Винегрет смыслов про автосервис

Эта вилка чисел – восемь-девять человек – историческая, она у меня линейно коррелируется с численностью отделения, т. к. в прошлой жизни я был военным, я уже упоминал об этом. И могу провести аналогию с организационно-командной схемой воинской части ВС РФ.

Откуда взялись цифра и количество в таких подразделениях как взвод и отделение?

Во-первых, как результат большой военной практики, которая измеряется столетиями. И именно в ведении боевых действий требуются оперативное взаимодействие и слаженность группы. И отделение – минимальная тактическая единица, ячейка, группа, где предусмотрен командир, в подразделениях общевоинского типа. И отделение, в зависимости от рода/вида войск и подразделений, бывает от 7 до 11 человек.

Небольшая ремарка:

в авиации минимальная тактическая единица – звено и оно включает 3—4 летательных аппарата, в зависимости от рода авиации и типа воздушных судов, но то авиация – там всё намного сложнее в каком-то смысле.

Если рассматривать сухопутное отделение как минимальную группу, где предусмотрен командир, получается, именно это число – девять человек (как среднее значение) – является максимально допустимым (и в каком-то смысле оптимальным) для руководства и контроля одним командиром и позволяет достигать необходимой слаженности.

И это не то, что кто-то взял и изобрел, долго думал, выводил формулы, считал, и доказал. Так сложилось в естественной эволюции построения организационной структуры, которая рождалась не в бизнес-процессах, а добывалась потом и кровью, и порой большими жертвами. И с такими аргументами поспорить трудно. Ведь такие подразделения создавались как структуры столетиями, а изучать их и изобретать математические формулы, обосновавшие именно такие численности в подразделениях, начали относительно недавно.

Рисунок №18

Стоит отметить, что отделение в реальных условиях боевой обстановки по составу «плавает», то уменьшаясь, то увеличиваясь, в том числе и через пополнение. Это, скажем так, реальный фактор.

Поэтому численности групп, они сделаны с лёгким запасом. Но отделение может подразумевать и пять-шесть человек. Но девять-одиннадцать человек – это как раз тот предел, когда один человек в виде командира отделения способен нормально справиться с таким количеством. Дальше уже требуется, скажем так, другой командир отделения, который руководит другими девятью бойцами. И трое таких командиров отделения, сформировав три отделения, создают взвод, для которого требуется уже свой командир и несколько заместителей и других должностных лиц. А уже этот один командир взвода способен будет управлять взводом, только при помощи командиров отделения и дополнительных должностных лиц, которых – если подсчитать – тоже будет 5—8, в зависимости от рода войск и специфики подразделения.

Рисунок №19

В своём автосервисе я такой подход и применил, где рассматриваю МП как командира отделения, которое состоит из 4—5 механиков (чаще из четырёх) и предполагаю, что у него в оперативном взаимодействии (интервал 2—3 часа) постоянно находится от четырёх до шести клиентов. Стоит лишь добавить, что этому командиру (мастеру-приёмщику) я добавил заместителя. У него есть ещё правая рука, которая называется «менеджер отдела запчастей» и который тоже входит в их команду. Которую мы называем – бригада.

В итоге у меня получается команда, малая команда, с самым оптимальным числом людей. Принимая во внимание то, что в оперативном пространстве своего рода роль командных игроков играют ещё и клиенты.

И если у нас 4 механика, то вот в моменте «здесь и сейчас», у нас, как правило, в обработке 4 клиента. Потому что мы предполагаем, что каждый механик делает по одной машине в текущем моменте. Поэтому в оперативном подчинении «здесь и сейчас», как правило, у мастера-приёмщика находятся 8—9 человек. Это оптимально допустимое количество участников, с оптимальным количеством коммуникационных каналов, на грани перегруженности.

Представьте себе две другие аналогии.

