скачать книгу бесплатно
Одной функцией больше – одной меньше… Ей уже не важно.
С ростом компании до нескольких сотен работников руководство осознаёт необходимость обучения как отдельной функции. Ещё не как системы, но факультативно, для отдельных категорий сотрудников. Тогда нанимают отдельного специалиста по обучению, тренера.
Вот характерный пример
Торговая компания имеет в составе колл-центр, пока численностью в несколько человек. С ними вполне справляется начальник отдела.
С ростом бизнеса колл-центр вырастает до 20 операторов, работающих уже в 2 смены. Начальник перестаёт справляться.
Текучесть высокая: платят мало, проходится постоянно учить новичков. Для этого и нанимают тренера, который разрабатывает скрипты, прослушивает разговоры операторов, просматривает чаты. Контролирует качество, проводит регулярные тренинги.
Но остаётся в единственном лице, поскольку обучение по другим направлением не требуется.
Следующая стадия развития – осознание необходимости не просто функции, а полнофункциональной системы обучения, способной решать весь спектр задач и функций, которые мы обсуждали ранее. Тогда создают отдельное подразделение, отдел обучения персонала, в составе HR-дирекции, или автономный.
Наконец, – высшая на сегодняшний день стадия развития: автономный учебный центр или корпоративный университет. Их принципиальное отличие от предыдущего варианта в том, что под них регистрируется отдельное юридическое лицо, например, ЧОУ (частное образовательное учреждение). Они лицензируются, сертифицируют свои программы, и получают возможность выдавать свидетельства об обучении государственного образца.
Такие собственные университеты сейчас есть практически во всех крупных корпорациях, таких, как Сбербанк, РАО РЖД и другие.
Какие же факторы определяют модель обучения, то есть, сочетание видов обучения, частоту и периодичность, контингенты обучаемых?
Это:
Стадия развития компании
Отрасль бизнеса, бизнес-модель
Кадровая политика
Стратегия развития компании
Начнём со стадии развития компании, поскольку от неё зависят остальные факторы
Существует несколько концепций стадий развития, или жизненного цикла компании. Мы возьмём за основу самую популярную. Это теория широко известного учёного и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Это имя я рекомендую запомнить, оно нам ещё пригодится!
Организационная наука считает, что компании подобно живым организмам проходят определённый цикл развития от рождения до старости и смерти.
На каждой стадии этого цикла у компании свои проблемы. Если их удается преодолеть, компании переходят на следующую стадию. Если нет, то гибнет.
Посмотрим, как выглядят корпоративное обучение на каждой из этих стадий.
Самая ранняя стадия – это младенчество, стартап. Компании маленькие, бизнес только стартует, денег пока нет, и ни о каком обучении речи не идет. У них обычно и эйчаров-то нету. Найм новых сотрудников, если он есть, выполняет секретарша директора.
Если компании удается избежать смерти во младенчестве, она переходит на следующую стадию, которую Адизес называет стадией «Давай-давай». Это означает, что бизнес удался, у компании появились деньги. Компания стремительно расширяется, притом, что в ней полностью отсутствует система управления. Нет особой структуры, не прописан функционал сотрудников, все делают все.
По общему мнению, в компании царит полный бардак. Поскольку нет порядка, система обучения сотрудников, естественно, отсутствует. Это не значит, что его нет вообще. Время от времени начальству приходит в голову, что надо кого-то чему-то научить. Всеобщий хаос объясняют неумением правильно использовать время, отсюда – массовые запросы на тренинги по тайм менеджмента.
В компаниях на этой стадии не бывает методистов по обучению персонала. Эту работу выполняет местный HR, как правило, в единственном лице. Обучение не систематическое, выполняется внешними приглашенными тренерами.
Напомню, что компании на этой стадии стремительно растут. Значит, приходит много новых людей. Многие тут же уходят, в ужасе от открывшаяся им картины полного хаоса. Другие остаются, при том, что их начальники не могут сказать, прошёл ли работник испытание. И тогда умный и опытный эйчар ставит вопрос о создании процедур адаптации. С этого и начинается система обучения сотрудников.
Стадия «Давай-давай» достигает кульминации, когда её владельцы перестают понимать, зарабатывают они, или разоряются. Как сказал один такой основатель, «Я не понимаю, как работает моя собственная компания».
Если хаос в управлении не приводят к краху, руководство осознает необходимость перехода к системному управлению. Тогда компания оказывается на следующей стадии – юности.
