Полная версия:
Прибавить оборотов! 47 маркетинговых способов увеличить продажи – системно, быстро и без бюджета
А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…
Уверен, вы этого не знали.
А что не знаешь, то делаешь интуитивно (а значит, не всегда делаешь и не всегда правильно) или не делаешь вовсе.
Один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников).
Мы занимались этим 2 месяца.
Финальная версия включала в себя более 80 «мотиваторов».
Я более 10 лет работал директором по маркетингу – но тут удивился сам. Я и представить не мог, что существует столько вариантов «зажечь» маркетеров!
Обучение
Сотрудники должны быть хорошо обучены.
Обучение должно идти по двум направлениям:
1) продукты/услуги компании (так называемое продуктовое обучение);
2) профессиональные навыки.
В профессиональном обучении тем очень много – продажи, работа с возражениями, закрытие сделок, тайм-менеджмент, самоорганизация, хорошие манеры… (да-да, не улыбайтесь).
Посмотрите книгу «Номер 1» – там практически готовый список из тридцати навыков и компетенций, которыми должны обладать ваши сотрудники.
Вопрос больной – в подавляющем большинстве российских компаний не учат. Боятся, что сотрудник научится и уйдет.
В одной из американских книг встретил отличный диалог двух топ-менеджеров:
– Ты не боишься, что обучишь своих сотрудников и они от тебя уйдут?
– Я больше боюсь, что я их не обучу, и они у меня останутся.
Без комментариев.
Тренировка
Мало научить какому-то навыку – важно оттренировать его. Желательно до автоматизма.
Поэтому тренируйте, тренируйте и снова тренируйте ваших сотрудников – и в первую очередь это касается вашего фронт-офиса – отдела продаж, сервисной службы, кол-центра.
Многие компании специально нанимают в штат внутреннего тренера – чтобы он постоянно учил и постоянно тренировал сотрудников.
Ставка окупается.
Оснащение
У сотрудников компании должны быть все необходимые для работы «инструменты»: мебель (как насчет столов, за которыми можно работать и стоя?), техника/оборудование, программное обеспечение / софт, аксессуары, униформа, бэк-офис.
И это не блажь. Сходите, к примеру, на экскурсию в компании Zappos, Google, Яндекс или Enter. Вдохновитесь.
Проведите аналогию между двумя воинами– здоровяками, вышедшими на поле брани: один с голыми руками, другой вооружен до зубов.
Чья возьмет?
Мотивация мотивирует на рост.
Обучение помогает расти.
Тренировка – на автомате применять полученные при обучении навыки.
Оснащение – при прочих равных – позволяет превосходить ваших конкурентов.
Экспресс-проверка
В нашей компании сотрудники мотивируются правильно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники обучены как надо…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании нужные сотрудники тренируются постоянно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники оснащены всем необходимым…
• да
• нет
• не знаю ☹
Что читать?
Майкл Абрашофф, «Это ваш корабль». СПб., Питер, 2004.
Джеймс Мерфи, «Бизнес-поединок». М., Манн, Иванов и Фербер, 2005.
Игорь Манн, «Номер 1». М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.
3. Лучшая организация отдела маркетинга
Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера.
Джордж БарнаНе у каждой компании есть свое подразделение, служба или отдел маркетинга – но если он есть, то должен быть организован правильно и работать максимально эффективно.
Каким он должен быть? Как он должен быть организован?
Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу.
Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст вам ничего полезного и практичного.
Все индивидуально, как отпечатки пальцев, – и ваша структура отдела маркетинга будет зависеть, в частности, от:
• задач, решаемых маркетингом;
• личности маркетера / руководителя службы маркетинга;
• типа маркетинга в компании (драйвер бизнеса или поддержка продаж);
• размера компании и т. д.
Какие задачи может решать маркетинг?
Помимо увеличения оборота (напоминаю, вы сейчас читаете лучшую книгу на эту тему ☺) маркетинг может увеличивать узнаваемость и выводить на рынок новые продукты, услуги, категории и компании.
Общий подход: старайтесь тянуть с созданием официальной структуры как можно дольше.
Пусть меньшее количество менеджеров делает больше.
Отдавайте на аутсорсинг все, что можно.
Развернутая, сложная структура – удел больших компаний.
Оставайтесь маленькими в маркетинге, насколько это возможно.
Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работ, бюрократия и отчетность, заменяющие реальную работу…
Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).
Правильно организованный отдел маркетинга делает все, что нужно, в нужное время, нужного качества и в нужном количестве, укладываясь в отведенный ему бюджет.
В нем нет:
• слепых зон («ой, мы не знаем, кто это должен делать»);
• зон наслоения («мы думали, что это делают они – а они думали, что это будем делать мы»);
• «белых пятен» («а вот этим у нас вообще никто не занимается»).
Мне как консультанту приходилось работать с несколькими банками.
Банки вроде бы и работали давно, и структура у них устоялась… но после нашего аудита в одном банке добавили в структуру сотрудников, работающих с соцсетями и с PR, а в другом – сотрудников, занимающихся инновациями и продуктовым маркетингом. «Белые пятна» исчезли, а эффективность маркетинга вы росла.
Вы уже прочитали о многих способах увеличения оборота компании с помощью маркетинга (и еще много приемов впереди!) – и все это могут делать ваши маркетеры, и делать результативно, если их работа организована правильно.