Сначала про лётчиков. Например, в небе самолёты собираются в строй три самолёта, а потом к ним в полёте присоединяются ещё четыре. И вот летит строй из семи самолётов. Это уже не простая задача – собраться в небе и лететь вместе, без выкрутасов и выполнения каких-то фигур. Как только требуется сблизиться на близкое расстояние друг от друга (2—4 метра) и держать строй, такой полёт считается уже элементом высшего пилотажа.

Вы ради интереса попробуйте на автомобилях, со своими друзьями, проехать по широкой и свободной дороге в ряд и при этом держаться на трёх автомобилях близко друг к другу, и потом ещё совершать плавные совместные повороты и «петляния». Вы тогда поймёте, что вам нужно постоянное коммуникационное взаимодействие, вы постоянно должны смотреть друг на друга.

От этого и появилось такое понятие в небе, как ведущий и ведомый. Для того, чтобы все ведомые понимали – они корректируют своё внимание на него одного, своего ведущего.

Вторая аналогия.

Если мы рассмотрим затяжные групповые прыжки парашютистов, то их задача крайне усложняется, когда группа по численности становится всё больше и больше. И усложняется колоссально. Поэтому самые сложные и опасные задачи, когда парашютисты выполняют те или иные акробатические упражнения в группах, – это так называемые формации и рекорды. Когда для построения фигуры собирается большое количество участников – 50, 100 и более парашютистов. К таким прыжкам готовятся год и дольше. И там тоже определяют объекты для ориентира, своих ведущих, вокруг которых собираются все остальные. И сложность таких больших групповых прыжков – в необходимости поддержания постоянной коммуникации друг с другом. И такое количество людей в одном прыжке – огромная перегрузка по коммуникационным каналам.

Именно поэтому, все групповые полёты лётчиков и групповые прыжки парашютистов долго оттачиваются на земле. Когда коммуникация и слаженность отрабатываются на земле: лётчики, став в фигуру рядом друг с другом, смотрят друг на друга, ходят и нарезают круги, а парашютисты в похожей манере отрабатывают много раз действия в своей группе.

Поэтому, возвращаясь к воспоминаниям про несовременную организационную схему, которую реализовали в крупном дилерском центре, когда мастеров-приёмщиков подчинили одному начальнику, механиков и бригадиров замкнули и подчинили другому начальнику, а менеджеры запчастей и склад подчинялись третьему начальнику, плюс, все механики были поделены на ТО-шников, «агрегатчикив» и диагностов, понимаем – только исходя из проблемы их коммуникации, эта схема организации была обречена на провал. Что и подтвердилось позже.

Снова повторюсь: в своей компании я выбрал свой подход, это когда МП является и руководителем, и отцом-командиром, и одновременно напрямую несёт ответственность перед клиентом и руководит подчинёнными ему механиками. И тогда получается, что работает командный принцип, где управление и взаимодействие внутри команды происходит в оптимальном составе 4—5 человек. И мы видим, что такая команда способна в оперативном пространстве держать 4—5 клиентов, и это как раз то критическое количество участников, когда МП способен один всё удержать в голове. Исключили мы бригадира лишь только потому, что исходили из своего практического опыта.

И, кстати, в компании-дилере, где я работал, должность бригадира была вполне себе рабочая и обоснованная. Но в рамках уже своего автосервиса и его развития я накопил свою практику и опыт и сделал свои выводы.

На старте своего автосервиса и в первые годы я неоднократно вводил в бригады такую отдельную должность как бригадир. Если учесть, что приёмка находилась рядом с ремцехом, то после некоторых наблюдений я понял: для четырёх-пяти механиков бригадир – лишняя должность. Он превращается в перегонщика, наездника и бездельника, который сидит за компьютером. И лучше часть его зарплаты декомпозировать в мотивации мастера-приёмщика и сотрудников на других должностях, для повышения общей эффективности работы в бригаде.

