скачать книгу бесплатно
Многие дагестанцы чурались вторжения в личное пространство посторонних женских рук, поэтому у мужских мастеров «ножничного дела» с клиентами не было проблем.
При определенных условиях можно было хорошенько присесть на эту нишу, открыв чисто «мужерукую» парикмахерскую для готовой целевой аудитории.
Тогда ничего еще не предвещало наступивший годами позже барбершоповый бум, разве что неухоженные бороды некоторых представителей молодежи, и мне показалось, что именно на этом деле я смогу хорошенько заработать.
Теперь все свободное от экспрессовской суеты время я тратил на организацию нового детища, благодаря которому собирался одновременно стричь людей и деньги.
В первой главе хрестоматии по запуску бизнеса, если таковая имеется, жирным шрифтом должно быть написано: «Правильно выбери локацию». Идеально расположение в центре улья целевой аудитории, ну или хотя бы рядом с ним.
Поиск такого места занял немало времени, но в итоге я арендовал помещение за 35 тысяч рядом с одной из самых больших мечетей города, на улице Малыгина.
В моем понимании среди прихожан мечетей было наименьшее количество любителей женского мастера, который шампунит им голову шаловливо снующими в шевелюре дамскими пальчиками. Поэтому я считал, что локация подобрана идеально.
Пришлось кинуть клич во всевозможные ресурсы в поисках засидевшегося без дела юного Эдварда Руки-ножницы. Из тех, кто приходил на собеседование, только пара человек имела опыт стригущего рукоприкладства к чужой голове. Я стал тестировать их спонтанно изобретенной процедурой трипл-каттинга. Ничего общего с карточным финтом у этого теста не было: мы просили соискателей постричь клиенту сначала одну сторону головы на определенный манер, затем вторую иначе, а потом и вовсе побрить налысо. Подопытными стали мои друзья, любезно согласившиеся на головную «уборку» по акции «Лук лайк Стэтхэм».
Так мы выбрали юнгу на отплывающий в мое денежное будущее «корабль», нареченный харизматичным именем «Джигит». Теперь осталось раздобыть только опытного морского волка, который успешно поведет судно по волнам клиентской наличности.
Вскоре мне удалось найти бывалого парикмахера с претензиями к своему текущему рабочему положению. Чтобы мотивировать его к скорейшей телепортации в «Джигит», пришлось ускорить процесс рукопожатия, пообещав ему компенсацию нерыбных дней на борту «шхуны» энной суммой из собственного кармана.
Оставшихся денег едва хватило на самое необходимое для запуска оборудование, пару стеллажей да пару графинов компота из кураги, которые мы командой распили, как только отшвартовались. Синдбад, в спешке отчаливший от острова Великанов, был и то более собран, чем я перед путешествием в мир собственного бизнеса.
Мысль поскорее стать независимым и деловым меня пьянила. Облачиться в статус полноценного бизнесмена, чье дело приносит стабильный доход, это как входить в узкий круг членов элитного гольф-клуба. Именно эта идея престижа занимала мою голову больше, чем необходимые аналитические расчеты. По сути, все, на что я полагался – соседство с мечетью и собственные (как мне казалось, зрелые) умозаключения.
Мне казалось, что вопрос с успешностью моего бизнеса уже решен фактом соседства с целевой аудиторией. Я представлял, как прихожане толпятся у входа в парикмахерскую, занимая очередь на час-другой вперед.
Но первый же месяц работы безжалостно вытряхнул из меня все романтические чаяния. В сухом остатке прибыли я наскреб 7 тысяч рублей. Смехотворность этой суммы выбила из-под меня бизнес-трон и вернула назад в шкуру банковского клерка. Я осознал, что опирался на впечатления вместо фактов и был занят обретением статуса больше, чем реальным анализом. Вот так вместо коронации у меня случился постриг.
Дальше дела пошли не лучше, я то и дело компенсировал сотрудникам отсутствие клиентов из своего кармана. Прибыль, растущая по месяцам в черепашьей прогрессии, заставила меня объясняться с арендодателем, которой пошел мне навстречу и согласился на этом этапе просто половинить со мной выручку.
