторан, потом клиенты всегда будут находить какие-то изъяны у всех ваших конкурентов. Это означает, что ваша главная работа по увеличению продаж ведется в зале с посетителями, а не в офисе с планами маркетинга и рекламы.

Я попытаюсь убедить вас в том, что в ресторанном бизнесе главное не получение прибыли любой ценой, а стремление доставить людям радость, сделать их чуточку счастливее. Конечно же, я хорошо понимаю, что бизнес есть бизнес, и он не должен быть убыточным. Мерилом искусства управления являются величина и стабильность прибыльности бизнеса. Но если вы сосредоточите внимание только на этом, то уверяю вас, успеха не добьетесь.

Если вы искренне заботитесь о своих клиентах, то ваши продажи сами позаботятся о себе.

Эволюция идеи

Если вы считаете, что уровень прибыльности вашего бизнеса позволяет вам держаться на плаву и продолжать выбранную вами игру, мои книги адресованы и вам. Надеюсь, они помогут предпринимателям полнее учитывать запросы клиентов и улучшить обслуживание.

Моя книга «Основы ресторана» посвящена маленьким раздражителям, которые могут разочаровать гостей. Эта книга об оказании потребительских услуг, написанная с точки зрения посетителя ресторана, и описывает действия, в результате которых может сложиться впечатление, что ваш ресторан – ресторан с «плохим обслуживанием».

Книга «Несложные методы выбора правильного обслуживания» о том, как привлечь в ресторан нужных людей. Вы не сможете сделать качественные блюда из низкокачественных ингредиентов, а ваши сотрудники – главный продукт для рецепта хорошего обслуживания.

Книга «От оборота к командной работе» описывает возможности сохранения однажды найденных людей. Если говорить более точно, то она о том, как организовать работу так, чтобы люди хотели быть вместе с вами! Среда, которая заставляет ваших сотрудников дорожить рабочим местом, это та же среда, которая заставляет ваших посетителей приходить к вам чаще.

В книге «Маркетинг ресторана» обсуждается, как увеличить объемы продаж, работая с уже имеющимися у вас клиентами. Мы исследуем факторы, призванные сделать ваш ресторан местом, которое посетители выбирают из большого числа других подобных заведений. Книга описывает практические, апробированные идеи, которые, хочу верить, помогут и вам обрести опыт привлечения гостей, вкладывая небольшие деньги или вовсе без каких-либо дополнительных материальных затрат.

Важен фундамент. Вам не удастся заставить гостей еще раз посетить ресторан, где с ними обращались равнодушно или непрофессионально. Так с клиентами могут обходиться сотрудники, которые ошибочно были наняты в ресторан с плохим рабочим климатом и сильно заниженными стандартами.

Теперь, когда все составные, образующие емкое понятие «ресторанный бизнес», собраны воедино и кратко охарактеризованы, мы попытаемся более детально рассмотреть некоторые моменты, помогающие создать привлекательный имидж ресторана, произвести благоприятное впечатление на новых посетителей и надолго сохранить их преданность и поддержку.

Реалии ресторанного бизнеса

Среди известных мне рестораторов нет ни одного, кто бы не был озабочен увеличением продаж. Иными словами, все они убеждены в том, что больше значит лучше, и если не удалось повысить уровень прошлогодних продаж, то они перешли в разряд отстающих. Обе точки зрения не бесспорны. Но гораздо хуже и опаснее то, что зацикленность на увеличении прибыли создает стрессовую ситуацию для многих операторов ресторанного бизнеса.

Рост числа игроков в ресторанном бизнесе усложняет ситуацию и усугубляет конкуренцию.

Сетевики

Сети – наиболее серьезные конкуренты на рынке. Их «мощь» вызывает страх у многих независимых предпринимателей. Обычно они солиднее и убедительнее остальных заявляют о себе на рынке и могут завоевать хорошую репутацию еще до открытия.

