Быстрый или бедный

Клиентский сервис и производство. Раньше специалист производства отвечал за свой проект, и только это могло повлиять на его результат по итогам месяца. Теперь все сотрудники производства думают о том, как сделать работу для клиента настолько эффективно, чтобы он остался в компании как можно дольше. Потому что именно это будет определять результат всей команды, включая клиентский сервис, и, уже как следствие, результат конкретного специалиста. Оба отдела работают на единую цель.

Шаг 2. STP: сегментация, таргетинг и позиционирование

Теория. STP-анализ (от англ. segmentation, targeting, positioning) – это один из важнейших и, вероятно, наиболее сложных этапов стратегического маркетинга. Количество маркетинговых каналов, как и маркетинговый бюджет, крайне ограничено. Их эффективность напрямую зависит от качества сегментации, выбора ключевых сегментов аудитории и правил позиционирования: нужное сообщение нужному клиенту и нужному ЛПР6.

Практика. STP-анализ в Ingate показал, что устарели и модель сегментации, и позиционирование. Инвестиции в маркетинг порядка $ 1 млн в год практически не привлекали клиентов – вся нагрузка лежала на исходящей линии (холодные звонки). Бренд-маркетинг, имея большой охват и низкую вовлеченность, не работал на приоритетную аудиторию. Так, Ingate уже более 7 лет не монопродуктовая SEO-компания. Но ее имя все еще ассоциируется с поисковым продвижением. Коренная причина как раз и была в STP. Решив эту проблему, мы открыли двери значимому росту.

STP-маркетинг – это творчество, основанное на строгих законах, а реализация – это уже тактика. Неправильная сегментация и позиционирование – это неэффективно потраченные бюджеты и, что самое страшное, потеря времени.

Таких ошибок бизнес не прощает: упущенный год может обернуться потерей 2–3 лет (в зависимости от размера бизнеса), а на быстро растущих рынках привести к полному провалу. Легендарная Nokia за несколько лет из лидера превратилась в банкрота, проиграв в первую очередь идеологическую битву. Нишевая, но с очень сильными позициями компания Blackberry долгое время была стандартом аппаратного обеспечения в бизнес-среде, но менее чем за 2–3 года полностью утратила рынок.

Шаг 3. Путь пользователя как путь к успеху (CJM)

Теория. Этот шаг обусловлен нововведениями, которые появились на стыке ХХ и ХХI веков: скорость, мультиканальность, доступность информации, эмоциональность принятия решений даже в продуктах/услугах, требующих аналитического подхода к выбору. На этой почве и возникло понятие «путь пользователя», или Customer Journey Map.

Customer Journey Map (CJM) – это история взаимодействия клиента с брендом, товаром, услугой. Это путь принятия решений от первого контакта до возникновения долгосрочных отношений с компанией. CJM отвечает на вопрос о том, как клиент выбирает, как находит компанию, какие точки касания проходит, и помогает выстраивать оптимальную коммуникацию на всех этапах.

Источники данных для построения CJM

Результаты рыночного маркетингового анализа и STP-маркетинга.

• Кому и какие именно сообщения вы транслируете?

2.Статистика по сайту и подключенным рекламным каналам.

• Какие каналы приводят клиентов, есть ли ассоциированные конверсии?

• Какие страницы просматривают пользователи?

• Какой контент вовлекает, стимулирует к взаимодействию с сайтом?

3. Данные телемаркетинга, отдела продаж, аккаунтов, производства, логистики, бухгалтерии.

• Откуда клиенты узнают о вашей компании?

• Что чаще всего привлекает/смущает клиента?

• Как долго клиенты принимают решение, какой фактор решающий?

Практика. Анализ CJM в Ingate показал, что до принятия решения клиент в среднем совершает до 12 касаний с брендом.

Например, интернет-маркетолог увидел выступление спикера от Ingate на конференции (касание 1), зашел на сайт(2). Из рекламы в соцсетях перешел на статью в блоге(3). Увидел анонс новой книги, скачал(4). Перешел на сайт, посмотрел кейсы(5) и другие книги(6). Подписался на рассылку(7), зарегистрировался на вебинар(8). Зашел на сайт(9), заказал обратный звонок(10). Пообщался со специалистом, запросил коммерческое предложение(11). Получил индивидуальное решение(12), согласовал с руководством заказ услуги.

Принципиально важно было сегментировать базу, определив для каждого кластера точки касания и стратегию привлечения. Универсального сценария быть не может: коммуникация с брендом, имеющим миллионные бюджеты, и интернет-магазином с решением low-cost будет различной.