После того как я раскрутил акции по скидкам для клиентов, ситуация немного выровнялась, но до выхода в весомый плюс мне было примерно как до туманности Андромеды.
В итоге я почти год тащил свой hair-бизнес, а в конце получил утешительный приз от хозяина – он предложил выкупить заведение за те же потраченные мной 70 тысяч рублей. Взвесив все за и против, я согласился. Если бы я вместо своих умозрительных идей занялся подсчетом цифр, так называемой математикой дела, то понял бы, что зарабатывать сумму, соответствующую запросам своих амбиций после вычета аренды, оплаты сотрудников и прочих расходов, будет крайне тяжело. Возможно, это охладило бы мой пыл в отношении данной идеи.
ПРАВИЛО 16. Бизнесмен – не особенный статус или привилегированное положение, это умение эффективно действовать в условиях ограниченных возможностей. Хороший бизнесмен умеет анализировать все факторы, влияющие на ход дела, и просчитывает результат в диапазоне, максимально близком к реальному исходу событий. Мечтания и денежно-прибыльные ожидания никак не помогают делу, а лишь препятствуют адекватной оценке ситуации.
Глава 17
Выстрел в спину от секунданта
К концу весны 2010-го я наконец-то сосредоточился на основном направлении своей деятельности, а дела обстояли так, что карты оформлялись медленнее, чем российские паспорта в ДНР. Их удвоившееся по плану количество настораживало меня, хоть пали ими салютом в честь Дня Победы.
Чтобы как-то наверстать упущенное, мы разработали и провели экспресс-кампанию по ознакомлению с нашим продуктом большого количества людей, в рамках которой на разных площадках презентовали спецкарты.
На этих встречах вырисовывался пул лояльных клиентов, основу которого по-прежнему составляли верующие мусульмане, брезгливо сторонящиеся процентных карт, несмотря на дискомфорт манипуляций с наличными.
Среди таких были дагестанцы, отправляющиеся в хадж или умру. Паломничество в Мекку, как ритуал очищения и приближения к Богу, подразумевало намерение оставить все греховное в прошлом. Естественно, пользование процентными картами на святой земле было бы жирной кляксой в подобном намерении.
В виду этого, паломники были идеальными клиентами нашего продукта, и мы, что называется, нашли друг друга. Спустя немного времени у нас завязалось тесное сотрудничество с отделом Хаджа Духовного управления мусульман республики.
Были также и другие направления активности, которые к сентябрю 2008 года года помогли нам выйти к отметке в 6 тысяч оформленных спецкарт. При сохранении динамики к концу года мы могли обзавестись еще парой тысяч пользователей. Учитывая итоги прошлого года, это был хороший показатель.
Видимо, поэтому я чувствовал себя уверенно на совещании у шефа, где мы с Ахбердиевичем и Камилем пытались отхватить от бюджета средства на свои нужды.
Когда речь пошла о специальных картах, я бодро озвучил цифру и уже было пустился в хвастопляску моего карточного пилотажа, как шеф, по обыкновению экономя время на повествованиях, перебил меня вопросом:
«Как собираетесь выходить из положения?»
Опустив подробности, он вернул нас к цифрам плана, с которым мы очевидно не справлялись, все остальное его не интересовало:
«Что, по-вашему, нужно сделать, чтобы оформить еще четыре тысячи карт до конца года?», – уточнил он.
«Даже не знаю, – отозвался Ахбердиевич, комментируя ход своих мыслей, – разве что бесплатно их раздавать!»
«Неплохая идея, запишу на ваш счет, – внезапно выдал шеф. – Подготовьте предложение, я рассмотрю…»
Работая год в «Экспрессе», я усвоил, что реплики генерального до принятия к сведению должны пройти фильтрацию в кабинете зампреда. Фильтрация привела к подготовке предложения, в котором мы каждому желающему оформляли карту класса Visa Electron бесплатно.