Появляются бизнес-процессы, правила и процедуры, должностные инструкции. Именно здесь руководство компании приходит к выводу о целесообразности обучения работников. Как минимум, тем самым правилам и процедурам, и очень часто – внедряемым информационным системам. Так происходило в известном вам кейсе обучающего проекта для банка.
Система обучения остается на плечах местного HR, который уже не справляется со шквалом задач. Вот здесь в компании впервые появляется отдельная функция обучения и развития персонала. Нередко – в лице собственного бизнес-тренера.
Это характерно для компаний, занимающихся массовым обслуживанием и поэтому имеющих большой франт-офис. Менеджеры по продажам, работники call-центров. Среди них зачастую наблюдается повышенная текучесть, и возникает отдельная функция отслеживания их работы, обучения корпоративным стандартом и процедурам обслуживания.
В компаниях на стадии юности тяжела и неказиста жизнь простого методиста. С одной стороны, его уважают, и его роль не вызывает сомнений. С другой стороны, работы вал, потому что все приходится создавать с нуля. При этом приходится изучать пока незнакомый бизнес и его устройство; понимать, кого, зачем, чему и как учить… Особенно увлекательное занятие – обосновывать перед начальством смету на обучение.
Бесценный опыт, где вы сможете в полной мере развить все необходимые компетенции!
Пережив стадию юности, компании переходят на этап зрелости. Это самое лучшее время! Уже нет беспорядков и хаоса, но еще не наступили бюрократия и скука последующих этапов жизненного цикла.
На стадии зрелости система корпоративного образования окончательно формируется и стабилизируется. Обучение из экзотики превращается в привычный, принятый в компании образ жизни. Там, где это надо, формируются отделы обучения. Там, где в этом нет необходимости, создаются 1-2 должности методистов , бизнес-тренеров в составе HR- дирекции. Система обучения обрастает организационным и методическим багажом в виде программ, учебных материалов, ЛНА, управления.
Появляется отдельная тема: развитие персонала. Кроме норм и правил появляются корпоративные этические кодексы, разрабатываются миссии и ценности. Расцветает систематическая работа с резервом выдвижения, управления талантами.
Возникают новые, интересные и увлекательные затеи. Например, новое методическое оснащение в виде информационных систем, тренажёрных комплексов. Тут уже недалеко от Корпоративных университетов.
Пока мы обсуждали зеленую, восходящую линию развития компании. Но за ней, по Адизесу, следует красная, нисходящая кривая. Компании становятся огромными, и стабильность постепенно переходят к старению. Развивается бюрократия. В работе методиста все меньше собственно творческого, методического, и все больше административного. Это скучная история, и мы о ней подробно говорить не будем.
Понятно, что каждой стадии развития компании – своя организация обучения, от полного его отсутствия до корпоративного университета. Но если и другие факторы, определяющие выбор модели.
Это:
Бизнес-модель
Кадровая политика
Бизнес-стратегия
Бизнес-модель – это то, за счёт чего компания создаёт добавленную стоимость. Что она производит: товары, услуги, или технологии, ноу-хау, интеллектуальный продукт?
Естественно, от этого зависит и система обучения. Например, если компания создаёт товары, т.е. относится к сфере промышленного производства, ей требуется и производственных персонал: рабочие и ИТР.
Второй вопрос – кто покупатели у этой компании? Выделяют 3 вида рынков:
•
B2B
– товары для бизнеса
•
B2C
– потребительские товары
•
B
2
G
– товары для государственных нужд
Во всех трёх способы продаж совершенно разные, и требуют разных компетенций, которым надо обучать работников.
Кадровая политика – это решение вопроса об источнике персонала. Одни компании ориентируются на создание собственных резервов, человеческого капитала. В таких организациях роль внутреннего обучения и развития чрезвычайно важна, на неё выделяются большие средства.
Противоположная политика – ориентация на открытый рынок труда. Там много персонала низкой квалификации, на котором можно сэкономить. Функции обучения сужаются: это начальное производственное обучение плис работа с резервом выдвижения.
Бывает и смешанная кадровая политика: инвестиции в высоко квалифицированных работников и экономия на остальных.
Наконец, многое зависит от стратегии компании. Что она намерена делать в дальнейшем, в относительно долгосрочной перспективе,
Понятно, что речь об обучении персонала может идти только для стратегий роста и развития. Но нередко бывает и стратегия сворачивания, ликвидации предприятия, особенно в кризисные периоды. Тогда под сокращение и ликвидацию в первую очередь попадает система обучения персонала.
