Система Станиславского для оратора

И тут спикера подстерегает ловушка: он может начать бороться с ложными препятствиями.

ЛОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ: КАКИЕ ОНИ?

Представим, что наша цель – сделать так, чтобы аудитория перестала курить. Цель хорошая: конкретная, важная для аудитории и уж точно непростая. Что делать дальше?

Конечно, можно подобрать жуткие изображения с последствиями курения и рассказать о вреде привычки. Только какие препятствия мы преодолеваем таким образом?

Рассказывать о вреде имеет смысл, если мы полагаем, что аудитория не знает, что курение может вызвать тяжелые последствия. Если это так, то препятствие найдено и в борьбе с ним получится хорошее выступление.

Только вот аудитория курильщиков, скорее всего, совсем не такая. Конечно, они видели все эти изображения на пачках сигарет и знают, что курение вредит здоровью. Рассуждения об этом, даже подкрепленные кейсами и статистикой, могут показаться им скучными и банальными. Зачем слушать то, о чем уже и так много раз предупреждал Минздрав?

Задача спикера – найти истинные препятствия. Например, выяснить, почему люди продолжают курить, зная, насколько опасными могут быть последствия.

Считается, что первым догадался бороться с настоящими возражениями курильщиков, (а возражения здесь и выполняют роль препятствий) Аллен Карр, автор знаменитой книги «Легкий способ бросить курить». Книга стала бестселлером, Карр разбогател, а люди получили то, что им было нужно, – решение их истинной проблемы.

Карр работал с такими возражениями:

«Да, я хочу бросить курить, но в курилке весело и вообще так проще заводить новые знакомства».

«Да, я хочу бросить курить, но это мой единственный способ борьбы со стрессом».

«Да, я хочу бросить курить, но мне это нравится».

Карр узнал о причинах проблемы, задавая курильщикам вопросы. Так он получил возможность сформулировать в своей книге хорошие ответы и тем самым преодолеть настоящие препятствия.

Разберем другой пример – выступление на тему раздельного сбора мусора. Наша цель: с завтрашнего дня аудитория начинает сортировать мусор. Отлично, теперь подберем возражения.

Слушатель, наверное, не хочет иметь в доме три мусорных ведра вместо одного. Возможно, ему некогда думать о том, что в какое ведро положить. А может, рядом с его домом нет специальных контейнеров для пластика, бумаги и стекла?

Мы выступаем – и выясняется, что реальные возражения слушателей совсем про другое. Например, они считают, что мусоровоз сваливает рассортированный мусор в одну кучу с обычным, а значит, все старания пропадут зря.

Хорошо бы заранее знать об этом возражении – тогда мы могли бы преодолеть его во время выступления и быть интереснее, да и убедительнее для слушателей.

КАК ИСКАТЬ НАСТОЯЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Но как же до выступления понять, что в голове у аудитории? Есть четыре основных способа это выяснить.

1. Опрос. Не знаете, какие могут быть возражения у аудитории? Спросите заранее!

Перед своими мастер-классами я спрашиваю (заранее, онлайн!): «Что вам больше всего не нравится в чужих выступлениях?» И вот мне уже есть с чем бороться – вам не нравится то-то и то-то, значит, именно это я и исправлю! Релевантно для аудитории, а значит, интересно.

Однажды я помогал администрации энергетической компании готовить отчет для сотрудников. Руководители хотели показать, как много делают для команды: купили новые каски и обувь, организовали кабинет психологической разгрузки.

Изначально спикеры подготовили 50 «слайдов счастья», но слушателям было скучно. Им казалось, что руководители просто хвастаются.

Тогда мы добавили в отчет данные опросов сотрудников о том, что им не нравится и что они хотели бы изменить. Отчет превратился в увлекательную череду препятствий и их преодолений: 57% сотрудников недовольны спецобувью – администрация купила новую спецобувь. 32% сообщали о стрессе на работе – появился психолог. И стало интересно!

Кстати, выступление (отчет, напомню!) заканчивалось призывом к аудитории чаще и больше сообщать о том, что ей не нравится, и участвовать в соответствующих опросах (вот и цель!).

Вспомним пример с собачьим приютом. Хорошо бы сначала провести опрос: что именно мешает людям взять собаку из приюта? И на этом выстроить драматургию выступления.

Конечно, грамотный опрос – дело непростое, психологи и социологи готовят опросы по особой методологии. Но даже несколько вопросов с ограниченной выборкой – весьма эффективный способ поиска драматургических препятствий.