Составив карты путей для каждого сегмента, мы простроили воронки продаж и начали разработку уже операционного маркетингового плана – подбор каналов влияния и донесения информации, включая те, которые:

• уже использовались, но не работали на лидогенерацию (например, контент-маркетинг);

• применялись, но требовали масштабирования (платные каналы, в т. ч. контекстная реклама);

• требовали обеспечения синергии для работы на лидогенерацию (например, крупные образовательные проекты, конференции, event).

Performance-маркетинг в действии

Основная задача, которую мы ставили перед коммерческой функцией в целом и маркетингом в частности, – добиться диверсификации в привлечении клиентов, эффективно формировать мнение о нас на рынке. Далее мы рассмотрим внесенные изменения исключительно в 1 из 4 «P» – Promotion. Мы работали и над ценообразованием, и над продуктом и этапами его производства, однако это находится уже за рамками данного примера.

Мы понимали, что критично важно учесть все точки взаимодействия с пользователем, научиться формировать правильные ожидания, использовать все возможности для доведения клиента до закрытия сделки. На данном этапе мы смогли понять, где недорабатывали, нерационально расходовали бюджет.

Примеры неэффективной траты бюджета и способы устранения слабых мест

Расходы на бренд-маркетинг не окупаются либо работают на отложенный спрос. Между тем во многих случаях адресная коммуникация, подключение других инструментов способны усилить лидогенерацию.

Решение: переводим рекламу и PR на конверсионные рельсы, добавляя тем самым точки касания с потенциальным клиентом.

Не выстроена система коммуникаций на всем жизненном цикле клиента: от первичного касания и закрытия сделки до работы над повышением срока жизни клиента, допродаж и роста LTV. При этом поставлена цель: работать на всех этапах воронки продаж.

Решение: детально понимая целевую аудиторию и ее «места обитания», зная путь пользователя, имея в распоряжении все доступные digital и офлайн-инструменты, мы полностью перестраиваем нашу коммуникацию с рынком, меняем информационный посыл. В результате с лазерной точностью доносим сообщение клиенту – в нужный момент времени и через тот канал коммуникации, который использует клиент (контекстная реклама, поиск Google, Яндекс, соцсети, вебинары, конференции, книги, образовательные программы).

Масштабирование телемаркетинга (холодные звонки) не дает результата. Штат специалистов позволяет нам за год четыре раза обзвонить всю базу. Увеличиваем число сотрудников – звоним чаще, рискуем вызвать больший негатив. Незначительно повышаем процент закрытия сделок, существенно увеличиваем накладные расходы. Эффективность отдела снижается, Customer Acquisition Cost (стоимость привлеченного клиента) растет.

Решение: используем ресурс телемаркетинга для работы с входящими заявками, обеспеченными другими каналами привлечения, и доведения клиента до закрытия сделки.

В результате коммерческий департамент был полностью перестроен. Мы кардинальным образом изменили модель дистрибуции, которая была принята в компании.

Нацеленное на привлечение направление рекламы и PR:

• обеспечивает до 40 % входящих заявок;

• генеририрует более 60 % совокупных продаж.

Существенно снизилась нагрузка на телемаркетинг, который был переориентирован на обработку входящих заявок. Каждый сотрудник начал глубже взаимодействовать с клиентом. Например, раньше специалист телемаркетинга звонил «вхолодную», не имея представления ни о компании, ни о человеке, с которым общался. После внедрения изменений бόльшая часть коммуникаций стала подготовленной. Уже при первом звонке сотрудник телемаркетинга понимает проблематику клиента, имеет о нем всю необходимую информацию (сегмент, отраслевая специфика, ожидания и опасения ЛПР или ЛВПР) и может сделать персонализированное предложение.

По результатам внедрения нового подхода, вероятность попадания таких предложений в потребность клиента в ряде случаев превышает 80 %.

Реализованные изменения не только повлияли на диверсификацию в привлечении клиентов, но и смогли в 2–3 раза повысить эффективность работы уже смежной структуры – отдела продаж.

В лучшие кварталы 2013–2014 годов структура из 35–40 человек могла передать в отдел продаж 600–700 брифов (заявок/лидов).

К середине 2016 года при структуре телемаркетинга из 25–30 сотрудников среднеквартальные показатели выросли до 1200–1400 брифов.

3.3. Внедряйте изменения решительно и бесповоротно

Трансформации такого масштаба в крупной компании – это сложная и рискованная операция. Все изменения происходят на живых структурах, которые до этого на протяжении долгих лет исправно обеспечивали стабильный финансовый результат, отвечали за обороты в сотни миллионов рублей. От их работы напрямую зависела жизнедеятельность компании в 700 человек.