Информация тут же была доведена до всех отделений, и оформление пошло совершенно другими темпами. «Бесплатные беспроцентные» предлагались чуть ли не каждому взглянувшему на вывеску банка. До конца года было оформлено около 11 тысяч карт.
ПРАВИЛО 17. Иногда абсурдная на первый взгляд мысль, внезапно пришедшая в голову, может содержать зерно решений более полезное, чем плоды серьезного анализа. За ее кажущейся неосновательностью порой скрывается самый эффективный выход из ситуации.
Глава 18
С караваном в Рамадан
2010-й стал годом моего становления полноценным специалистом банковской сферы деятельности. Несмотря на то, что я занимался своим, специфичным направлением, тесное взаимодействие со всеми отделами позволило мне вникнуть в суть этого коллайдера денежных потоков.
Я уже не чувствовал себя пилигримом на чужой земле и смотрел на «Экспресс» так, будто на мне перчатка Таноса. Хотелось новых свершений, раз уж руководство отстало с факультативами.
Незадолго до этого, штудируя банковский регламент, я наткнулся на пункт, согласно которому работник, сэкономивший деньги для банка, мог рассчитывать на 20% от сбереженных средств. Вспомнилась история, как сотрудник Сбербанка, внедрив в рабочий процесс электронный отчет вместо бумажного, сэкономил кучу денег и уплотнил свой кошелек на одну пятую от этой суммы. Почему бы и мне что-нибудь такое не сообразить, решил я. Это было бы хорошее подспорье.
Уточнив предварительно у зампреда актуальность данной статьи, я, пораскинув мозгами, придумал нехитрую комбинацию своего обогащения. Хотя важны были не столько дивиденды, сколько сам вызов – справлюсь ли я, ну и, конечно, расположение руководства.
Я придумал, как совместить новую задачу с основным направлением. К началу священного для мусульман месяца Рамадан мы запустили акцию с оригинальным названием «С караваном в Рамадан». На специальных картах был изображен этот самый караван, который, несмотря на иллюзорность, олицетворял реальные подарки для тех, кто оформлял нашу карту по акции.
Таких даров я предварительно набрал чуть больше чем на полтора миллиона рублей, причем бесплатно. Но в начале пришлось корпеть над списком тех, кого можно было окучить партнерством и обобрать на презенты для акции.
Первым делом я отправился в представительство компании «МТС» и предложил поучаствовать в такой замечательной, актуальной акции с гарантированной рекламой в отделениях «Экспресса» всего лишь за энное количество сим-карт с простыми номерами. В разговоре с руководителем я сразу понял, что долго уговаривать не придется и, решив понахальничать, попросил в довесок модные в то время 3G-модемы. Их я собирался раздавать желающим оформить золотые карты.
Следующей локацией в моем списке была популярная в Махачкале кофейня «З&М». Ее руководители тоже оказались не против поучаствовать, но скромничали с подарками. У вас стильный интерьер, хороший сервис и главное – вкусно, приведите клиента за бесплатным кофе, остальное он сам купит.
И вот я уже с жетонами на подарочный капучино двинул в кинотеатр «Октябрь».
«Друзья, у нас с "МТС" и "З&М" крутая акция, а у вас на утренних сеансах штиль, давайте запартнеримся, так уж и быть, возьму ваши билеты за рекламу и возможность составить нам компанию». Билеты в кармане. Дальше больше, с такими логотипами за пазухой остальных было не трудно втянуть.
Красиво лавируя в этом идейно-творческом потоке, я привлек к акции еще двух своих друзей. Один занимался продажей телевизоров, его магазин «Москва Сити» хорошо известен в Махачкале. Сейчас его уже нет. Я спросил у друга, какую скидку он обычно дает своим клиентам. Сумма была равна 1 тысяче рублей – и это было весьма существенно для 2010 года. Жирный плюс к акции – решил я и попросил друга напечатать мне тысячу пластиковых купонов с указанием этой скидки.
