Продажи или маркетинг. Кому отдать бюджет компании?

Если мы понимаем, что момент принятия решения возникает в розничной точке, то принимаем его за наиболее значимый.

Но бывает так, что наиболее значимые МПР возникают при просмотре сайта магазина, интернет-магазина, при чтении блогов, при ознакомлении с отзывами экспертов. Картина меняется. Тогда это уже зона ответственности маркетинга. Маркетинг рулит, создавая образы в рекламе, интересные посты, нанимая блогеров и так далее. Отдел продаж – support, он должен обеспечить присутствие товара в интернет-магазинах и в магазинах традиционной сети. Товары должны лежать или стоять в определенном количестве и определенном ассортименте. Отдел маркетинга говорит продажам, какие модели и в каком количестве, продажи считают и обеспечивают их наличие. В том случае, когда маркетинг «главный», аналитику предоставляет отдел продаж. Продажи собирают данные о том, где есть продукт, где его нет, где и когда появится и в каком количестве.

Мы специально привели обратный пример, когда момент принятия решения перешел в область ответственности маркетинга. Это наглядно, и читателю становится ясна методика размышлений.

Приведем еще один пример, на этот раз из другого сегмента, рынка фармацевтики.

В фармацевтике, как правило, маркетинг главнее продаж. Это значит, что покупатель приходит в аптеку с уже принятым решением и четко знает, за чем именно он идет. Объясняется это прежде всего тем, что продажа решений и сложное «собирание» кастомизированных предложений для покупателя не очень возможно. Пока не принято так покупать лекарства.

У компаний есть стандартизированный продукт, закупку которого, старается стандартизировать регулятор – государство. Получается, что так структурирован рынок и практика покупок на нем, что маркетинг главенствует.

Как это происходит? Покупатель приходит в розничную точку, в аптеку, с уже готовым и устойчивым решением, что именно он должен купить и не намерен это решение менять.

Решил – пришел – взял – оплатил – унес.

Даже этап «решил» происходит не у покупателя, а у врача, который выписал рецепт. Покупатель приходит в аптеку и берет по рецепту, редко при этом спрашивая аналог лекарства, указанного в рецепте.

Тот, кто обеспечил решение покупателя до прихода в точку продаж, тот кто воздействовал на покупателя еще до момента встречи с товаром, тот и главный. Это маркетинг.

В своей зоне ответственности маркетинг может, к примеру, запустить большую рекламную компанию. Конечные потребители сами будут спрашивать продавца именно ваш препарат. Или даже и не спрашивать, а просто брать и нести на кассу.

Продавца в фармацевтике еще называют провизором или первостольником. Возможно потому, что он стоит за конторкой или столом, который ближе всего находится к покупателю. У первостольников непростая жизнь. Трудная, с высокой загрузкой, наполненная общением людьми, чаще всего больными. Если его спрашивают конкретный товар, то он его выдает и на этом акт покупки завершается. Это пример акта покупки, в котором продавец никакой роли не играет, потому как МПР случился где-то далеко за пределами этого акта, раньше во времени и пространстве.

Создать конечный спрос – это задача маркетинга. А задача продаж – обеспечить сток. Только и всего.

Но не все так однозначно и в фармацевтике. Вот немного другой пример…

Существует категория препаратов, как правило, это не сложные и не опасные в применении лекарства. У покупателя есть возможность выбрать самому или под влиянием продавца, например, средство от насморка или леденцы от горла. МПР происходит легко и непринужденно под влиянием сотрудника аптеки.

Даже если МПР уже где-то случился, он не имеет устойчивого эффекта и может быть начисто стерт еще одним МПР, который происходит в аптеке в момент общения с продавцом.

В момент покупки первостольник может и изменить мнение покупателя, предложив ему близкий по свойствам и характеристикам продукт. В такой ситуации сотрудник розницы уже может играть важную роль в принятии решения покупателем.

Что нужно сделать отделу продаж, чтобы это случилось?