Каждый раз мы, когда оставляли бригадира, то замечали, что при наличии опытных механиков огромное количество функций бригадира эти же опытные механики могли взять на себя. В частности, такие функции как грамотное составление дефектовки, грамотное расписание хода диагностики либо проведение качественной диагностики и предложение дорожной карты, либо результат для создания коммерческого предложения мастеру-приёмщику. А МП своей ролью мог закрывать функцию бригадира, которая предусмотрена в типовом дилерском центре и которая нам была навязана дилерскими стандартами. Зачастую во многих дилерских центрах, бригадир львиную долю своего времени тратил на бюрократические проволочки, оформления гарантийных рекламаций. Если учесть и этот фактор, то в формате моего автосервиса бригадир использовался на 50% от максимально возможной загрузки.

Небольшое отступление.

Я вспоминаю свою работу МП в дилерском центре. Из-за принятой гарантийной политики требовалось строгое соблюдение большого количества условий и документарных работ. Мне кажется, такая зарегламентированная бюрократия больше работала как сдерживающий фактор, чтобы в порывах «страстей и атак» ребята не стремились быстро выполнять ремонты по гарантии.

Я до сих пор помню, как мы с моим бригадиром выкручивались, просиживая до поздней ночи за оформлением гарантийных заказ-нарядов по букве закона и требованиям от производителя. У нас были спрятанные, «незаконные», вторые дежурные штамп-часы, которыми мы после рабочего дня выставляли сами время и штамповали время в рабочих листах гарантийных заказ-нарядов. То есть по факту делали так, чтобы «липа» оставалась «липовой». Подбивку под нормо-часы делали мы скорее на автомате, т. к. соблюдать все эти бюрократические правила в реальном рабочем процессе, было действительно нереально, а по нашему мнению ещё и нецелесообразно.

Важно помнить, что мы так делали исключительно чтобы успевать оперативно помогать клиентам с ремонтом в рабочее время и тем самым сохранять их лояльность, а документы оформляли уже после ремонта, в этом и заключалась наша «липовая липа».

Вернёмся к обсуждению смысла бригадира.

На мой взгляд, бригадир (или мастер цеха) как должностное лицо, реально может быть нужен, когда приёмка находится далеко от цеха, и тогда бригадир необходим из-за наличия такого географического факта, как расстояние от приёмки до цеха. И особенно не везёт тем автосервисам, у которых приёмка находится крайне далеко от цеха.

По моему убеждению, она (приёмка) должна быть в самом цеху или как можно ближе, тем более если это независимые автосервисы и к ним не предъявляются требования по дилерским стандартам!

Сами автосервисные бизнес-процессы предполагают: такое расположение приёмки является выгодным для управления. Если мы говорим про независимые автомастерские, то дилерские стандарты, которые являются для многих образцовыми, конечно же, надо иметь в виду.

Но я бы рекомендовал взять чистый лист бумаги и попробовать с нуля выстроить новую логику в своих бизнес-процессах. Так вы лично запускаете вероятность, что в пробах пера родится другой подход по организации структуры или её реорганизации, которая будет более оптимальна для управления процессами.

И моя парадигма, мой опыт показали: часть функций, действий, обязанностей и компетенций мастера цеха (бригадира), может как бы захватить мастер-приёмщик, а другую часть – механик. Тем более когда механики работают в должности десятилетиями.

Таким образом, если представить всё это графически, как на рисунке №20, в виде областей, зон в виде овалов, то МП захватывает одну зону всех функций бригадира, а механик другую зону функций и компетенции бригадира.

Рисунок №20

И это вполне себе осуществимо, и подтверждается на моей практике.

Теперь подробнее.

Какие компетенции бригадира (мастера цеха) может захватить механик? Загонять машины в цех и выгонять из цеха, грамотно составлять дефектовки. Либо грамотно формировать смыслы, отчёты, которые МП может практически без изменений оставлять в заказ-наряде для демонстрации и отчета перед клиентом. Это есть право на самостоятельное принятие решений по диагностике и выстраиванию диагностических ходов.

