скачать книгу бесплатно
Мне даже сейчас сложно однозначно ответить, почему я в воскресенье пошел в центральную библиотеку города. Меня мучил ряд вопросов: «Почему рельсы коробятся, и как можно сделать их ровными?»
Через два часа поисков в книгах по литью в землю, мне удалось найти ответ. И мало того, даже был найден метод борьбы с короблением. Мудрость нашего преподавателя сработала на все сто процентов.
В отличном расположении духа и с полной уверенностью, что знаю направление, куда нужно двигаться, я пришел на утреннее совещание.
Для аргументации своего предложения мне пришлось сослаться на источник. За круглым столом было около десяти человек. В основном, руководители. Главный инженер похвалил мою прыть. Что скрывать – было приятно. Особенно оттого, что это было единственное предложение, которое могло помочь общему делу.
Генеральный приказал переслать эту информацию поставщику.
Но к вечеру ситуация изменилась. Директор компании-поставщика отказался силами своего предприятия выполнять наши рекомендации и предложил, чтобы наш завод отправил им в помощь своего специалиста.
Так я оказался руководителем группы, которую через день отправили в командировку к поставщику.
Кто не знает и не видел процесс литья в землю, кратко опишу, как его увидел я.
Один из цехов механического завода времен СССР. Стоит он на берегу реки. Красивый вид с берега – это единственный плюс. Остальное выглядит мрачновато. Из центрального прохода можно пройти на участок литья. Слева расположен участок подготовки земли. В центральной части цеха – бункеры с землей над вибростендами, в середине лежат формы и оснастка. Справа – индукционная печь и конвейер из тележек для размещения готовых форм, заливки металла и охлаждения.
Вокруг все черное. Сквозь грязные окна в фонаре сверху пробиваются слабые лучи света. Как сказала бы Эллочка-людоедка из «Двенадцати стульев (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D1%86%D0%B0%D1%82%D1%8C_%D1%81%D1%82%D1%83%D0%BB%D1%8C%D0%B5%D0%B2_(%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD))» Ильфа и Петрова: «Мрак!»
Два местных мужика готовили формы под заливку. Мы наблюдали. Шел процесс обучения.
Форма состоит из верхней и нижней полуформ. С третьей попытки у нас получилось пневмоинструментом хорошо утрамбовать землю в формах. Без сколов и осыпаний достали модель и элементы литниковой системы, собрали форму – поставили верхнюю полуформу на нижнюю. Установка осуществлялась с помощью тельфера с переворачиванием.
Рабочие на индукционной печи подготовили расплав чугуна и сделали заливку. Она производилась два раза в день: перед обедом и за час до конца смены.
Утром мы вскрыли формы – увы, рельсы опять кривые. Углубляться в детали процесса не буду. Скажу коротко, что искривления изделий связаны с остыванием металла в форме. Для стабилизации используется система холодильников – элементов с хорошей теплопроводностью. Их количество, размер и месторасположение в полуформах влияет на равномерность распределения тепла и, как следствие, скорость охлаждения расплавленного металла внутри формы.
По вечерам мы в гостинице изобретали новые способы охлаждения по методикам из книги, а на следующий день проводили эксперименты.
Так прошел месяц. Раз в неделю отправляли на наш завод десятка полтора рельсов с допустимым короблением, но процесс до сих пор был неуправляемым.
Мы перебрали практически все варианты размещения холодильников. Мозги уже кипели. Все рекомендации, написанные в книге, не давали нужных результатов. Казалось бы, все – тупик.
Как-то вечером в гостиничном номере мы обсуждали укладку. Вдруг Сергей, один из моих коллег, подскочил. Его как будто током ударило!
– А если предположить, что в книге написано правильно, но с точностью до наоборот. Там же нет размеров формы и детали. Только указан верх и низ.
Терять было нечего! Утром попробовали. Результат превзошел все ожидания. По старому методу, когда мужики делали рельсы без холодильников, выход годных составлял 10 % – одна ровная из десяти отлитых. По нашей же технологии получилось наоборот – девять годных и одна с отклонением, да и то с маленьким превышением, 10 % от допустимого значения. Погрешность, связанная с разбросом размеров и веса холодильников.
За следующие две недели мы отлили оставшиеся рельсы и отправили их для установки в печь.
Успели вовремя. Объект был закончен в срок.
Видеть
В чем соль этой истории? Подумаешь, рельсы, сходил в библиотеку, какое-то литье в землю!
Главное – отношение к делу. То, с какой целью вы идете на работу.
Возможности есть всегда. Весь вопрос: видим мы их или нет.
Действовать
Сама по себе возможность ничего не значит. Сначала нужно отдать, а потом получить. Отдать – значит предпринять усилия по реализации возможности. Если хотим двигаться быстрее или быть лучше, то должны сделать чуть больше, чем от нас ожидают. Только такой подход к делу приведет к новым результатам. Японцы говорят про решимость к действию: «Пока вы думали делать или нет, мы два раза попробовали!»
Побеждать
В моем случае вознаграждение не заставило себя долго ждать. Когда линию смонтировали и запустили, встал вопрос создания отдельного юридического лица и выбора кандидата на должность руководителя. Так за два года я прошел путь от начальника участка, до директора опытного завода.
Глава 7. Учить. Лечить. Мочить
Одна минута решает исход баталии, один час – успех кампании, один день – судьбу империи. А.В. Суворов.
Квалифицированные кадры решают все. Удалось найти нужного человека – красавчик! Ошибся – будешь расплачиваться за свою оплошность: нервами, временем, деньгами.
Так у нас на предприятии возникла интересная ситуация с одним из руководителей среднего звена. Когда я пришел в компанию, Андрей здесь уже был бригадиром в группе механиков, которая монтировала оборудование производственной линии. Человек с высшим техническим образованием. Несколько лет работал механиком. Хорошо разбирался в технике. В его подчинении находилась бригада слесарей и сварщиков, человек 15. Работа кипела. Все было в порядке.
Мне тогда доверили опытный участок для отладки линии после монтажа. Нужно было проверить компоновку оборудования и технологический процесс в деле, так как опыта подобной работы не было. В промышленном масштабе эта новая технология еще не работала, а была проверена только в лабораторных условиях.
Группа Андрея передала нам уже готовый участок в работу и перешла на следующую часть строительства основной линии. Так постепенно монтировали всю линию и передавали нам для проведения пусконаладочных работ. Когда большая часть линии была смонтирована, мы стали работать с группой Андрея совместно, потому что оборудование приходилось дополнительно настраивать или дорабатывать по месту. Повторюсь, претензий к Андрею по организации работы его команды не было. Работали слаженно, четко.
Через полгода все монтажно-строительные работы на основной линии закончили. Большая часть строителей уехала. Все желающие остаться работать на новом производстве были переведены в штат завода. Андрей был среди из них. Его назначили главным механиком группы. Теперь перед ним стояла задача не строить линию, а настраивать и содержать ее в работоспособном состоянии. На тот момент я был заместителем начальника производства. Службы механиков и электриков со своими руководителями тоже были приняты на работу. Начался этап обучения.
Учить.
Мы учились работать на оборудовании и обслуживать его. Механики и электрики разбирались с технологией ремонта и с запасными частями. Так как одновременно шла пусконаладка и отработка технологии, то толком времени нам не дали. Сразу приходилось работать.
Поэтому результат оказался не таким, каким мы ожидали. Первые проблемы появились через месяц, когда одно и то же оборудование стало регулярно выходить из строя. Андрей, как механик завода, курировал все вопросы оборудования.
– Андрей, что случилось?
– Операторы первой смены сломали.
– Ясно. А кто конкретно? Знаете?
– Точно нет. Операторы не говорят, кто это сделал. Молчат.
Хорошо. Провели повторное обучение всех операторов обеих смен. С Андреем разобрали вопросы создания системы и то, как важно уходить от ручного управления.
Опять простой оборудования.
– Андрей, в чем причина остановки?
– Пока не знаю. Выясняем.
Через час ответ:
– Не проверили вовремя. Произошел сбой.
Потом ТО не сделали вовремя – забыли заказать запчасти. Нужно делать ремонт – нет нужного инструмента. В общем, все то, да потому.
Применили второй подход.
Лечить.
Пробовали надавить административно. Не раз разговаривали с глазу на глаз. Результата нет. Работа не выполняется как нужно, растет недовольство.
Решили наладить системную работу. Разработали план мероприятий. В одно из них входило задание описать систему ухода за оборудованием.
Андрей, сославшись на авралы и большую загрузку, сорвал все сроки. Понаблюдали за его подчиненными. Картина абсолютно обратная: часто сидят без работы, нагрузка максимум 70 %.
Вот какие мысли крутились тогда у меня в голове: «Он работает с самого начала. На этапе строительства работал отлично, замечаний не было. А потом в него столько вложили! Жаль терять сотрудника. Если придет новый человек, придется начинать все с начала: учить, объяснять, показывать. Сможем ли на такой оклад найти специалиста лучше?»
Сомнений много, а положительного результата нет. Ситуация не улучшается, а только усугубляется.
Пришлось перейти к другому формату взаимодействия.
Мочить.
Варианты реализации: лишить премии, снять с должности, уволить.
Встретились с Андреем, чтобы обсудить его нынешнее положение дел в работе. Предложили стать заместителем главного механика, а на его должность подобрать кандидата. Будет время поработать замом и приобрести опыт, которого пока не хватает.
Андрей отказался и написал заявление «по собственному желанию». К его решению мы отнеслись с уважением и пониманием.
Кто-то из наших бросил фразу: «Нет человека – нет проблемы!» В подобных ситуациях часто используют такое высказывание, но не всегда его верно трактуют. В нашем случае получилось так, что был человек, и была проблема. Но человек не смог решить эту проблему. В итоге мы получили две проблемы: с организацией системы и в виде человека. А бывает так, что сам человек своими действиями порождает проблемы.
Построение системы управления планово-предупредительными ремонтами и эксплуатацией оборудования нам пришлось разрабатывать самостоятельно. Последовательно мы решили обе проблемы.
Любая система, долго находящаяся без внешнего воздействия, превращается в хаос. Умная мысль из физики. В организационных системах за воздействие отвечает человек. Его профессиональные действия и решения развивают системы, а бездействие или оплошности – разрушают.
Видеть
Нам очень хотелось сохранить специалиста, как говорят, подобрать место под человека. Андрей мужественно принял решение об уходе. Этот поступок достоин уважения. Все разрешилось так, как выгодно для процесса.
За два месяца работы с человеком можно понять, приносит он пользу бизнесу или нет. Видны организаторские способности специалистов, и как к ним относятся сотрудники. Но руководители высшего звена часто тянут время с принятием пусть неприятного, но нужного решения, чем делают хуже своему бизнесу.
Конечно, на каждом предприятии свои сложности, но суть одна. Руководитель своими руками не производит конечный продукт. Он должен своей работой созидать прибыль, а не плодить затраты. С экономической точки зрения он обязан своим трудом принести бизнесу сумму, как минимум, на 10–20 % больше, чем потрачено на его зарплату. Его задача – создавать условия для эффективной работы рядовых сотрудников.
Действовать
Разговор по душам с Андреем и выяснение слабых зон в его работе помогли разрешить ситуацию с оборудованием. Интересы завода при этом особо не пострадали.
В любом случае, руководитель верхнего уровня отвечает за всю систему, которая находится под его управлением. Как только производственные показатели начинают падать, действуйте, не ждите.
Побеждать
Руководители очень осторожно относятся к увольнениям или снятию с должности. Это самая крайняя мера. Опытные управленцы знают, что человек, успешно работающий в одних условиях, редко может быстро перестроиться и так же классно трудиться в новых. На это нужны время и условия.
Вместо того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника, стараются улучшить его слабые, а это дорого и долго. Надо сделать так, чтобы человек работал на своем месте. Тогда и работа спорится, и коллектив выполняет поставленные задачи.
Если человек «не в своей тарелке», он мучается сам и создает ненужное напряжение в системе. Лучше отпустить его. Дать возможность осознать ошибки, вырасти в своих глазах. Или найти соответствующее его навыкам новое место, где он и будет с удовлетворением трудиться.
Одна из задач руководителя – находить людей под необходимые функции системы, а если ошибся в выборе, то принимать неприятные решения во благо других сотрудников компании и бизнеса в целом.
Глава 8. Называется, докатились!
Жизнь знает не время, а дела и события. Александр Грин
Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.
В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.
Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.
Стометровая линия из 54 единиц различного оборудования располагалась в трех ярусах и была рассчитана на непрерывный режим работы. По технологии процесс имел три передела: заготовительный, предварительный и окончательный. Промежуточных запасов изделий хватало на три часа безостановочной работы.
Главный критерий для подтверждения успешной пусконаладки линии – она должна в круглосуточном режиме без остановок и сбоев проработать не менее трех дней.
На совещании выслушали имеющиеся идеи. По итогам мне дали задание подготовить предложения, как выйти из сложившейся ситуации и закончить пусконаладку до конца первого квартала 2007 года. Задачка была не из легких.
Взвесив все «за» и «против», я решил лично возглавить работу по решению проблемы. Большая часть вопросов на тот момент была завязана на мне. У линейных руководителей и сотрудников не было опыта самостоятельного проведения пусконаладочных работ. Все более-менее толковые работники пришли с действующих производств. В такой ситуации делегировать пусконаладку было нецелесообразно. Сроки поджимали, времени оставалось мало.
На следующий день я собрал совещание. Надо было найти единственно правильный выход, чтобы закончить пусконаладочные работы в срок. В заседании участвовали заместители, руководители подразделений, мастера, механики, технологи, специалисты отдела снабжения и экономисты.
Обсуждали приемы, известные членам команды. Но все идеи требовали дополнительного финансирования для доработки или модернизации имеющегося оборудования. Самое главное, что в них не было системного подхода. Оборудования много, каждое ломается в хаотичном порядке. Как правильно подступиться к проблеме и что делать дальше, было непонятно. Все, что мы ни предпринимали, не приносило результатов уже в течение трех месяцев.
Логически рассуждая, поняли, что нужно что-то такое, чего мы еще не делали. Или делали, но неправильно. В разгар жарких дебатов один из сотрудников, который знал принципы применения Лин-технологий на машиностроительном производстве, предложил:
– Когда нет дополнительных средств, а есть только люди и текущие ресурсы, в мировой практике применяют инструменты бережливого производства. Для нашего типа производственной линии целесообразно использовать инструмент ТРМ
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