Второй друг, владелец магазина «Квадро», витрины которого изобиловали компьютерами, ноутбуками и прочей оргтехникой, дал мне скидку 500 рублей на всю свою продукцию, ее мы тоже оформили в виде презентабельного пластикового сертификата.
Таким образом путь к отступлению в рамках этой акции не то что был отрезан, скорее, завален полезными подарками и плюшками. Так, оформив в нашем банке Mastercard (стоимость услуги тогда составляла 600 рублей), клиент получал увесистую корзину щедрых бонусов: кофе в подарок, билет в кинотеатр, сим-карту сотового оператора, скидку на телевизоры и скидку на покупку ПК. Даже при беглом взгляде нетрудно подсчитать, что стоимость бонусов раза в четыре превышала цену банковской карты.
Акция гремела, деревья гнулись, карты оформлялись, я шил папку с отзывами, кучерявыми цифрами и стремящимися в космос векторами графиков. Благодаря акционным подаркам число оформлений беспроцентных карт увеличилось в четыре раза и составило половину от всей карточной эмиссии банка. Себестоимость презентов в полтора ляма и была суммой сэкономленных мною для банка денег.
Прошел месяц, и, принимая лестные отзывы от коллег, я все думал об ожидающем меня шуршащем поощрении. Призрак заслуженных двадцати процентов засел мне в голову и, будто телефон на вибрации, напоминал, что в моем личном бюджете недостача тройки с пятью нулями.
Выгадав удачный момент, я со своей звездной папкой заглянул к Ахбердиевичу и как бы невзначай завел разговор об акции.
«Да, Мурад, молодец! Все прошло на ура», – прокомментировал зампред, упомянув, что эмиссия карт выросла в четыре (!) раза, но не сказав ни слова о моей компенсации…
Не дожидаясь, пока отступит его ретроградная амнезия, я напомнил про свои регламентированные претензии на часть сэкономленных на акции денег.
«Да-да, что-то помню, такое. Я уточню у председателя правления, как с этим обстоят дела…»
Я не представлял, какие с этим могут быть сложности, и просто отнес ситуацию к банковским проволочкам типа «согласованное согласование». Но когда вернулся к вопросу на следующий день, Ахбердиевич отправил меня в нокаут: «Эта акция под регламент не попадает, Мурад».
Судья начал отсчет, пока я безуспешно карабкался по резинкам, чтобы встать на ноги. Это было поражение в заведомо выигранном поединке, тем более обидное, что удар я получил от секунданта в своем углу после шикарно проведенного раунда.
Мысленно я уже получил и даже потратил часть этих денег. Что-то приобрел для себя, чем-то обрадовал родителей, а оставшаяся часть просто лежала, грея мое самомнение.
Мне не хотелось верить, что эта часть будущего безвозвратно утеряна, и на плановой встрече через месяц у того самого шефа я озвучил свое негодование по этому поводу.
«…Фактически банку пришлось бы заплатить за эти подарки, но я же сам их раздобыл, проделал хорошую работу, акция всем понравилась, а Ахбердиевич говорит, что не подпадает под регламент…»
Шеф обратился к сидящему рядом зампреду, вопрошая о причине отказа в обозначенной мною премии, и тот в ответ начал душить мои надежды, глаголя уставные подтексты. В итоге я окончательно уверился, что вместо тройки с нулями мне светит комбинация из трех пальцев. Небольшим утешением стали слова шефа:
«Не переживай, Мурад, с этого момента твоим премированием я буду заниматься лично».
Знал бы я тогда, что от этого станет только хуже.
ПРАВИЛО 18. Приложив некоторые усилия для получения блага, мы практически считаем его своим, порой игнорируя очевидное несогласие реальности с этим. Усердствуя и цепляясь за него как за собственность, мы можем лишиться того, что уже есть, не говоря уже о потраченном времени и силах.
Глава 19
Ахбердиевич
Исходя из предыдущей главы, у вас могло сложиться не совсем правильное впечатление о личности Ахбердиевича. Он отнюдь не был жадным или завистливым, равно как и некомпетентным, просто в его понимании интересы компании всегда превалировали над интересами ее отдельных сотрудников, даже таких старательных, как я.