Иногда достаточно опросить всего одного человека, особенно если он представляет целевую аудиторию.

2. Диалог с «адвокатом дьявола». На тренингах я часто предлагаю такое упражнение: один участник называет цель своего выступления (например, «бегать по утрам уже с этой субботы»), а другие пытаются найти все возможные возражения («бег травмирует колени, бегать скучно»). Возражающим приходится выискивать недостатки даже у отличных идей – кстати, людям такая тренировка очень нравится! Задача спикера – не отвечать на возражения сразу, а зафиксировать их все, отобрать самые весомые и уже потом подготовить ответы на них.

В опросах после тренингов 79% участников отмечают, что это упражнение стало одним из самых полезных для подготовки выступлений. Около четверти говорят, что услышали такие возражения, которые до этого и представить не могли. В любом случае это очень полезно – посмотреть на свою цель со стороны.

Поэтому перед тем, как выступать, попросите двух-трех представителей целевой аудитории послушать ваши тезисы и найти к ним как можно больше возражений. Вы почти наверняка найдете серьезные препятствия, которые стоят того, чтобы их преодолеть.

В качестве «адвоката дьявола» может отлично поработать нейросеть[10]. Это хороший вариант, особенно если больше обратиться не к кому. Для примера я попросил ChatGPT найти пять возражений к самой идее искать возражения с его помощью, и вот что он выдал:

1. ChatGPT нередко придумывает убедительно звучащие, но не самые реальные возражения.

2. Он обычно плохо чувствует специфику именно вашей аудитории.

3. Он не всегда умеет отделить слабые возражения от действительно опасных.

4. Он хуже видит скрытые мотивы несогласия – статус, страхи, интересы.

5. Опора на него может ослабить собственную привычку думать как скептик.

По-моему, неплохо – можно использовать как структуру выступления, последовательно преодолевая каждое возражение.

3. Поиск готовых опросов и исследований. До того, как проводить свой опрос, разумно сначала посмотреть, что уже изучали другие: исследовательские центры, отраслевые ассоциации, консалтинговые компании, медиа.

Предположим, вы защищаете программу мотивации сотрудников перед руководством. Можно опереться на опрос «Талантист» (проводится компанией ANCOR и платформой «Россия – страна возможностей»)[11] – в 2023 году в нем участвовали более 21 тысячи россиян, и топ–3 критериев выбора работодателя выглядели так: хорошая заработная плата (81%), финансовая стабильность компании (75%), гарантии долгосрочной занятости (65%) – а всего в списке 16 пунктов.

Эти ответы могут составить структуру рассказа: как вы предлагаете учесть каждый из них. Драматургия получится крепкой и обоснованной.

4. Разговор во время выступления. Конечно, о возражениях лучше подумать заранее. Но если вы профессионал и отлично разбираетесь в теме, можно попросить зрителей возражать вам прямо во время выступления. Тогда эффект от преодоления препятствий будет даже сильнее.

ГЛАВНОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ

Итак, мы нашли несколько хороших препятствий, но какое из них самое важное? Есть вполне универсальный ответ.

Первое возражение любой аудитории: «Зачем нам вообще это слушать?» Сформулировав ответ на этот вопрос, мы сможем нащупать главную проблему.

Чтобы захватить внимание сразу, лучше начать выступление с «боли» аудитории.

Хороший киносценарий начинается с завязки. Тут снова обратимся к Роберту Макки – он говорил, что, если за первые пять минут фильма зритель не понял, кто герой и в чем его проблема (не началась завязка) – фильм провалится в прокате. С выступлением то же самое, только пяти минут у вас нет.

Если вся речь длится 15 минут, то главная проблема, созвучная аудитории, должна стать понятна в первые 30–60 секунд.

В завязке выступления нужно не просто озвучить цель – чего мы хотим от аудитории. Для зрительского интереса этого недостаточно. Необходимо обозначить проблему – причину, по которой аудитории важно выслушать спикера.

ГОДИТСЯ ЛИ ПРОБЛЕМА ДЛЯ ЗАВЯЗКИ?

Три признака хорошей проблемы: проблема касается аудитории, важна для аудитории, сформулирована конкретно.

1. Проблема касается аудитории. Формулируя проблему выступления, многие делают ошибку – называют свою, спикерскую проблему («Мне надо получить ресурсы», или «Мне надо защитить проект, иначе могут уволить», или «Мне жаль бездомных собак»). Все это годится для мотивации спикера или даже для формулировки цели, но проблема всегда должна касаться аудитории. А именно: что плохого случится с аудиторией, если мы не получим ресурсы, если будем уволены и если бездомная собака останется на улице? Или чего хорошего не случится?

