Приправляя драйвом. Как сохранить азарт и энергию в бизнесе любого размера

У каждого человека в жизни есть 4–5 больших шансов – возможностей шагнуть на другой уровень, исполнить свои мечты. И если кто-то считает, что у него таких шансов не было – неправда, просто не все готовы их увидеть. Например, к тебе приходят и говорят: «Пойдем работать в новую компанию. Да, там нужно будет пахать, но должность выше и перспектив больше», а ты думаешь: «Да зачем мне? Есть работа, все отлажено, от добра добра не ищут». И все, твоя возможность уплыла к кому-то другому. Ты так и остался «отлажено» сидеть на своем месте, а кто-то взлетел вверх. Чтобы поймать шанс, надо смело идти вперед, а если зажмуриваться при виде малейшей возможности – ничего и не изменится.

У меня есть лайфхак, особенно актуальный для взрослых, состоявшихся людей, которые уже давно растеряли свое любопытство. Сходите в театральную студию. Запишитесь в любительскую труппу, примерьте на себя роль, любую, даже формата «кушать подано», но через нее полностью прокачайте себя: управление голосом, мимика, способность к перевоплощению. Сыграв роль на сцене, вы зажжете в себе тот самый огонек интереса и сможете сменить привычные, сковывающие вас роли и в жизни. Создадите условия, чтобы поймать свой большой шанс и войти в бизнес с духом стартапа и энергией для будущего успеха.

Бизнес-рецепты «Тамаки»

Рассол «Дух стартапа».

1. Возродить в себе человеческое и предпринимательское любопытство.

2. Прописать свои ценности.

3. Набрать костяк команды со схожими ценностями.

4. На своем примере показывать следование этим ценностям.

5. Обозначить дальнюю амбициозную мечту – BHAG.

6. Смешать все вышеперечисленные ингредиенты и сделать рассол.

7. Помещать в получившийся рассол каждого нового сотрудника и следить, чтобы он просолился до требуемой кондиции.

8. Генерировать новые бизнес-идеи и фиксировать кратный рост.

Глава 2

Как строить команду: набор, система мотивации и принцип разнообразия на российской почве

Вы знаете такую игру – керлинг? Один участник бросает на каток тяжелый камень, а другие щетками натирают лед по ходу движения снаряда, чтобы «дорожка» стала максимально гладкой и камень докатился до нужной зоны быстрее, чем у соперников. Так вот, керлинг – это большая метафора бизнеса. Каток – это рынок. Камень, который вы бросаете, – ваш продукт. А дальше все зависит от того, насколько хорошо ваша команда трет щетками лед. В этой главе поговорим о том, как формировать команду, по какому принципу отбирать людей и как мотивировать их тереть лед как можно лучше.

Набор персонала по навыкам и ценностям: достаточно пары вопросов, чтобы все понять

Еще в начале жизни компании я разработал систему отбора персонала и много лет (даже больше, чем следовало) беседовал с соискателями лично. По мере роста бизнеса задача проведения собеседований перешла на HR-службу и руководителей соответствующих подразделений, но сама система осталась почти неизменной. Мы в «Тамаки» не набираем людей по опыту – абсолютно неважно, где человек работал раньше. Важно, чем ему предстоит заниматься у нас, и насколько ему откликаются наши ценности, сможет ли он стать частью того самого здорового «кадрового» рассола, о котором мы говорили в предыдущей главе.

Процесс отбора состоит из двух этапов:

1. Проверка навыков и компетенций, необходимых нам на этой должности

Когда бизнес только начинался, я предлагал кандидатам на месте пройти тест. Например, если человек претендовал на должность менеджера по продажам, я давал ему в руки наш скрипт продаж, небольшие вводные о продукте и говорил: «Готовьтесь, коллега. Через 15 минут вы позвоните и продадите вот этот соус». Роль клиента исполнял я сам, как в детской игре:

– Дзинь-дзинь! Але, это Иван Петрович? Здравствуйте, мы бы хотели предложить вам продукт.

– А мне не нужно, – отвечал я в образе проблемного Ивана Петровича.

За такую десятиминутную импровизированную продажу становилось понятно, подходит ли он для этой работы.

Когда приходил на собеседование бухгалтер, мы с главбухом открывали 1С, брали секундомер и просили: «Введите вот такую-то первичную документацию». А потом смотрели: насколько легко человек ориентируется в программе, какая у него скорость работы.

Понятно, что в условиях собеседования все люди волнуются, но базовые вещи видно: чего человек стоит как профессионал, старается ли, нужна ли ему эта работа. После этого про дипломы и опыт в других компаниях можно уже не спрашивать.

2. «Координация» ценностей соискателя с ценностями компании

Второй этап собеседования – ценностный – обычно проходил незаметно для кандидата. Я не спрашивал в лоб: «Какие у вас ценности?» В ответ человек либо впадет в ступор, потому что никогда не формулировал их для себя, либо выдаст набор слов, который все равно никак не проверить. Поэтому я задавал обычные житейские вопросы, например:

Какое у вас хобби? Какие отношения с семьей? Много ли у вас близких друзей и как давно с ними дружите? Каким видом спорта занимаетесь? Есть ли у вас домашние животные и как появились? И тому подобное.

По ответам как раз и можно судить о том, «наш» или «не наш» человек сидит напротив. Например, ценность «Тамаки» – сопереживание. Если человек бескорыстно помогает кому-то, например, занимается волонтерством в детской больнице или приносит продукты пожилой соседке – есть совпадение по ценностям. Среди других наших ценностей – взаимная заинтересованность, коммуникации, командный дух[4]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

https://trends.rbc.ru/trends/innovation/5f04aeac9a79479c0727f494

2

Трендсеттер – личность или организация, которая устанавливает тенденции, задает моду в какой-либо сфере.

3

BHAG или Big Hairy Audacious Goal (англ. большая волосатая амбициозная цель) – креативное название верхнеуровневой, самой значимой долгосрочной цели организации.

4

Полный список ценностей группы компаний «Тамаки» представлен в главе 1.