Часто сетевики обладают более профессиональными специалистами и опытными менеджерами, хотя бы потому, что у них больше денег и они могут купить то, что им нужно. В то же время на многих рынках сети представляют собой ту свежую струю, которая не дает застояться и превратиться водоему в болото. Они серьезно относятся к делу и имеют весомый капитал, который делает их трудно уязвимыми как для конкурентов, так и для не предвидимых, но неизбежных катаклизмов рыночной стихии. Однако и у сетей есть уязвимые места. Они не привязаны к одной территории, и в силу этого корпоративный контроль зачастую не соответствует требованиям рынка. Рестораны сети часто бывают «отстраненными» и оставляют у посетителей чувство, что они были скорее «обработаны», нежели обслужены. Их единые стандарты имеют свои «за» и «против», но нередко могут служить помехой бизнесу.

Сети медленнее реагируют на изменения спроса и предложения, менее приспособлены к нестандартным решениям, чем их независимые коллеги. Они чаще сосредоточены на цене и процентах, чем на стремлении понравиться гостю. Менеджерский состав сетей обычно более консервативен и закрыт для экспериментов.

Независимые операторы рынка

Независимые предприниматели часто находятся в менее выгодном положении по многим причинам. Но у них есть преимущества, каких лишены сети. Типичный независимый предприниматель работает локально. Заведение создано в данной точке для обслуживания прежде всего местного населения. Так как индустрия развлечений – это бизнес, основанный на личном общении, привязка к местности может быть большим плюсом. Как это ни странно, но независимые предприятия могут оказаться более привлекательными именно из-за их «несовершенства».

Многие владельцы маленьких ресторанов растут буквально на глазах вместе со своими заведениями. Независимые рестораторы держат ответ только перед собой и рынком, что делает их, в отличие от сетевых конкурентов, более «гибкими».

Кроме того, независимым предпринимателям проще найти подходящие торговые площади или приспособить те, что есть, под потребности бизнеса. Это давало и дает им (в отличие от сетевых игроков) дополнительные преимущества.

Независимые операторы восприимчивее к новшествам, чем сетевики, так как напрямую связаны с предпринимателями. Все удачно работающие сетевые концепции вышли из частной предпринимательской среды. Представители сетей вынуждены признать, что у них лучше получается внедрять и развивать идеи, чем их придумывать.

И наконец, у местных операторов работает проверенный и стабильный штат, нередко из сотрудников, которые когда-то начинали этот бизнес. Такая преемственность трудно достижима для сетей.

Все это я говорю, чтобы показать: конкуренция – неотъемлемая часть жизни. Если вы успешны, будьте уверены, непременно отыщется кто-то, кто попытается урвать кусок вашего пирога. Однако неважно, откуда идет конкуренция, умный предприниматель сделает все от него зависящее, чтобы остаться на плаву. Очень часто местные рестораторы прилагают неоправданно много сил, чтобы задушить новых игроков, вышедших на их поле. Смею заверить, что в самом лучшем случае это выбор стрессовой тактики.

Не конкурируйте – просто превосходите противника!

Почти каждый рынок, который я наблюдал, испытывает большой приток новых игроков и переживает этап появления огромного числа новых ресторанов. Неважно, сеть ли это с «большими карманами» и однородными форматами или независимые предприниматели, пытающиеся найти свою нишу либо осуществляющие свою мечту. В любом случае рестораторы тратят все больше и больше времени, изучая изменения и завихрения рынка, оглядываясь на конкурентов, просчитывая варианты, пытаясь предугадать действия новичков, чтобы сыграть на опережение.