А какие компетенции бригадира (или мастера цеха) может захватить мастер-приёмщик? Загонять в цех и выгонять из цеха машины, ставить их на подъёмник, тестировать, и в большинстве случаев всё это делать самому. Это погружение в технологии ремонта и процессы диагностики, управление персоналом, умение работать с людьми, применение дисциплинарных рычагов к механикам, формулирование и постановка задач, включая требования их выполнения.

Ещё раз о важном.

При таком раскладе, если декомпозировать зарплату бригадира в сторону МП, тогда второй, имея зарплату выше, чем средняя по рынку, все эти дополнительные функции и компетенции вполне себе нормально осваивает и успешно тянет как дополнительную нагрузку. И интерес работать на такой должности становится выше, и желание работать в таком формате по зарплате создает дополнительную мотивацию, в отличие от тех автосервисов, где зарплата МП ниже, но зато есть бригадир. Но сложность такой должности, где МП один и выполняет роль бригадира, заключается в том, что кроме умения общаться с клиентами, он должен быть ещё и «тим-лидером», командиром, управленцем, который сможет выстроить работу механиков своей бригады. Но не все умеют командно мыслить и сплачивать коллектив. Зато при хорошем уровне зарплаты среди мастеров-приёмщиков найти на рынке труда хороших «тим-лидеров» не очень сложно. Потому что по характеру самой работы, в МП идут работать и закрепляются на этой должности такие личности, у которых лидерские качества прирождённые или быстро развивающиеся. Просто не везде и не во всех организациях требовалось проявление таких компетенций.

А если бригадир работает как МП?

Кстати, предложение тем автосервисам, у кого в структуре есть бригадир (мастер цеха). Попробуйте провести эксперимент. Разделите потоки клиентов и процессы так, чтобы бригадир сел на приёмку, принимал клиентов, их машины, и вёл сам сделку от начала и до конца, аналогично как МП. А МП, кроме своей привычной работы, взял бы на себя функции бригадира, и так же, от и до вёл клиента и ремонт его автомобиля сам.

Так вы получите двух таких руководителей на приёмке. И увидите – качество процесса станет лучше. Нет посредников в коммуникации, и равномерно распределенная нагрузка на двух руководителей сделает процесс менее нервозным. Можно на каждого такого руководителя распределить (разделить) механиков по группам (командам), и, желательно чтобы, согласно компетенциям, в этих командах был одинаковый набор механиков.

Как вариант, можно и не разделять на команды. И тогда оба этих МП в новом качестве должны согласованно работать друг с другом на один цех и на одну команду механиков. Это тот случай, когда мы имеем двух равнозначных начальников для механиков. Но в данном случае нужно обязательно предусмотреть нивелирование возможных конфликтов между такими МП. Потому что каждый будет тянуть одеяло на себя и бороться за свою личную выработку. И они будут спорить и биться за нужный им пост, диагноста, стенд сход-развала, за опытного механика. Для таких случаев выработку надо сделать общую, одну на двоих, чтобы они работали как одна команда. Если у самих таких МП разные компетенции, то одного условно можно назвать старшим мастером, другого младшим. И назначить им разные коэффициенты по выработке, которые определяют зарплату каждого.

Но в итоге общая выработка задаёт им мотивацию работать слаженно, и ни у кого не будет включаться ревность, когда его напарнику досталась машина с «жирным» ремонтом. Все будут рады общей «копилке». И тогда каждый такой руководитель (мастер-приёмщик) будет выстаивать процессы на общий результат и не будет споров за нужного ему механика, занятия нужного ему поста, оборудования, использования специального инструмента.

Мы так экспериментировали, и в итоге поняли, что эффективность повышается, когда бригадир просто превращается в мастера-приёмщика.

Другой вопрос, что есть такие бригадиры, которым не дано уметь общаться с клиентами. Но это уже тема для другого разговора.

Малые команды и эффективность

Из предыдущих абзацев понятно, что если мы выстроим команду по схеме, где всё вращается вокруг «тим-лидера» – мастера-приёмщика, а именно: это 4 механика, менеджер запчастей и клиенты, а также исключим такую должность как бригадир, чтобы удалить узкое горлышко коммуникации, мы получим эффективную т. н. «малую» команду.

Приведу дополнительный аргумент в пользу моих размышлений о создании вышеописанной структуры. Об этом аргументе можно более развёрнуто почитать в интернете, если кому-то будет интересно. А я тут совсем кратко. Есть такое понятие как эффект Рингельмана. Среди коллег мы его называем «теорией малых команд». Эта теория многократно подкреплена нашей практикой, и мы с командой сделали свои выводы.

Есть много других, на мой взгляд полезных бизнес-книг, которые как раз и говорят, что малые команды работают значительно эффективнее, чем большие. Особенно когда речь идёт о сложных проектах, постоянной переменчивости обстановки с появлением новых вводных и необходимости постоянно корректировать действия друг друга, сверяясь по часам и принимая быстрые решения.

Передовые технологии по управлению проектами, новые подходы к организации труда людей для достижения слаженности и эффективной работы стали первыми вводить в практику IT-компании. И уже в 2000-х годах внимательные заметили внедрение таких новых смыслов и подходов как Scrum и Agile, понятий Scrum-доски, Кан-бан-доски, Спринты и т. д.

Давайте вернёмся к примеру про самолёты.

Несколько самолётов летят в группе, и пилоты постоянно смотрят друг на друга. Любое малейшее отклонение одного партнёра тут же влияет на корректировку действий другого партнёра.

Так и в руководстве проектами.

О любых действиях и тем более изменениях моментально должны узнавать другие участники команды, которые участвуют в создании этого проекта, – если мы хотим слаженности. И для этой слаженности устраивают так называемые спринты и летучки, концентрируясь все вместе на какой-то одной задаче.

Именно в IT-командах сразу же пришли к выводу, что рабочие группы не должны быть большие. Как только рабочие группы становятся очень большими, то и работать становится сложнее. И эффективность от малых команд в удельной плотности – по эффективности и производительности – намного больше и намного лучше.

И поэтому, возвращаясь к теории малых команд, я хотел бы сакцентировать ваше внимание на моём личном опыте, когда я как руководитель выстроил систему с бригадами в четыре механика, один из которых диагност. Таким образом, я каждую команду сделал независимой. То есть изначально нет такого, что диагностику какого-то ремонта надо делать в той бригаде, а в этой не получится.

Все бригады являются самодостаточными. И все эти бригады мы пытаемся выстроить так, чтобы был один диагност-электрик и чтобы был один достаточно высококвалифицированный механик. У нас есть также должность диагноста-механика, но тут подразумевается специалист, который диагностирует отказы двигателя и другие бортовые системы, но, грубо говоря, в провода не лезет, т. е. не касается более сложных работ, где требуются глубокие знания в электрике, умения читать электрические схемы и т. д. И два механика – один середнячок и другой как бы молодой – есть часть идеологии наставничества и преемственности.

В нашей управленческой работе мы вынужденно делали определённые перестановки в бригадах, уже из существующих механиков, которые давно привыкли работать в той или иной бригаде.

Приходилось это делать по двум основным причинам:

1 – когда видели те или иные проблемыполитического и межличностного характера;2 – когда видели, что какая-то команда (бригада)по уровню квалификации механиков явнослишком сильная, а другая крайне слабая.

В указанных двух случаях мы предлагали механикам рокировки. Например, в случае каких-то внутренних конфликтов, если мы понимали, что, в принципе, ничего криминального не произошло и у сотрудников просто образовалось обоюдное желание не работать друг с другом, мы принимали меры по переводу в другую бригаду, чтобы поменять местами с другим механиком. Иногда МП соглашался принять такого механика пятым в свою бригаду, и тем самым увеличить численность. Его интерес в этом случае – увеличение личной выработки и зарплаты. Но надо было учесть и интересы его механиков, чтобы не уменьшить их выработку. Такие решения каждый МП принимал самостоятельно, сможет он «потянуть» пятерых или нет.

А когда, к примеру, какая-то бригада оказывалась слишком слабой по компетенции механиков, то мы мотивировали сильных механиков перейти в другие слабые бригады, чтобы их усилить (мотивировали дополнительной разовой премией или повышением коэффициента по выработке). А слабого механика переводили в ту бригаду, где уже есть сильные. Чтобы и дело двигалось, и более слабые механики перенимали опыт у более опытных.

Конечно, все переговоры по рокировке и перемещению механиков из команд – дело крайне щепетильное, тонкое, каждый – личность. И переговоры-перемещения доставляют директорам много хлопот, проводится много совещаний, переговоров, промежуточные их результаты выносятся на общие обсуждения, идут дебаты, многим механикам не нравится, что из их команды забирают сильного механика. Но это и есть рабочие издержки по управлению трудовыми коллективами.

В итоге все бригады мы стараемся сделать равнозначными, и, соответственно, мы можем их сравнивать друг с другом и сопоставлять. Сравнивать «тим-лидеров» – командиров (МП) по критериям кто лучше, а кто хуже, что возможно, а что нет. И мы наделяем большими полномочиями мастера-приёмщика, как непосредственного руководителя для механиков.

Таким образом, мы имеем большое количество одинаковых команд. А при большом количестве одинаковых команд, мы, скажем так, создаём возможность выстраивать соревновательную деятельность, сопоставлять команды с друг другом и выявлять слабые связи и звенья, либо слабое звено мастер-приёмщик, либо слабое звено какой-то деструктивный механик. Мы анализируем феномены сильных бригад, изучаем их деятельность и находим для себя ответы на вопросы. И внедряем самый лучший опыт, принципы и подходы этих бригад в работе во все остальные бригады.

Для закрепления.

Ещё одно практическое преимущество малых команд – ими легко управлять как самому МР, так и руководству.

Когда мастер-приёмщик принимает очередных клиентов и работает в рамках этой небольшой команды, то взаимодействовать, принимать решения и добиваться максимальной слаженности легче именно при таком принципе организационного управления. А что касается руководства, то при таком подходе все команды и всех включённых в них людей оно «сажает» на единую прозрачную для всех систему показателей, единую систему KPI.

Руководство при решении проблем в командах может просто заменять лидеров (мастеров-приемщиков), и эта замена – очень простой и очевидный управленческий шаг со стороны руководства, направленный на решение проблем. Зачастую новый МП кардинально меняет обстановку и улучшает производительность бригады.

Поэтому мастера-приёмщика мы стараемся выбирать не просто как крутого хорошего продажника, а в первую очередь как хорошего «тим-лидера» (командира), который умеет работать с людьми. И по ходу деятельности всех бригад мы сравниваем этих командиров (МП) друг с другом, у них есть свой рейтинг, и они отвечают за команды, и, естественно, их командный результат – это достижение мастера-приемщика. То есть мы больше оцениваем МП не за его индивидуальные качества, а за результат всей команды. Если в бригаде один механик «наплодил» по своей вине много недовольных клиентов, то это статистика бригады, а значит, и плохие показатели самого МП. Иными словами, нам не интересны его личные и индивидуальные показатели, нам нужны командиры, готовые взять на себя ответственность за всю бригаду и переживать за общий командный результат как за личный.

Выше упоминалось, если мы исключаем бригадира (мастера цеха) из привычной оргсхемы, то мы его зарплату перераспределяем в пользу МП. И делаем мы это с целью, чтобы зарплата у нашего МП была значительно выше, чем средняя по рынку. Чтобы путём естественного отбора находить таких сотрудников, которые способны быть управленцами, готовы к мотивации хорошей зарплатой, и в тоже самое время умеют держать удар по оперативной нагрузке и качественно работать с клиентами.