2. Проблема важна для аудитории. Даже правильно сформулированная проблема может недостаточно волновать аудиторию. Кинодраматурги об этом прекрасно знают. В книге «История на миллион долларов» Роберт Макки описал семь универсальных человеческих страхов, которые всегда захватывают внимание, – и поэтому любой кассовый фильм построен как минимум на одном из них:

1. Унижение (потеря самоуважения).

2. Профессиональный провал.

3. Физический вред.

4. Смерть.

5. Угроза семье.

6. Угроза популяции (группе людей).

7. Угроза человечеству.

Если сформулированная спикером проблема затрагивает один из этих страхов, она важна.

Например, для лекции по деловому этикету:

Слабая проблема:

«Нарушив деловой этикет, вы насмешите деловых партнеров».

Если среди аудитории не слишком много гелотофобов (людей, которые боятся быть осмеянными), такие последствия не покажутся ей ужасными. Стоит ли в таком случае тратить время на изучение этикета?

Сильная проблема:

«Нарушив деловой этикет, вы сорвете сделку».

Эта проблема относится к категории «профессиональный провал» – значит, она достаточно серьезная, чтобы начинать с нее разговор о деловом этикете.

3. Проблема сформулирована конкретно. «Вы испортите отношения с деловыми партнерами» – проблема вроде бы понятна, но сформулирована общими словами.

Лучше привести конкретный пример.

Для лекции на тему делового этикета можно взять такую историю: «Когда энергетическая компания Enron пыталась зайти в Индию с крупным проектом, переговоры шли в манере “время – деньги”: быстро и напористо. Местные власти восприняли такой стиль как нарушение норм этикета: Enron торопила процесс, и это стало одной из причин срыва контракта»[12].

(Кстати, Enron позже, в 2001 году, обанкротилась на фоне крупного скандала с мошеннической бухгалтерской отчетностью.)

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

https://www.retentionrabbit.com/blog/2025-youtube-audience-retention-benchmark-report.

2

А уже через год при поддержке «Меркатора» книга «История на миллион долларов» была издана и в России, став культовой и для отечественных создателей кино.

3

Я тоже был среди тех, кто учился у Макки, поэтому буду ссылаться на него, хотя те же законы драматургии описаны и Владимиром Проппом в «Морфологии сказки», и Джозефом Кэмпбеллом в «Тысячеликом герое», и Джоном Труби в «Анатомии истории», и Александром Миттой в книге «Кино между адом и раем».

4

Del Vecchio M., Kharlamov A., Parry G. and Pogrebna, G., 2018. The Data science of Hollywood: Using emotional arcs of movies to drive business model innovation in entertainment industries. arXiv preprint arXiv:1807.02221.

5

Mar R. A., Li J., Nguyen A. T. and Ta, C. P., 2021. Memory and comprehension of narrative versus expository texts: A meta-analysis. Psychonomic Bulletin & Review, 28(3), pp. 732–749.

6

Li Z. and Shi J. (2026) ’Message effects on psychological reactance: meta-analyses’, Human Communication Research, 52(1), pp. 38–52. doi: 10.1093/hcr/hqaf016.

7

Slemp G. R., Kern M. L., Patrick K. J. and Ryan R. M. (2018) ’Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review’, Motivation and Emotion, 42(5), pp. 706–724.

8

Академик С. И. Вавилов выделял такие принципы научпопа: говорить о новом, а не пересказывать давно известное; показывать не только результат, но и путь – трудности, ошибки, борьбу за открытие; добиваться ясности без упрощенчества: так, чтобы было понятно и специалисту, и широкому читателю. Все очень напоминает принципы драматургии!

9

https://www.skolkovo.ru/researches/kak-plohie-kommunikacii-snizhayut-effektivnost-biznesa.

10

https://www.waltonfamilyfoundation.org/chatgpt-used-by-teachers-more-than-students-new-survey-from-walton-family-foundation-finds.

11

Талантист (2023) Отчет по России–2023 [PDF]. https://talantist.ru/report/The_talentist_presentation_RU-final.pdf.

12

Gray S. (2012) A study of negotiation styles: Between business managers from UK and Indian cultural backgrounds. Dissertation. University of Wolverhampton Business School.