Питерский синдром, или Жёсткий менеджмент по-русски. Часть 2. Анатомия переговоров

- Сорок пять дней. – уверенно ответил я.

- Управляющий отошел от окна, присел в большое белое кожаное кресло и откинувшись на спинку продолжил свои возражения.

- То есть, если я правильно понимаю, нам надо сейчас вложить определенную сумму в товар, с которым мы ранее не сталкивались и не умеем с ним работать, у которого оборачиваемость сорок пять дней и при этом мы работаем с вами по договору отсрочки в тридцать дней? И мы до конца не уверенны, что он будет востребован у наших покупателей? – задал он логичные и хорошие вопросы, на которые у меня также имелись ответы благодаря все той же аналитике и подготовке еще до встречи и переговоров.

- Да, вы правильно понимаете! Вам нужно будет вложить деньги в закупку товара, - констатировал я, - однако, мы не оставим вас один на один с новым вызовом.

- Что ты имеешь в виду? – спросил он, смотря на меня из кресла снизу вверх. – Я рассматриваю варианты развития для сети, но это же кассовый разрыв выходит!

Я наконец-то присел на стул для посетителей, расположенный с другой стороны стола управляющего слегка по диагонали от него. Посмотрел на него и уверенно продолжил отвечать на вопросы.

- Все верно! Однако, если ничего не вкладывать ничего и не получишь на выходе. Поэтому я предлагаю следующий вариант. На первую отгрузку, мы через дополнительное соглашение к договору поставки предоставляем вам увеличенную отсрочку до 60 дней. Таким образом вы сможете избежать кассового разрыва5 добавив в сеть еще одну группу товара, а мы безболезненно для вас заведем на полки свой товар. Подходит такой вариант? – я сделал паузу.

Владимир Юрьевич, продолжая сидеть в кресле, заложил ногу на ногу и сложил руки в пирамиду перед собой, внимательно меня слушал. Но это были далеко не все вопросы, которые нам нужно было решить, чтобы договориться. Он расправился в кресле и поддался вперед к столу положив не него руки в замок. Внимательно посмотрел на меня и произнес.

- Хорошо, предположим мы этот вопрос закрыли, давай подумаем дальше, у меня продуктовая сеть. Куда я буду располагать твой товар? А даже если и найду место, оно будет не на самом видном для покупателя… Давай копнем еще дальше, когда товар будет в торговых точках сети и покупатели будут задавать вопросы продавцам по его характеристикам они просто не смогут на них ответить, потому что ничего про него не знают. – это были логичные вопросы со стороны управляющего и на них тоже были ответы.

Также надо отметить, что на рынке, как и всегда, была конкуренция и стратегия компании включала в себя установку своего торгового оборудования у клиентов. Таким образом можно было контролировать выкладку товара и управлять продажами клиента. Более того, мы агрессивно забирали долю продаж у остальных производителей и у нас под эти цели был согласован маркетинговый бюджет для проведения ПРОМО6 активностей. Справедливости ради скажу, что и остальные производители не спали и со своей стороны тоже предлагали рынку маркетинг. Однако окончательно решить кто будет на полках могли только люди на местах. Если, конечно, об этом договорятся.

Опираясь на эти вводные, я продолжил.

- Владимир Юрьевич, если нужно, у нас есть возможность предоставить торговое оборудование для размещения нашего товара внутри ваших торговых площадей. Таким образом у вас появиться дополнительное пространство для продаж, видимое для покупателей, а у нас корпоративная выкладка товара7. И чтобы у нас все получилось мы обучим ваших сотрудников характеристикам преимуществам и выгодам нашего товара. Более того, совместно с дистрибьютором дадим ПРОМО активности, в виде кросс-акций8 на период три месяца. За счет чего вы сможете привлечь большее покупателей и увеличить оборот. Взамен от вас нужно положительное решение по вводу данной группы в сеть, своевременные оплаты и разрешить нам самим определять необходимое количество для первичной отгрузки и формирования заказов в первые три месяца. Так мы сможем удовлетворить потребность покупателей и не допустить out of stock9 в точках продаж. В этот период и сотрудники сети привыкнут к новой группе товара и будут уже разбираться в ней. После этого периода переведем заказы уже на классическую систему работы и дальше уже будем обсуждать ротацию или расширение матрицы товара. – я сделал небольшую паузу, посмотрел на собеседника и продолжил. – Только давайте вернемся к самому началу разговора…отсрочка платежа в продажах10 стоит денег, и чтобы наши договоренности были взаимовыгодными и до конца прозрачными нам придется на период дополнительной отсрочки поднять вам отпускные цены.