Попасть в список приоритетно рекомендуемых препаратов в аптеке. Каждый раз, когда очередной покупатель будет просить средство от насморка, то будет получать от продавца совет купить другое средство. Часть покупателей, конечно, не изменит своего решения, но часть легко его поменяет и купит не то, за чем первоначально стремилась в аптеку. Если продавец советует, то его аргументы: «дешевле, эффективнее, чаще берут», вызывают доверие у покупателя. Следовательно, МПР будет проходить под влиянием продавца.

И это уже зона ответственности отдела продаж. Путем переговоров и предложения специальных программ, надо создать условия, при которых розничная сеть будет мотивирована продавать именно ваш препарат.

Такой подход возможен только для продажи тех препаратов, которые принято покупать по рекомендации продавца. Если у вас именно такой товар, то вашим деньгам и усилиям прямая дорога в розничную сеть, а не на телевидение за рекламой.

Через сотрудников собственного отдела продаж можно влиять непосредственно на первостольников. Для того, чтобы они как минимум запомнили и как максимум рекомендовали ваш препарат покупателям.

Как можно повлиять на продавцов:

– Презентации.

– Бонусы (не всегда разрешены).

– Подарки (не всегда разрешены).

– Обучение и ознакомление с вашим товаром. Расписывание всех его преимуществ.

– Предоставление продавцам информации об интересных фактах, подбор аргументов с целью облегчения продавцам процесса продажи.

Какой можно сделать вывод? Первенство смещается от продаж к маркетингу и обратно, в зависимости от положения МПР.

Если МПР несколько, выделить приоритетный тяжело. Хочется и на сознание потребителей влиять и на поведение продавцов, как в предыдущем примере. Это не редкая ситуация. Наоборот, даже типичная, и мы ее рассмотрим в следующей главе.

Здесь же стоит обозначить еще один момент, понимание которого может повлиять на дальнейшие рассуждения. Тот факт, что МПР фактически происходит на территории торговой точки, не является однозначным признаком его принадлежности к зоне ответственности продаж. Само влияние может носить различный характер. Допустим, если речь идет об обучении и убеждении продавцов розничных точек силами сотрудников продаж, то это скорее зона ответственности продаж. Но что, если мотивация тех же продавцов в розничных точках происходит за счет реализации сложной бонусной программы. Например, продавцам раздаются карты лояльности, на них начисляют баллы, которые впоследствии можно обменять на подарки. При этом продажи, которые делаются розничными продавцами, регистрируются через специальное приложение на мобильном телефоне, путем фотографирования кассового чека. Более того, по результатам программы, десять лучших продавцов поедут отдыхать в Сочи за счет производителя.

Что требуется от продаж в такой ситуации? Просто обойти все розничные точки, объяснить условия программы и раздать карты. А что требуется от маркетинга? Да все остальное: разработать механику, произвести карты лояльности, материалы с рекламой программы, приложение на мобильный телефон, подарки, путевки в Сочи и так далее. Затем отслеживать функционирование всей этой вакханалии, включая безошибочный расчет и начисление бонусов.

По нашему мнению, маркетинг – главный, а продажи у него на поддержке.

Глава 4. Зоны ответственности маркетинга и продаж

Ранее мы говорили, что если для нашего товара присутствует более одного МПР, то появляется необходимость выбора, куда направить усилия и средства. Одной из важнейших характеристик для нас является эффективность затрат. Поэтому в первую очередь нужно посчитать эту эффективность при вложении затрат во влияние на различные МПР.

В случае продвижения лекарственного препарата методика расчета будет выглядеть вот так:

Рассмотрим таблицу в виде формулы:

В формуле мы не учитываем «наш собственный трафик». Это покупатели, которые намеревались купить именно наш продукт и без рекламы.

Наш собственный трафик соотносится с нашей долей рынка и отражает результаты уже приложенных усилий. Это и реклама, и опыт использования, и опыт приобретения, и советы близких, и так далее.