Но этот страх не должен быть блокирующим. На рынке есть два типа компаний: быстрые и мертвые. Меняться нужно быстро, вовремя и без колебаний. И именно технологии способны помочь и существенно ускорить процесс.

Как сохранить и усилить команду

Перестроение маркетинга затронуло каждого сотрудника департамента. И хотя внедрение изменений происходило по модели «8 шагов Коттера» – создавались инициативные группы, проводился анализ рисков, – сделать это без потерь было невозможно, поскольку речь шла о конкретных людях.

Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate:

– Несложно переписать процесс, несложно составить блок-схему, придумать решение, которое будет эффективно. Гораздо сложнее сделать так, чтобы новая структура, новая модель бизнеса начала давать значимый, качественно иной результат. На стыке того, что находится на этапе планирования, и того, что имеется на этапе закрытия проекта, основные трудности связаны с людьми. Даже автоматизацию процессов реализовать не так сложно, это задача организационная. А как сделать так, чтобы коммерция делала именно то, что вы заложили в качестве нового стандарта? Необходимо особое внимание уделить работе с людьми.

Мы разработали принципиально новую систему мотивации в коммерческом департаменте:

1. Премии менеджерам по продажам начисляются исходя из маржинальности каждой конкретной сделки, с учетом продукта и бюджета.

2. Сама премия разделена на несколько уровней: так называемую пенсию сотрудник получает только в случае, если ожидания клиента сформированы правильно и он живет в компании более четырех месяцев.

3. Вся команда проекта работает на одну цель – длительное сотрудничество с клиентом. Именно этот показатель лежит в основе оценки ее результата и результата каждого специалиста.

Каждый участник процесса, продавая, заинтересован в том, чтобы клиент оставался с нами как можно дольше. Вся структура – маркетинг, продажи, клиентский сервис, производство – работает на единые цели клиента, все мотивированы на длительное сотрудничество.

Перегрузка людей, увольнение – блок проблем, связанных с персоналом, огромен. Изменение стандарта работы выводит людей из зоны комфорта. Для некоторых это становится настоящим потрясением. Многие сотрудники, которые долго и успешно работали, считали (и вполне заслуженно!), что они работают правильно и хорошо, вдруг слышат, что надо работать иначе.

В ходе внедрения новой системы мотивации и логики работы департамент продаж потерял 30 % сотрудников, включая непосредственного руководителя. Это на полтора-два месяца полностью провалило финансовые планы. Но уверенность в результате привела к тому, что спустя четыре месяца мы перевыполнили план, полностью компенсировав отставание.

По итогам 2017 года компания вышла на максимальные за всю историю показатели по продажам, объему базы договоров и удовлетворенности клиентским сервисом.

Мы выводили на рынок новые продукты, от качества коммуникаций зависела их жизнеспособность. Критично важным было единообразие коммуникаций на всех этапах привлечения и обслуживания. Это залог длительного сотрудничества с клиентом, что является одним из ключевых принципов нашего бизнеса.

Чем больше точек контакта с клиентом (а их число существенно выросло после внедрения performance-подхода), тем сложнее контролировать правильность донесения информации сотрудниками компании. Жизненно важно было ускорить перестроение коммуникаций, внедрение новых бизнес-процессов и синхронное донесение нужной информации каждому из сотен вовлеченных в процесс специалистов.

Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate:

– Внедрение изменений – сложный процесс, который еще больше усложняется, если речь идет о крупной компании с внушительной организационной структурой и штатом из нескольких сотен сотрудников. Можно вкладывать немалые ресурсы в разработку и тестирование новых продуктов, но в итоге их внедрение будет тормозиться тем, что в разных структурах новый продукт понимают и транслируют клиенту по-разному.

Проблемы несоблюдения стандартов и способы их решения

Невозможность транслировать нужную информацию большему числу клиентов

Изменения внедрялись слишком медленно, под угрозой оказывалось дальнейшее масштабирование – запуск новых продуктов, увеличение охвата в привлечении, открытие офисов в других городах и странах.

Решение: Необходимо оценивать уровень клиентского сервиса здесь и сейчас. Во-первых, чтобы понимать, как информация о новых продуктах/услугах транслируется нашим клиентам. Во-вторых, чтобы максимально оперативно вносить коррективы в работу сотрудников. Только так можно обеспечить клиенту максимальное удовлетворение партнерством, а компании – достижение поставленных целей.

Перегрузка в работе менеджеров

Основная тяжесть внедрения изменений ложится на руководителей низшего уровня. В нашей компании это руководители групп, которые непосредственно работают с командой. Их основная задача – обучать, мотивировать и контролировать выполнение работы.