Управляющий в силу своего опыта работы понимал логику этого шага и не сопротивляясь, просто задал вопрос.

- На сколько процентов? – спросил управляющий.

- Не на много. Все в рамках расчетной стоимости. На текущий момент, при наших договоренностях это пять процентов. Однако предугадывая ваше следующее возражение могу заметить, что при всех условиях, которые мы оговорили это справедливая и невысокая цена за расширение, увеличения оборота и прибыли для вас.

Наш разговор подходил к своему логическому завершению. Управляющий поднялся с кресла, протянул мне руку и с улыбкой произнес.

- Хорошо, договорились! Доводы звучат довольно убедительно. Давай попробуем, твои аргументы обоснованы и предложение хорошее. Можете начинать со следующей недели, а я пока дам распоряжение и оповещу сотрудников о наших договоренностях.

Мы пожали друг другу руки и попрощались. Однако на этом мои действия до продажи еще не дошли. А именно как вы помните я работал региональным представителем и представлял интересы компании производителя, которая в свою очередь реализовывала товар через дистрибьютора, находящегося на территории, и нужно было еще договориться с ним. Точнее передать качественно информацию до торгового отдела через взаимодействие с их руководителями. Что я и сделал. Как вы думаете все ли у нас получилось в организации работы и отгрузкам клиенту? И насколько стал востребованным товар в сети?

Компания дистрибьютора была большая и имела свои внутренние процессы, которые в итоге задержали выполнение наших договоренностей с клиентом на неделю. Но несмотря на длинную логистическую цепочку согласований, все получилось хоть и с небольшой задержкой. Мы завели товар в сеть, где он сначала нашел своего покупателя именно так как я и предполагал, а спустя время товарооборот увеличился, и мы уже встречались с управляющим для того, чтобы расширить матрицу по этой группе.

Следует отметить, что в первой части книги я упоминал про акцию с путевкой за границу, запущенную на сотрудников, когда были задействованы инновационные каналы и схемы продаж, и мои договоренности с Владимиром Юрьевичем, в частности, мне немного помогли ее выиграть.

*****

Как вы думаете, мог бы я предложить меньше, чтобы договорится с клиентом? И на сколько эти условия работы с клиентом были выгодны компании, которую я представлял?

Для ответа на эти вопросы предлагаю сначала посмотреть на саму модель переговоров, которая включала комплексность решения проблемы, в свою очередь создавая высокую ценность предложения.

Само же поднятие цен – это, компромисс с моей стороны. Меньше я предложить не мог иначе это означало работать на грани рентабельности или что еще хуже, себе в убыток если возникнут непредвиденные расходы. Здесь мне нужно было создать условия для выгоды двух сторон. На основании этого можем сделать вывод, что это пример классического устойчивого Win-Win11 по следующим показателям.

Управляющий получил новую группу товара и минимизировал при этом риски (дополнительная отсрочка, обученный персонал, ПРОМО активности), что неизбежно приведет сеть к увеличению оборота и прибыли.

Моя компания вошла в крупную торговую сеть и разместила свой товар в хорошей выкладке (свое торговое оборудование). Стратегический плацдарм для дальнейшего расширения.

На основании этих выводов можем понять, что сделка создала основу взаимовыгодного сотрудничества и вышла далеко за рамки простой купли-продажи. Благодаря ей создалась основа для дальнейшего продуктивного многолетнего сотрудничества.

И отвечая на изначально поставленный вопрос, могу заключить следующее, да технически я мог предложить меньше, но стратегически это было бы ошибкой. Ведь основная задача заключается не в том, чтобы продать разово товар, а построить надежно работающую долгое время систему, основанную на партнерстве и взаимоуважении в которой можно стабильно и долго зарабатывать обеим сторонам.

Здесь у нас напрашивается интересный вопрос. Как долго и сколько можно зарабатывать?

Мы же не можем полагаться исключительно на свое экспертное чутье. Как я приводил в примере выше оно может подвести по объективным причинам. Да и сами понятия стабильности, времени и ожидаемого уровня дохода у каждого могут быть свои. Кто-то ждет от сделки прибыли с шестью нолями, а кто-то только с тремя.

Но это можно посчитать и на этот вопрос можно ответить если ввести такие понятия юнит-экономики как (LTV)12 – пожизненная ценность клиента, а именно вся общая прибыль, которую компания планирует получить за все время работы с клиентом и посчитать коэффициент (CAC)13 – стоимость привлечения одного нового клиента. Иными словами, сколько нам обошлось уговорить клиента начать с нами работать. На основании этого коэффициента можно сделать вывод насколько наши договоренности с управляющим выгодны для моей компании.

Мы не будем с вами вдаваться в высшую математику и углубляться в подробные расчеты, это сейчас не является нашей основной задачей. Я просто приведу их краткую логику для понимания процесса.

Как я уже обозначал выше, оборачиваемость продукции 45 дней, выходит чуть больше 8 циклов в год. С учетом всех расходов на логистику, маркетинг и операционные затраты чистая маржинальность у компании остается на уровне 25%. Скорость возврата инвестиций при таких показателях чуть более года. Компания планирует работать с сетью на протяжении 5 лет (LTV), затраты на подключение нового клиента (CAC) при этом выходят 20% от годовой выручки первого года работы, остальные 4 года затрат от выручки нет. А если компания работает с клиентом 5 лет это означает только то, что за это время капитал обернется более 40 раз. В свою очередь, рассчитаем соотношение LTV/CAC и получается коэффициент равным 6,25. На практике это означает, что один вложенный рубль за это время успевает принести прибыль 6, 25 рублей.

Возьмем в расчет также то, что общепринятым нормальным показателем в FMCG является соотношение LTV/CAC> 3. И что получается на выходе?

Мы можем сделать вывод, что сделка стратегически верна, так как обеспечивает высокий суммарный возврат инвестиций (ROI маржинального маркетинга)15 и скорость генерации денежного потока16.

Добавим еще одну деталь и вспомним, что для управляющего была предложена увеличенная отсрочка платежа, что делает создание ситуации связанную с риском кассового разрыва и создания негатива практически нулевой.

Да, конечно же компании нужно было вложить деньги сразу, а окупятся они только через определенный промежуток времени. Однако если не действовать таким образом, можно вообще не работать с клиентом и это будет означать только то, что с ним будет работать кто-то другой, а компания будет не допродавать свою продукцию и не получать прибыль. Как итог, чтобы развиваться и зарабатывать нужно вкладываться в развитие, естественно подкрепляя и обосновывая это все расчетными цифрами.

Как вы видите два абсолютно разных подхода к предложению клиенту и организации работы с ним. И кардинально разный полученный результат. Если в первом, на порывах энтузиазма, все привело к провалу, то во втором, при помощи инструментов аналитики, качественной подготовки к встрече и анализа возможных последствий все не просто закончилось хорошо, но и построилась новая система работы с новой группой товара. Были приобретены дополнительные выгоды не только финансовые, но и коммуникативные. Клиент после моих действий начал доверять моей экспертной оценке и полагался на мои советы т.к. после этой ситуации был уверен в моем профессионализме. У нас потом было еще много взаимодействий, которые всегда приводили к отличному результату…

Предлагаю сделать выводы.

* в B2B важно смотреть не на маржу первой отгрузки, а на пожизненную ценность клиента. Долгосрочные отношения экономически выгоднее разовой сделки.

* аналитика дает силу на переговорах в аргументации своей позиции

*для баланса экономики и выгоды двух сторон иногда нужно идти на компромисс ради создания работающей системы

В итоге, если вы хорошо подготовитесь и придете к клиенту с конструктивным предложением, то и вариантов вам отказать у него будет меньше.

Да, подготовка еще не гарантирует вам заключение сделки, но делает вас существенно ближе к ней. Показывая и доказывая ваш фактический уровень профессионализма.

*****

Вытянул меня из моих размышлений вопрос, направленный в мой адрес.

- Уже устал от ожидания?

Подняв голову на человека, который задавал его, увидел своего старого знакомого. Выглядел он достаточно бодро, улыбался. Был одет в легкие серые спортивные штаны и белую футболку. На голове у него красовались темные солнцезащитные очки, а под мышкой была кожаная сумка. Он протянул мне руку для приветствия. Я же, встав со стула, протянул свою и крепко пожимая руку собеседника сказал.

- Добрый день, Владимир Юрьевич, давно не виделись.

У него была уже своя продуктовая локальная сеть, и было налажено свое кондитерское производство и у нас опять были рабочие вопросы, но решали мы их уже не в офисе. В атмосфере полного доверия и да, мы смогли договориться и все их решить за одну встречу. Хотя на ней я и выступал в качестве представителя уже другой компании…

Глава 4. Стратегия «вертикали».

…работа с нетрадиционными каналами.

Как бы это было небанально, я снова ехал в поезде. Но на этот раз уже из Мурманска в Петрозаводск, в котором меня ожидала долгожданная встреча с представителями администрации.

Я порядком устал за последние пару недель напряжённой работы в командировках и постоянного перемещения между городами.

И сейчас, находясь в вагоне мог спокойно обдумывать, анализировать и планировать свои дальнейшие действия.

Процессов за последнее время мной было запущено достаточно много и нужно было не упустить ни одного из них и довести каждый до своего логического завершения.

Но, прежде чем продолжить и объяснить почему мне нужно в администрацию нужно немножко вернуться к началу, а именно к первой части моей книги. Где описывается внутренняя установка "А, МНЕ НАДО" для выхода из зоны комфорта, объясняется ее принцип, разбирается взаимодействие, внутренняя и внешняя коммуникации между сотрудниками.

Но, а я продолжу рассказ с того, что действия происходили в начале апреля.

*****

Наступила невероятно холодная весна. Передо мной, как всегда, стояли задачи по выполнению планов продаж. Я представлял интересы одного из производителей электротехнических изделий работая на должности регионального представителя. И так как год обещал быть тяжёлым во всех аспектах, обычными инструментами достижения цели было достичь практически невозможно. И я решил проработать не традиционные каналы продаж. Для меня, как вы уже могли понять, запуск нетрадиционных проектов и каналов продаж был не впервые и имелся подобный опыт.

А именно, сейчас хотелось построить систему взаимодействия с представителями администраций городов. Сразу введу важную ремарку, все исключительно в рамках правового поля с соблюдением всех правовых норм.

Что это мне давало?

Конечно же это была работа на перспективу, не приносящая сиюминутного дохода и мгновенного увеличения показателей, однако, я знал цифры прошлых периодов и думал о том, чем и как я буду делать их в дальнейшем.

И это был хороший задел на будущее. Если, конечно, сделать все правильно.

Также пройдя всю цепочку от начала и до конца, понимая все ее аспекты и в конечном итоге, если удастся договориться, на выходе получится хороший результат.

Что является наиболее важным, после понимания всей этой цепочки этот процесс можно будет сделать системным. Не только на локальном уровне, применяя его только на подотчетной мне территории, но и продолжить экспансию и масштабировать его на всех территориях, где можно было представить интересы компании в которой я работал. Увеличивая тем самым ее доход. Естественно, этим уже будут заниматься другие сотрудники компании, которым это будет важно и нужно и которые, в свою очередь, уже смогут обратиться ко мне за советом, консультацией и получить качественную информацию, что и как делать. Но это будет чуть позже...

А я, перед инициализацией этого процесса находился в потерянном состоянии, потому что не знал с чего начинать и спросить было не у кого. Никто такого до меня не делал в компании. И здесь мне нужно было начинать задавать вопросы! Что-то делать нетривиальное и в конечном итоге выходить из своей зоны комфорта в этом вопросе, потому что это было нужно мне.

Сложно сказать, что подвигло меня реализовать эту идею. Скорее всего комплекс внутренних установок, компиляция предыдущего опыта и необходимость в самосовершенствовании и самоутверждении. Я очень хотел расти и развиваться профессионально. В конечном итоге это был просто хороший и нестандартный кейс в работе, выводящий коммуникации на новый уровень общения.

Я не питал иллюзий, мне пришлось полностью погрузиться в теоретическую базу, изучить матчасть основных законов и самостоятельно найти правовую тропу для первоначального запуска этого, достаточно сложного процесса.

И я ее нашел. Решил пойти по вертикали вниз т.к. считал это наиболее правильным и удобным способом. Как именно?

Подал официальный запрос на самые верхние ступени управленческой власти города, откуда он попал уже на профильный и нужный мне отдел. От него мне пришло письмо с ответом, что они готовы рассмотреть мое предложение. В этом письме были указаны контакты людей на местах в этих отделах. В общем все оказалось просто и прозрачно.

Далее было дело за тем, чтобы, договориться о встрече, что я и сделал ранее и теперь, окончательно подготовившись ехал для того, чтобы ее провести. Как у меня получилось договориться о проведении встречи и как я хотел ее провести?

Предлагаю разбирать все поэтапно и вначале давайте зададимся вопросом ни как проводить, а когда именно все же начинаются переговоры? Понимание вами этой невидимой черты даст вам значительное преимущество перед очной встречей с клиентом и существенно облегчит работу по успешному закрытию сделки на ваших условиях. И поэтому приведу очередной пример из своего практического опыта.

Глава 5. Искусство убеждения.

…или когда начинаются переговоры?

Однажды, работая региональным представителем в одной молодой и активно развивающейся компании по производству алкогольной продукции появилась у меня задача завести в склад дистрибутора новинки. За склад отвечал закупщик и по совместительству близкий друг директора компании, сравнительно молодой парень, двадцати восьми лет по имени Максим. Был выше среднего роста, смуглый и имел густые темные волосы. Выглядел он по-молодёжному, строго, но стильно одевался, в общении держался открыто, но при этом всегда ревностно защищал позицию своего друга и интересы компании.

Даже если шел шуточный разговор, в котором упоминалось что-либо о компании, на его лице сразу исчезала улыбка и он сразу становился строгим и угрюмым. Естественно, за переполнение склада или если на нем были позиции без движения Максим отвечал финансово.

Из-за этого он очень осторожно относился к формированию заказов и критично воспринимал предложения о вводе новинок. У него сразу возникало огромная куча операционных препятствий не дающих расширить склад, но задача стояла и мне ее нужно было выполнить. Зная Максима и его реакцию наперед, я мог продумать свои дальнейшие действия до очной встречи с ним и начать действовать превентивно.

Я заехал к лояльным клиентам, презентовал новинки и попросил сформировать заказ на них. Также попросил поступить остальную команду.

Здесь стоит отдельно описать, что это была команда, которая работала на базе дистрибутора, и он полностью управлял ей, однако у меня на коммуникативном уровне были выстроены хорошие взаимоотношения с сотрудниками этой команды. И я спокойно мог их просить о такого рода услуге. Уже к концу дня у меня на руках был сформирован достаточно хороший и консолидированный предварительный заказ от клиентов. С которым можно уже было идти к Максиму с реальным, а не гипотетическим предложением.

И, проделав предварительно эту работу, я был полностью готов проводить очную встречу. Созвонившись по телефону, мы договорились встретиться следующим утром в офисе. Приехав заранее к зданию офиса и оставив машину на парковке, направился к главному входу.

Территория, где был расположен офис и склад дистрибутора была достаточно большой. Так как было ранее лето вокруг было зелено. Большие дубовые кроны деревьев, от которых падала тень создавали прохладу. Несмотря на относительно раннее утро солнце уже взошло высоко, и в этой тени можно было спрятаться от его палящих лучей. Свежи покошенная трава вокруг создавала практически непередаваемый аромат свежести. Создавалось ощущение бодрости и заряда на позитивный настрой и продуктивную работу.