Более полный и точный подсчет, с учетом всего потенциала продаж, будет выглядеть так:

Это пример, описывающий сражение за МПР, который находится в зоне ответственности продаж, в розничной торговой точке. Он учитывает только переключаемых покупателей, тех кого продавец своим влиянием или советом «переключил» с другого товара на наш препарат. В расчете мы учитываем прирост такого рода покупателей при воздействии на них в розничной точке. Собственно, ради этих изменений и тратятся деньги отдела продаж.

У читателя возникает вопрос: «Где взять эти коэффициенты?». Он и правда не простой. Это предмет исследования маркетологов. И у них есть множество инструментов для расчетов, но этому будет посвящена отдельная глава.

Сделаем гипотетический расчет для некоего препарата от насморка. Мы выяснили, что в точке продаж % переключения на наш препарат под воздействием продавца довольно значительный. Решаем направить усилия на МПР, который происходит в точке продаж. Для этого запускаем систему мотивации первостольников на период в 3 месяца.

Наш препарат стоит 100 рублей. При этом маржа производителя от продажи одного флакона/упаковки составляет 40 рублей. По статистике количество людей, болеющих насморком, за зимний период в 3 месяца составляет в России 10 млн. человек. Один болеющий за все время болезни в среднем использует 2 флакона лекарства.

Дистрибуция в розничном канале составляет, допустим, 50%. В данном случае под дистрибуцией понимается не только представленность нашего препарата в точках продаж, но и техническая и физическая возможность нашего отдела продаж дойти до продавцов аптек и предложить нашу систему мотивации. По опросам потенциальных покупателей мы знаем, что первостольнику в аптеке доверяют 30% опрошенных (коэффициент переключения или влияния).

Мы также предполагаем, что кроме нас в той же товарной категории систему мотивации может внедрять еще три других производителя с аналогичным товаром. В качестве исходных данных принимаем, что мотивация конкурентов будет равнозначна по эффективности нашей. Таким образом, нашу аудиторию потенциальных покупателей необходимо разделить на четыре части и три из них, увы, придется отдать конкурентам. По крайней мере, в расчетах.

Затраты на продвижения складываются из внутренних затрат компании на внедрение системы мотивации первостольников, а также из непосредственных выплат в том или ином виде мотивации. Определить их можно на основании данных о размере мотивации конкурентов, ведь навряд ли продавцов удастся заинтересовать вознаграждением значительно более низким, чем могут предложить производители аналогичного препарата. Также необходимо учесть размер маржи с учетом повторных покупок. Например, если опросы показывают, что степень удовлетворенности нашим препаратом высока, а степень повторных покупок достигает около 60%, то ограничение по размеру вознаграждения можно смело поставить в двойном размере от маржи – 80 руб.

Вопрос оценки ограничений по марже достаточно неоднозначный. Методика зависит не только от эффекта повторных продаж, но и от текущего положения на рынке и стратегии дальнейшего продвижения. Например, для нового препарата с большим будущим затраты на первоначальное продвижение могут и даже должны многократно превышать финансовый эффект от его реализации в период мотивации.

Допустим, что в нашем случае, обычной практикой является мотивация продавцов в размере 20 руб. за покупку. Мы, не зная точно, какой размер мотивации будет у конкурентов в будущем периоде, примем решение выплачивать мотивацию в размере 25 руб. Внутренние затраты на донесение системы мотивация до продавцов аптек составят еще 5 руб. на единицу проданной продукции. В эти затраты войдут обучение и мотивация торговых представителей, которые будут ходить к первостольникам. А также транзакционные издержки. Вероятно, что будут присутствовать некоторые постоянные затраты на организацию акции. Это печать рекламных материалов, которые будут розданы в аптеках, услуги привлеченных агентств по организации акции, дизайн используемых в акции визуальных образов и тому подобное. Допустим, на это уйдет еще 3 млн. руб. Таким образом, затраты на проведение акции будут равны предполагаемому количеству проданных в ее рамках новых препаратов, умноженное на 30 руб. плюс 3 млн. постоянных затрат.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.