Поэтому, справедливости ради, хотелось бы охарактеризовать положительные качества Ахбердиевича, благодаря которым я невольно попадал в ареал его менторства.
Начнем, пожалуй, с того, что Тимура Ахбердиевича можно было назвать продуктом двух разных эпох.
Несмотря на современность во взглядах на жизнь, в нем довольно отчетливо просматривался эдакий педантичный интроверт из восьмидесятых, когда еще было модно носить в своей папке мораль и теснить окружающих угловатой принципиальностью.
Оттуда же он прихватил с собой и приверженность общему делу, которую ставил выше личных взглядов и отношений с отдельными людьми. Поэтому не знающие могли воспринять его как капиталиста из коммунистических зарисовок, готового ради прибыли спустить на подчиненных свирепых псов. Возможно, так оно и было, но никогда из-за личной выгоды, только ради пользы предприятия.
Чтобы не быть голословным, приведу три примера, в которых обнажаются его профессиональные качества как мастера своего дела.
В Центре города открылся современный и крупный по махачкалинским меркам торговый комплекс. Находясь на стыке двух основных улиц, он за короткий промежуток времени вышел на довольно солидный клиентский трафик.
Несколько этажей торговых площадей и огромный продуктовый маркет, привлекательно обернутые в интересное архитектурное решение, сразу затащили торговый центр в топ покупательских интересов. Подобные объекты тут же попадали в поле нашего зрения. Места с такой проходимостью и товарно-денежным оборотом мы старались не оставлять без наших банковских и POS-терминалов.
Однако, обратившись к хозяевам нового во всех смыслах ТЦ, мы получили довольно сухой отказ. Принципиальных причин делать персонами нон грата экспрессовские терминалы в стенах комплекса не было. Тем не менее мы не нашли понимания у хозяев, и вопрос повис в воздухе на продолжительное время.
Затем за него взялся Тимур Ахбердиевич. Долго не думая, он собрал всех подопечных, со мной в том числе, и проговорил короткую и болезненную декларацию нашей беспомощности. Увенчал свою речь зампред очевидной, на его взгляд, мыслью о решении данной проблемы: «Если кто-то не нуждается в нас, надо эту нужду им организовать». Далее он поделился способом организации «нужды» для новоиспеченного игрока городской торгово-развлекательной команды.
Согласно плану, каждый из нас, подобно актеру на кастинге, должен был сыграть одну и ту же роль нерадивого покупателя. В течение недели мы с коллегами навещали супермаркет и, отоварившись в гастрономе, как Али-Баба в пещере разбойников, подгоняли перегруженную продуктами тележку к кассе. Затем звучал единственный в нашей эпизодической роли вопрос: «Я же могу оплатить картой?» Он, естественно, был риторический, с заведомо известным нам ответом. Ни POS-терминала, ни банкомата, где можно было на скорую руку «обналичиться», в центре не было.
Получив от кассира очевидный ответ, каждый из нас уходил, пожав плечами и оставив груженую тележку на попечение персонала. За несколько дней разгрузка наших тележек, нагроможденных товарами из всех имевшихся отделов, стала насущной проблемой гастронома. А в конце недели его руководители уже мечтали об электронном друге на кассе и услужливом железном постояльце в своем вестибюле.
Спустя месяц мы вновь пришли со своим предложением к ним, по сути, появившись, как ложка к обеду. Естественно, прием был совершенно иной, нежели в первый раз.
Следующая история об одном перспективном для нас медучреждении, одиозный главврач которого никак не хотел переводить персонал на карточную систему перечисления заработной платы. Мы пытались несколько раз до него достучатся доводами об упрощении процесса выдачи зарплаты, об отсутствии очередей у кассы в дни получки, но он только раздраженно щурился, подобно льву, почуявшему запах непрошеных гостей на территории прайда.
После очередного разговора, не увенчавшегося успехом, дело заморозилось и перекочевало в папку «Пока без вариантов». Ту самую, с которой Ахбердиевич время от времени сдувал пыль нам в лицо, и пока мы, чихая и откашливаясь, пытались объяснить, почему в нее попало то или иное дело, он соображал, как обойти проблему, в которую мы уперлись
– Ну что опять у вас не срослось с начальством? – обратился он к нам.
– Мы несколько раз говорили с главврачом, пытались ему объяснить…
– А он что?
– Говоря откровенно, он… просто не почувствовал нас.
Ахбердиевич задумался, а затем многозначительно выдал: «Возможно, вы не с тем человеком общались», – и закончил на этом разговор.
На следующий день он сам съездил в больницу и под логичным предлогом напросился на разговор к главному бухгалтеру.
Женщина средних лет не сразу поняла, что от нее хотят, но Ахбердиевич, перестроившись на ее волну, сделал прямое, незамысловатое предложение: пообещав пятьдесят рублей с каждой копии паспорта сотрудника больницы для оформления карты и плюс бесплатное оформление ей лично золотой карты на год. В ответ бухгалтер обещала подумать.
Когда Ахбердиевич, вернувшись, поделился с нами итогами поездки, мы отнеслись к сказанному пессимистично, предположив, что это, скорее всего, вежливый отказ. Он же был убежден что бухгалтер не просто рассмотрит предложение, но и подумает, как это все без пыли и побыстрее обстряпать.
Несмотря на уверенность Ахбердиевича, мы все же оставили под сомнением успех его шпионского визита. Однако не прошло и пары дней, как все до одного сотрудника проблемного учреждения легли копиями паспортов к нам на стол оформления карт. Мы с коллегами были обескуражены, и только Ахбердиевич невозмутимо констатировал торжество данного им ранее прогноза.
Каким образом главбуху удалось уговорить весь штат сотрудников к переходу на карты, притом, что шеф был против, мы узнали чуть позже. Оказалось, она обратилась к главврачу с жалобой на несоответствие помещения бухгалтерии к работе с крупными суммами денег. Отсутствие необходимых, по стандартам безопасности, условий для хранения и манипуляций такими суммами накладывало серьезную ответственность на самого бухгалтера и кассиров. О своем несогласии с таким положением дел главбух поделилась с шефом, предложив параллельно два варианта решения проблемы. Устранение недочетов, подразумевающее кучу процедур от закупки оборудования до новых штатных единиц или перевод сотрудников на карты. Недолгие раздумья главврача закончились оформлением золотой карты главбуху.
Третья история, характеризующая нашего героя, произошла уже в стенах банка.
В головном офисе участились жалобы клиентов на некачественное обслуживание. Сетовали на некомпетентность сотрудников, футболящих клиентов друг к другу, и на черепаший ход обслуживания с растущими очередями.
Когда эти вопросы поднимались на общих собраниях, руководитель офиса ссылался на неадекватность самих клиентов, говорил, что это стандартные жалобы, и ничего из ряда вон выходящего не происходит. Тем не менее жалобы продолжали поступать, и ситуация повторилась с точностью до ощущения дежавю.
В очередной раз услышав ту же историю из уст начальника офиса, Ахбердиевич спустился на первый этаж в отдел обслуживания и сел за стойку, в кресло оператора. Мы решили, что это или шутка, или эпитафия к предстоящему «обезглавливанию» офиса.
Чтобы это ни было, зампред никак не выдал себя. Проработав в новом амплуа больше половины дня, он обслуживал клиентов, общался с менеджерами и делал заметки в записной книжке. А когда закончил, поднялся к себе, и на оставшиеся полдня мы его потеряли.
Результатом десантирования зампреда на первый этаж стал обновленный регламент обслуживания клиентов. За время своей передислокации он сумел выявить имеющиеся усложнения процесса и целый ряд недоработок, начиная от расположения терминала, заканчивая скриптами обслуживания.
И когда после внедрения, дублирующие друг друга операции и повторные согласования отправились в урну, очереди пропали и жалоб стало гораздо меньше.
