Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

В англоязычных HR-практиках адаптация называется onboarding, т.е., приглашение на борт. В некоторых наших текстах вы можете встретить слово «онбординг». Вспомним, что что-то подобное мы уже видели: «скилы», «харды» и «софты»

Во многих российских компаниях, особенно мелких и средних, адаптацией не занимаются вообще. Недавние опросы показали, что только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства.

Другие исследования показали, что при неудачной адаптации компания может терять до 30% зарплаты увольняемых работников. А ведь придётся тратиться на поиск новых!

Зато в компаниях с хорошо выстроенными HR-процессами адаптация – обязательный, технологизированный и регламентированный процесс, описанный в Положении об адаптации. И он касается всех новичков без исключения, от рядовых работников до Топ-менеджмента.

Неявный, но очень неприятный эффект плохой адаптации. Работник может затаить на компанию злобу, и написать соответствующий отзыв в интернете. А большинство людей в поисках работы проверяют такие отзывы, и вряд ли придут к вам, прочитав о вас негатив.

Что значит хорошо выстроенный процесс?

Адаптация и испытание на первый взгляд кажутся процессами, противоречащими друг другу. Испытание предполагает контроль и оценку работника, адаптация – наоборот, помощь и поддержку.

Но если процессы выстроены правильно, они составляют две стороны одной медали. И эффективное управление испытанием и адаптацией находится как раз в зоне их пересечения. Многие компании умеют хорошо сращивать оба процесса.

Эффективность любого управления основана на назначении ответственных лиц. Если адаптация и испытание выстроены плохо, за них по сути дела не отвечает никто, и по окончании испытательного срока даже непосредственный руководитель не может сказать, состоялся новый работник, или нет.

Во многих случаях адаптацией и испытанием новичков занимаются те же рекрутеры, которые их подобрали. Это кажется логичным, потому что эти рекрутеры – первые лица, с которыми новичок познакомился в компании, и между ними уже налажено определенное доверие. Но это возможно, только если в компании нет большого притока новичков. Если же их десятки в месяц, управление их адаптацией превращается в отдельную задачу. И, как правило, она поручается методисту по корпоративному обучению.

Есть и такая должность: специалист по адаптации, обучению и развитию персонала. Будем исходить, как всегда, из того, что адаптация и начальное обучение новичков лежит целиком на его плечах.

Из чего состоит процесс адаптации сотрудников? Как в истории с компетенциями, в нем есть твердые мягкие элементы. Твердые элементы мы затронем кратко, поскольку подробнее о них поговорим в следующих частях. А вот мягким стоит уделить отдельное внимание.

Приход человека на новую работу в новой компании всегда сопровождается растерянностью и беспокойством. Это для сотрудников компании все ясно и понятно.

А новичок может не знать даже простейших, казалось бы, вещей

Где туалеты?

Можно ли здесь курить, где и когда?

Куда ходить на обед?

Надо ли отпрашиваться у начальника, или можно просто пойти?

Ему придется привыкать к новым правилам. Например, режим и расписание работы.

Возможно, осваивать непривычные технологии. Например, раньше он работал в одной CRM, а теперь надо переучиваться на другую.

Процесс адаптации человека к новой работе проходит в 4 стадии. Если пустить все на самотек, вполне возможно, дело кончится уходом сотрудника из компании. Совсем другое дело, если помочь человеку успешно их преодолеть, не забывая при этом, что обратная сторона адаптации – это испытание работника. Иными словами, не надо все время водить его за ручку, а дать возможность проявить себя.

Вот эти стадии:

Ознакомление новичка с предприятием, и коллектива с новым сотрудником

Ориентация = Приспособление:практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются

Действенная адаптация = Ассимиляция:привыкание к условиям труда, принятие ценностей компании, выполнение должностных обязанностей, налаживание отношений с новыми коллегами

Функционирование = Идентификация:завершение процесса адаптации, постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе

Роль СКО, если в его обязанности входит адаптация новичков, – отслеживать эти стадии, морально поддерживать новичка и оказывать необходимую помощь.

Подобно компетенциям, процессы адаптации включают твердые и мягкие составляющие. Обеспечить твердые составляющие – прямая обязанность СКО.

К ним относятся:

•

Общие документы, касающиеся всех работников:

Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персонале, Положение о защите коммерческой тайны и др.

•

Специальные документы, касающиеся данной должности:

должностная инструкция, рабочие инструкции, учебные материалы по должности

•

План обучения

, если должность его предусматривает.

Мягкие элементы адаптации гораздо сложнее. К ним относятся:

•

Социально-психологическая адаптация:

вхождение в коллектив, отношения с руководством и подчинёнными

•

Адаптация к корпоративной культуре:

ценности, нравы и обычаи, нормы поведения

СКО может сыграть большую роль в мягких элементах адаптации, но участников здесь гораздо больше, включая, прежде всего, непосредственного руководителя нового работника и назначенного наставника.

Нередко наибольшие трудности вызывает у человека адаптация к незнакомой корпоративной культуре. Ещё на стадии подбора и изучения кандидата на работу рекрутер должен обращать внимание на несоответствие корпоративной культуры прежних мест работы той, который царит в компании. Проще говоря, определять, наш это человек или не наш.

Напомню, что такое корпоративная культура. Это:

•

Модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

•

Это способ, каким в компании все делают всё.

Сложность в том, что работники компании обычно не осознают своей корпоративной культуры: они просто привыкли так себя вести. «Правильные» стереотипы поведения нигде не описаны, они просто есть. Если новичок ведёт себя, не как положено, это может вызвать отторжение. И наоборот, новичок может чувствовать себя чужим.

Напомню, что выделяют 4 типа корпоративных культур:

Клановые, или семейные

Адхократические или гибкие, ситуативные

Рыночные.

Бюрократические

Не так сложно адаптироваться в компании, где царит привычная человеку культура. Но попадание в чуждую культуру вызывает настоящий культурный шок, подобный тому, который испытывают иммигранты, приехавшие в другую страну.

Например, человек, привыкший к строгим правилам и иерархии бюрократической культуры, которые свойственны крупным организациям, в компании с адхократической культурой просто не будет понимать, что происходит.

Мягкие элементы адаптации сложны и тонки. Например, у многих вызывает трудности адаптация к новому начальнику.

Например, одни руководители любят, когда им посылают сообщения на почту или в мессенджер. А другие предпочитают личный разговор.

Одни ценят сотрудников, задерживающихся после окончания рабочего дня, считая это проявлением рвения, другие же полагают, что для правильно организованный работы 8 часового дня вполне хватает.

Одни требуют длинных и детальных отчетов, а другие предпочитают краткие резюме.

Одни ценят инициативу и самостоятельность работников, другие же требует отчета о каждом шаге.

Бывают начальники -шутники и юмористы, а иные считают, что работа – дело серьезное, и шутки здесь неуместны.

Откуда новому работнику узнать все эти тонкости? Начальник вряд ли будет предупреждать о своих предпочтениях, считая их совершенно естественными. И на бумаге их тоже никто не излагал. Вот для этого и нужны благожелательные наставники.