Сложилась непростая ситуация. Руководители групп отвечали за существенный пул задач. При этом, помимо непосредственных обязанностей, они были включены в проекты по повышению эффективности структур и продуктов. Возникал избыток процессной работы, не хватало времени на персональную работу с сотрудниками. Все это снижало скорость внедрения изменений и качество контроля за исполнением задач.

Решение: Чтобы этого не происходило, функциональный директор, отвечающий за всю структуру целиком, не должен вести операционный контроль, его необходимо вынести во внешнюю зону. Руководитель должен получать уже собранную аналитику и на ее основании принимать управленческие решения.

Мы поняли, что снова пришло время для кардинальных перемен, и создали Центр развития коммерции.

Центр развития коммерции (ЦРК) – структура, которая, с одной стороны, является внешним контролером, а с другой – глубоко понимает специфику работы каждого специалиста, может научить и проверить.

Новая структура позволяет внедрять изменения по единой схеме – через центр развития. Она отвечает за обучение и развитие менеджмента, контроль исполнения регламентов, процессов, стандартов.

• ЦРК проводит переаттестацию менеджеров и руководителей групп (РГ) на соответствие требованиям.

• ЦРК курирует кадровый резерв – специалистов, способных занять место РГ при его уходе/повышении, масштабировании структуры.

• Специалисты по контролю качества ЦРК оценивают сотрудников по специальным чек-листам, оперативно выявляя болевые точки.

Первую аттестацию успешно прошли 90 % менеджеров коммерческого департамента Ingate. По остальным специалисты ЦРК выявили точки роста, составили индивидуальные планы развития.

А вы точно знаете, как именно рассказывают о ваших товарах или услугах специалисты по продажам? Если у вас нет регулярного прослушивания звонков или встреч с последующим их разбором, попробуйте это сделать.

Количество сотрудников исчисляется сотнями? Присвойте этой задаче высший приоритет!

Мы реализовали контроль качества в двух форматах:

• оперативный контроль – по самым важным зонам, например по прямым коммуникациям с клиентом (как доносится информация, достаточен ли объем коммуникаций);

• ретроспективный анализ – реализован в виде NPS7 (собираем ценнейшую обратную связь, которую тут же учитываем в работе).

Контроль качества обеспечил единообразие коммуникаций, своевременное выявление слабых мест и точек роста внутри подразделений. Суммарно по итогам 6 месяцев:

• исполняемость по точкам контроля выросла до 96 %;

• мы смогли внедрять изменения быстрее;

• улучшилось сразу несколько показателей удовлетворенности:

– с 39 % до 16 % снизилась доля клиентов, которых не устраивает срок внесения доработок;

– на 53 % вырос показатель удовлетворенности работой менеджера;

– 68 % достиг уровень удовлетворенности работой компании (профессионализм, сервис, компетенции).

CASE: ЦРК как способ решения проблем

Создание отдельной сквозной структуры, подобной нашему Центру развития коммерции, – достаточно распространенная практика в крупных компаниях. Критично важно не терять драгоценное время на полумеры, вовремя понять, что именно это позволит решить имеющиеся проблемы.

Задуматься о ЦРК стоит, если:

• создание новых отделов на разных уровнях структуры приведет к появлению множества контролеров, не связанных единым процессом;

• организация контроля увеличивает нагрузку на конкретного функционального директора (появляются новые функции в рамках имеющихся);

• осуществление контроля внутри самих подразделений компании на должном уровне осложняется постоянным увеличением и без того внушительного объема коммуникации и количества точек контроля.

Простой пример. У руководителя группы в подчинении 5 менеджеров по продажам. Каждый из них проводит в месяц 20 встреч, отправляет 100 писем, совершает 100 телефонных звонков.

Суммарно в одной группе продаж делается 1100 действий в месяц.

5 • (20+100+100) = 1100

Руководитель группы физически не способен проверить качество каждого из них. Но не обязательно проверять все 100 % действий. Достаточно организовать сквозной контроль и проверять от 10 % до 20 % в случайном порядке. Вероятность того, что в выборку попадут самые успешные, ничтожна.

В результате сотруднику ЦРК по каждой группе достаточно проверять по 150 действий в месяц. Таким образом он может взять на контроль целое подразделение.

3.4. Используйте технологии

Технологии – это инструменты, позволяющие в разы быстрее и с видимым результатом достигать новых целей. Если есть понимание процесса, дополните его технологией и пожинайте плоды.

Именно технологии позволили нам значительно повысить скорость внедрения изменений и обеспечить необходимый контроль качества. Обозначим основные из них.