А плохой отдел маркетинга только будет портить вам настроение – и все возможные бизнес-показатели.
Экспресс-проверка
В нашей компании отдел маркетинга организован правильно и работает так, как надо:
• да
• нет
• не знаю ☹
Что читать?
Игорь Манн, «Арифметика маркетинга для первых лиц». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
4. Лучшая организация отдела продаж
Я бы мечтал написать о том, что правильная организация отдела маркетинга и правильная работа этого отдела – главный драйвер увеличения оборота… но это будет преувеличением.
Лучшая организация отдела продаж и четкая его работа – вот что является основным драйвером увеличения продаж.
Нюансов тут много…
В России уже многие руководители слышали о том, что лучше делить менеджеров по продаже на охотников и фермеров. Но не все это делают.
Важно и то, от чего вы будете «танцевать» – от региона, продуктовой категории или групп клиентов.
Важно правильно организовать работу отдела продаж, когда он работает и с прямыми продажами, и с партнерами.
А вот и совсем свежий тренд: некоторые компании в США создают два параллельных отдела продаж. Побеждает и выживает сильнейший.
Там же идут нескончаемые эксперименты, например, идет обмен клиентскими территориями и списками клиентов между менеджерами по продажам – отчеты показывают увеличение продаж!
Я рекомендую вам сделать аудит отдела продаж при помощи внешней консалтинговой компании.
Я уверен, что лучший выбор для аудита – компания Oy-li.
Почему я так думаю?
Во-первых, я сравнивал.
Во-вторых, они обещают увеличить ваши продажи втрое, основываясь на своей модели «ЛИС: люди/инструменты/системы». Правильная структура (система) – один из «китов» этой модели, как вы видите.
Ну и в-третьих, я акционер этой компании. Готов, если что, ответить лично.
Я убежден, что любой отдел продаж – при более правильной организации – сможет работать лучше. Какой-то на десятки процентов, а какой-то в разы (это не преувеличение и не опечатка).
В общем, если вы ищете легкий и быстрый способ увеличить оборот – начните с отдела продаж.
Экспресс-оценка
В нашей компании отдел продаж организован правильно и работает на все 100 %:
• да
• нет
• не знаю ☹
5. Нет конфликта между продажами и маркетингом
По моей оценке в 80 % российских компаний этот конфликт существует.
Причины разные. Но чаще всего в конфликте виноват маркетинг, особенно в тех компаниях, где его функция – поддержка продаж.
К сожалению, большинство маркетеров сами никогда не работали в продажах, оторваны от «полей», не всегда могут правильно оценить практичность и эффективность предлагаемых решений.
А если делают полезные вещи, не всегда могут правильно «пропиарить» деятельность и результаты внутри компании.
И очевидно, что там, где конфликт, там низкие результаты.
Решить эту проблему можно очень быстро – было бы желание.
Не создавайте почву для конфликта – а если он уже есть, то как можно скорее сводите его на нет!
Когда ключевые службы компании сфокусированы на клиенте – продажи растут.
Когда они сфокусированы на войне друг с другом – продажи, может, и растут, но скорее вопреки, чем благодаря.
Несколько лет назад я консультировал одну российскую компанию. Я упоминал об этом случае в начале книги, сейчас расскажу подробнее.
Два собственника попросили помочь решить проблему жесткого конфликта между отделами маркетинга и продаж (можно было бы назвать это даже противостоянием, взаимным бойкотом).
Мы провели аудит, опросили сотрудников отделов продаж и маркетинга, особенно внимательно поговорили с директором отдела продаж и руководителем отдела маркетинга.
Причины конфликта стали вырисовываться почти сразу.
Мы проанализировали все интервью, поговорили с собственниками (один курировал отдел продаж, другой – отдел маркетинга) и предложили план решения конфликтной ситуации.
Он включал:
•
набор организационных мер (в частности, еженедельные рабочие встречи руководителей отделов, общие собрания служб и ротация кадров);
•
бóльшую функциональную прозрачность (в том числе манифест полезности маркетинга, тренинг «Маркетинг для немаркетеров», создание определения маркетинга и глоссария маркетинговых терминов);
•
взаимную информационную открытость (в частности, дерево маркетинговых инструментов, план топ-5, план 90 дней) – всего более 20 активностей.
План был принят, работа началась – и мы активно участвовали в реализации этого плана.
Первые результаты были видны уже через 2 не дели.
А через 2 месяца – при повторном опросе сотрудников отделов продаж и маркетинга – от конфликта и следа не осталось (разве что небольшой «осадочек» ☺).
Мораль: конфликт – это плохо. Не стоит затягивать с его разрешением. Если он есть – работайте с ним по системе.
А лучше сразу организовать все так, чтобы не было почвы для его появления.
Экспресс-оценка
В нашей компании есть конфликт между продажами и маркетингом?
• да
• нет
Что читать?
Игорь Манн, «Маркетинг на 100 %. Ремикс». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Профессионал – руководитель службы маркетинга
Достаточно лишь немного разбираться в математике, чтобы понять: среднее качество персонала любой компании… ничем не отличается от качества персонала фирм-конкурентов… Результат определяется тем, у какой стороны лучше ге нералы…
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги