Питерский синдром, или Жёсткий менеджмент по-русски

Завод произвел и привез продукцию на склад дистрибутора, однако доставка до клиента должна была осуществляться до семи утра, а логистика дистрибутора начинала работу только с семи утра и доставить вовремя никак не выходило. Как результат клиент отказался от работы, у переизбытка продукции начали подходить сроки и дистрибутор не придумал ничего лучшего как списать эту продукцию в счет зарплат торговой команды. И вместо хорошего денежного вознаграждения, я получил просрочку со склада.

На этом примере хотел в общем показать прямую связь, последствия и зависимость разных отделов компании между собой.

Представьте, вы договариваетесь с клиентом, берете у него заказ, а его не везут, как вы будете делать план или в дальнейшем объяснятся с клиентом. Будет ли клиент у вас делать дальше заказы?

А теперь вопрос, который я здесь поднял к вам друзья, зависит ли полностью ваше вознаграждение от вас, даже если вы будете работать хорошо и круглосуточно?

Ваш ответ уже очевиден! Нет!

Потянулся потихоньку за толпой в сторону Ладожского вокзала, что б дальше спуститься в метро. И чем было ближе к спуску в метро, тем больше становилось толпы. Все куда-то спешат. Но всех скорее всего с утра объединяет одно, большинство из них спешит на работу. Не вольно задумываешься если, например, человек работает не на мотивацию, а положим на не большую фиксированную ставку зачем ему так спешить? Все равно ведь больше не заплатят. Но что-то его гонит чтобы успеть вовремя к графику. Какая-то внутренняя, понятная только ему одному, установка.

Вагоны в это время суток просто забиты людьми. Интервал между поездами меньше, а людей, кажется, прибывает все больше и больше. Добираться от станции Ладожская мне более часа. Есть время рассмотреть людей, обратить внимание на детали станций и в общем подумать…

Но я, пожалуй, вернусь и продолжу к той мысли, которую начал доносить. Мотивации.

Описанный мной выше пример конечно же в полной мере не может отразить суть поднятого нами вопроса. И для того, чтобы более раскрыть тему приведу еще один пример.

Как-то работая на производителя, супервайзером, получил я задание на продвижения моей торговой командой снеков под брендом одной очень известной футбольной команды. Задачу поставили в мотивацию. Не много не мало, треть бонуса тогда выходила от зарплаты. Отдел маркетинга сработал на перед, дали рекламу по медиа, расклеили баннеры, в общем хорошо вложились в рекламу, а вот качество продукции проверить забыли, снеки эти прелыми оказались.

И поехала тогда моя команда в первую неделю старта продаж расставлять продукцию у клиентов, а на вторую уже забирать эту же продукцию. Отгрузили, забрали. Как в сказку попали, план стоит, а выполнить не можем. Естественно, трети бонуса мы не увидели в этот месяц. В этом анти-примере есть еще кое-что почерпнуть, но это чуть позже, когда дойдем до этого.

А пока у нас с вами выходит еще одно утверждение, от качества товара зависит многое. Если товар не качественный, он не будет востребован. Если возникло желание мне сейчас возразить, прошу сначала задайте себе вопрос, а купили бы вы себе не качественный товар? И если бы купили случайно, купили бы снова? Ответ, опять очевиден! Нет!

И тут уже пример системного сбоя во взаимодействии отделов. Спешки и недопонимания. Ведь если бы проверили качество продукции перед стартом продаж и запустили качественный товар все могло быть совсем иначе. Но у отдела маркетинга горели планы по выводу продукта, у ОТК не хватило информации о том, какой должен был получится продукт. В конечном итоге, пострадала мотивация торговой команды.

Отсюда можно сделать выводы:

Качество товара нужно контролировать, иначе потратите зря деньги на маркетинг

Система мотивации должна быть справедливой и учитывать все факторы

Успех зависит от слаженной работы всех отделов компании, а не от одного конкретного отдела или человека

Выйдя из вагона на Спасской, я перешел на Сенную площадь. Людей меньше не становилось. Удивительно все же и странно. Человек хочет комфорта и при этом сам себя лишает его. Вставая утром как можно раньше, чтобы собраться и успеть доехать на работу в другой конец города. Не ужели у большинства людей такое безвыходное положение, что они не могут найти работу ближе к дому? Это только в метро, а на поверхности сейчас что происходит? В это время автомобильные пробки по всему городу, машины практически не едут, стоят на месте по десять минут, проезжают несколько метров и опять останавливаются, и так каждый день. Люди просыпаются, собираются и куда-то едут, не задумываясь при этом сколько они проводят своей жизни в этих бессмысленных путешествиях. Да и сам я такой же…

Пока я об этом размышлял перешел на синюю ветку, как раз подошел состав в сторону станции Купчино. Опять набилось куча народу и опять все спешат.

Глава 4. Понимание мотивации

Внутренние барьеры человека

Да, мотивация. Как я уже говорил в своей истории и параллельно описывал людей в метро люди разные и применять к ним одну, какую-то универсальную мотивацию не получится. Точнее получится, но работать она будет совершенно по-разному. Кого-то будет больше интересовать финансовая составляющая, а кто-то готов будет получать меньше, но мотивироваться тем, что скоро он может вырасти в должности и стать начальником или просто чувствовать себя защищенно, психологическая мотивация. А кому-то нужно совместить эти две составляющие чтобы человек был хорошо мотивирован.

Ну и еще один пример, не такой уже далекий по времени. Сравнительно не давно стал я невольным свидетелем одной ситуации у дистрибутора с мотивацией торгового представителя.

…В просторном переговорном кабинете сидел коммерческий директор, уже не молодой человек лет сорока пяти, звали его Иван Степанович, а напротив него сидел менеджер, относительно молодой курносый парень, с именем Олег. На столе перед Иван Степановичем лежала некая сумма денег. Мотивацию выплатили намедни. И Олег думал о том, что выполнил план продаж в прошлом месяце и что он тут делает? Ведь вопросов к нему вроде как быть не должно. Однако Иван Степанович, смотря в упор на Олега своим беспристрастным взглядом, начал задавать ему вопросы:

— Вчера мотивацию получил? Все правильно, Олег?

На что менеджер утвердительно закивал головой и твердо ответил.

— Да, все правильно, Иван Степанович!

Тогда коммерческий директор придвинулся на стуле поближе к Олегу и на выдохе многозначительно спросил.

— А, какие задачи в мотивации стояли в прошлом месяце и за что начислялись бонусы?

Олег немного поменялся в лице. По нему было видно, что он старательно пытается выудить с памяти эту информацию. В которую он то и раньше не особо вникал. В голове роились одна за другой мысли. Что ему надо было каждый день рано проснуться, вовремя приехать на работу, позвонить клиентам, отправить коммерческие предложения, сделать отгрузку. Ежедневная многозадачность. А вот для чего он это все делал, полную свою мотивацию Олег решительно вспомнить не мог. Помнил только часть. И зачем это сейчас у него спрашивает коммерческий директор? Может он что-то сделал не так и его хотят оштрафовать? А деньги на столе зачем? Так и не вспомнив полностью всей составляющей мотивации, Олег выдал то, что знал.

— Процент от возращенных денежных средств, ставка и бонус за дебеторку.

— Верно, подтвердил ему Иван Степанович. — Однако, не полностью. Есть еще кое-что… Видишь ли, на этом столе лежат деньги, это твои деньги, Олег. Я тебе их отдам, но при условии, что ты скажешь мне за что эти деньги тебе полагаются?

Олег задумался, напрягая все жилки у себя в голове так, что можно было подумать, что голова у него сейчас разорвется. Думал, и наконец вспомнил. Радостно посмотрел на коммерческого директора и победно произнес.

— Это бонус от производителя! Нам ставили планы и при их выполнении должны были выплатить бонус!

— Верно! — Спокойно подтвердил Иван Степанович. — А какой план у тебя был и сколько ты должен был получить в итоге денег?

Олег опять задумался, но на этот раз не мог ничего противопоставить. Помнил, что какой-то процент, за выполнение какого-то плана. Единственное что вспомнил это название производителя. Поник, опустил голову и на выдохе повержено произнес.

— Не знаю! Не считал! Только производителя помню.

Иван Степанович тяжело вздохнул. Принимая в этом случае и свое поражение. Ведь он не смог донести качественно информацию до своих сотрудников и из-за чего так сейчас и выходит. Возлагать полностью вину на производителя, который так же упустил это Иван Степанович в силу своего опыта не стал, а также в дальнейшем принял меры, чтобы избежать таковых ситуаций. Конечно, Олегу в этом случае повезло с руководителем ему все выплатили. И проанализировав ситуацию он начал плотно вникать в мотивацию и считать свои деньги. И сколько бы я потом с ним не разговаривал, он четко знал, сколько, когда и за что ему должны начислить.