1.Создана полностью автоматизированная система контроля на базе CRM

В коммерческой службе насчитывается около 15 бизнес-процессов. Они регулируют буквально все: этап телемаркетинга, этап продаж, взаимодействие с клиентом, процесс обслуживания, развития клиента. И все это автоматизировано.

В разрезе конкретного сотрудника, который работает с клиентом, есть конкретный список задач, которые необходимо выполнить. В разрезе руководителя – что сделано, что нет, где просадки.

Обеспечена прозрачная обратная связь с клиентами. Да, иногда клиенты могут жаловаться, что мы слишком часто звоним для получения этой обратной связи, в том числе в рамках опроса NPS. Но эту ложку дегтя мы готовы проглотить, поскольку хотим понимать, что думает клиент, насколько мы хороши для него. Поверьте, результат того стоит.

В сегменте LORG (крупный бизнес):

• рост удовлетворенности сервисом Ingate достиг 9,1 из 10;

• показатель NPS – 87 %.

Для сравнения: признаком лидирующих позиций компании на рынке является показатель NPS в диапазоне 50–80 %. Наиболее высокие значения NPS – на уровне 70 % – имеют, к примеру, Apple, Mercedes-Benz.

2.Настроена система сквозной аналитики

Причем различные схемы реализованы для агентских услуг и технологических сервисов компании.

В совокупности с системой контроля на базе CRM это позволило сделать «Маркетинг 2.0» (тот самый performance-подход) на 100 % анализируемым, в режиме реального времени принимать решения, получать обратную связь от потенциальных клиентов. Системное повышение эффективности в работе структуры продолжается.

3.Внедряются технологии контроля качества

В работе Центра развития коммерции и системы контроля качества активно осваиваются технологии распознавания речи для обработки звонков и коммуникаций с клиентами, вплоть до определения тональности – для оперативного решения проблем на стороне клиента.

Помимо уже действующей CRM внедряются технологии, связанные с управлением большими данными. Machine learning – когда мы имеем огромное количество внутренних взаимосвязей, тысячи клиентов в нашей клиентской базе, сотни тысяч клиентов на рынке. В технологических сервисах Ingate (Rookee, Cubo Cloud) мы говорим о миллионах клиентов. Всеми этими данными можно и нужно управлять, их надо сегментировать, под каждый сегмент нести определенный ценностный посыл.

Построение performance в компании суммарно дало колоссальные результаты. По сравнению с 2015 годом:

• рост первичных продаж составил 287 %;

• увеличение вторичных продаж достигло 212 %.

При этом расходы на коммерческую структуру, включая новые задействованные инструменты, увеличились в среднем всего на 25–30 %.

Рост продаж за счет оптимизации коммерческого отдела

В компании по продаже услуг лицензирования (B2B-сегмент) отдел продаж состоял из семи человек. Менеджеры общались с клиентами со своих мобильных телефонов и городского многоканального номера. В офисе была установлена мини-АТС.

Однако налицо был целый пул проблем, которые требовали решения:

• конверсия лидов с сайта в сделку была крайне низкой;

• конверсия исходящих звонков в лиды была на 20 % ниже средней по рынку;

• клиенты периодически переходили к конкурентам.

Для оптимизации работы отдела продаж была внедрена ВАТС (виртуальная АТС) от Virgin Connect. Телефоны менеджеров были объединены единой платформой, была настроена система аналитики звонков и записи разговоров. Для каждого менеджера были установлены KPI по звонкам. Владелец бизнеса и руководитель отдела продаж контролировали исполнение заданных KPI, отслеживали качество коммуникации.

В результате:

1) 

конверсия лидов с сайта увеличилась более чем на 15 %.

После анализа записей разговоров были скорректированы скрипты по продажам и сам подход к общению менеджеров с клиентами;

2) 

конверсия исходящих звонков в лиды увеличилась более чем на 20 %.

Анализ звонков позволил контролировать KPI, находить точки роста по каждому менеджеру;

3) 

выявлен случай передачи клиентов конкурентам.

Менеджер уволен.

Можно вечно ждать нужного момента и довольствоваться тем, что есть. Но если вы хотите развивать бизнес, эффективно использовать рекламу и привлекать больше клиентов, без сбора данных и их обработки не обойтись. И масштаб бизнеса не имеет значения: навести порядок и усилить структуру за счет технологий можно и в крупной компании, и в фирме, отдел продаж которой насчитывает десяток сотрудников.

3.5. Учитывайте возможные риски

Любое более или менее значимое изменение в компании – это риск. Но другой дороги нет, и к этому просто нужно быть готовым: кто предупрежден, тот вооружен.