Когда они спрашивают меня, что им следует делать, я всегда советую не конкурировать! Конкурентная гонка может оказаться опасной для вашего профессионального выживания. Поясню на примере. Будучи за рулем, вы, надо полагать, не однажды замечали полицейскую машину позади вашей. Не знаю, как вы, но я сразу зацикливался на спидометре и не мог оторвать взгляда от зеркала заднего вида. В таких условиях у меня оставалось гораздо меньше времени и возможностей, чтобы сосредоточиться на том, что происходит вокруг и куда я еду. Чем больше внимания я обращал на полицейского, тем больше нервничал. Я не настолько хороший водитель, чтобы неотрывно наблюдать за машиной, следующей за мной, и одновременно контролировать ситуацию вокруг.

То же самое происходит в мире бизнеса. Когда вы следите за конкурентами, это отвлекает внимание, время и энергию от ваших первостепенных задач. Вы уже не в состоянии целиком и полностью сосредоточиться на заботе о гостях и улучшении качества обслуживания в ресторане. Так что сфокусируйте внимание не на конкурентах, а на ваших клиентах, чтобы они могли получить незабываемое удовольствие от визита к вам.

Будьте конкурентоспособны, но не конкурируйте. Материальный успех и удовлетворение от работы возможны лишь тогда, когда вы во власти единственной заботы – как выделиться (в хорошем смысле) из общего круга.

Лучшая защита

Лучшая «конкурентная» стратегия – никогда не вмешивать в конкурентную борьбу ваших клиентов. Каждый раз, когда гость посещает ваш ресторан, кто-то другой теряет шанс его заполучить. Вы не просто делаете продажи. Но и ваш конкурент при этом теряет потенциального гостя.

Люди – рабы своих привычек. Однажды «сформировав» привычку, человек не спешит от нее отказываться. Но почему бы вам не дать ему повод для этого и не помочь освободиться от нее? Гости приходят к вам снова только потому, что они этого хотят. Отсюда следует, что наиболее безопасный и надежный способ делать продажи – это поощрить гостя за его постоянство и убедиться, что он знает обо всем, что вы для него делаете, и думает о вас, когда по случаю обедает в другом месте.

Изменение рынка

Построение продаж на сложившемся круге постоянных посетителей оправданно и логично, когда оно основано на территориальном принципе. Однако следует иметь в виду, что с ростом конкуренции, появлением большого числа ресторанов расстояние, которое люди согласны преодолеть ради них, неуклонно сокращается.

Майк Херст с 15th Street Fisheries в штате Флорида, говорит, что 10 лет назад его гости проезжали 20–30 километров, чтобы пообедать или поужинать у него. Сегодня большинство его посетителей живут в пределах 4 километров и радиус продолжает уменьшаться. Люди могут проехать мимо двух или трех ресторанов, чтобы пообедать у вас, если вы того стоите. Но вы вряд ли можете рассчитывать на то, что они не обратят внимание на 20 или 30 ресторанов, расположенных на их пути.

Клиентский маркетинг

Исходя из этого, куда реальнее строить продажи, ориентированные на тех гостей, что находятся в разумном радиусе досягаемости и, по большому счету, заполняют ваш зал. Весь фокус в том, чтобы добиться их частых визитов. А это и есть основа клиентского маркетинга.

На последующих страницах вы найдете много советов, как построить продажи на уже существующей клиентской базе и при этом не остаться без штанов. Но прежде одно предупреждение: лучше осознать, что скрывается за идеей, чем бездумно и слепо скопировать ее, применив на практике. Именно с этой целью я делюсь с вами своими наблюдениями.

Отчетливо сознаю, что кое-кто расценит эту книгу как пособие «о том, как…». Хотя на самом деле я ставил перед собой задачу ответить на вопросы «почему» и «зачем». Не каждый совет годен для всех ресторанов, так же как и попытка воспользоваться всеми идеями губительна для любого ресторана.

Цель моих трудов – помочь вам уяснить принцип построения продаж на существующей клиентской базе. Вовсе не обязательно стараться уложить как можно больше кукол в одну коробку. Если вы поймете, о чем я говорю, уясните основные принципы, значит, сможете разработать и применить ваши собственные индивидуальные программы и всегда будете полны идеями.