1.8
Внутренние и внешние ресурсы корпоративного обучения
Обсудим ресурсы, которыми располагает СКО, и которые надо научиться правильно подбирать с учётом потребности, качества и стоимости.Их можно разделить на внутренние и внешние.
Внутренние – те, которыми вы располагаете внутри компании. Они ценны тем, что «заточены» именно под вашу компанию с её спецификой. К тому же, обычно они бесплатны. Компетенция СКО – создать на их основе необходимый учебный продукт.
Внешние – те, которые вы можете привлекать из окружающей среды. Они этими достоинствами не обладают, обычно стоят денег, и могут, несмотря на названия, совершенно не соответствовать вашим запросам. Но при этом они гораздо разнообразнее, чем внутренние. Компетенция СКО – подобрать из них наиболее подходящие по тематике, содержанию, репутации, цене и качеству.
Организацию работы с внешними и внутренними ресурсами мы подробно рассмотрим в третьей части. Здесь дадим их краткий обзор.
Начнём с внутренних ресурсов.
К ним относятся:
Внутренняя документация компании. Она может быть очень разнообразной: от методичек (например, правила обслуживания клиентов) до описания бизнес-процессов и локальных нормативных актов.
Опыт, накопленный компанией
Сотрудники компании, прежде всего, руководители, а также наставники
Штатные тренеры и преподаватели
И наконец, материально-техническая база, которой располагает компания
Внутренняя документация компании может быть очень разнообразной: от методичек (например, правила обслуживания клиентов) до описания бизнес-процессов и локальных нормативных актов.
Это очень ценный материал для разработки программ обучения. Однако, у него есть 2 существенных недостатка:
Она может просто отсутствовать
Она может устареть. Откопав в архиве детальное описание какого-то процесса, вы легко можете услышать: «Да нет, теперь уже всё не так».
Работу СКО в компании стоит начать с проведения аудита наличия и актуальности документации.
Опыт – замечательная вещь! У него один недостаток: он как правило не формализован, иначе он был бы найден вами среди документов. Обычно он находится в головах работников, а то и людей, покинувших компанию. Например, пенсионеров, которых сейчас всё чаще привлекают для передачи их компетенций, в своё время утраченных предприятием с их уходом.
Необходимая компетенция методиста: вынимать опыт из голов экспертов!
Ваш ценнейший ресурс – опытные руководители. Они ценны, поскольку с одной стороны знают, что и как надо делать, а с другой стороны заинтересованы в обучении подчинённых. Недостаток – они слишком занятые люди, вам будет нелегко упросить их выделить время. Да и не всегда они обладают компетенциями в технологиях обучения.
Полезный совет: привлекать их на разовой или периодической основе в формате мастер-классов.
Эти вопросы мы подробно обсудим в пятой части.
Штатные тренеры и преподаватели могут присутствовать в составе отделов обучения, корпоративных учебных центров и университетов. Но роскошь их содержания в штате могут позволить себе компании, у которых найдётся для них полная нагрузка: большие контингенты обучаемых, необходимость разработки новых обучающих мероприятий и программ. В остальных случаях прибегают к внешним ресурсам.
Сюда относится всё, чем располагает учебный комплекс компании: специально оборудованные помещения для занятий, оргтехника, учебные материалы, тренажёрные комплексы. Если чего-то из имеющегося недостаточно для конкретных задач, прибегают к аренде внешних ресурсов.
Сейчас в распоряжении СКО множество внешних ресурсов, которыми во многих случаях можно и ограничиться. В этом случае методист выступает как координатор и поставщик в компанию образовательных услуг внешних провайдеров.
Начнём с учебных заведений. Сейчас на сайтах практически всех крупных университетов и институтов можно найти предложения семинаров, курсов повышения квалификации. Их диапазон весьма широк: от бухгалтерии и юридических вопросов, до разных IT-технологий и других инженерных компетенций.
Большинство из них предлагает как дистанционное, так и очное обучение, как личные, так и корпоративные программы, которые могут быть разработаны специально по запросу заказчика. И компании, которым необходимо точечно подучить конкретных специалистов, вполне найдут приемлемые предложения, в том числе, от ведущих ВУЗов страны.
СКО надо только собрать заявки от подразделений, провести соответствующий маркетинг, составить план-график обучения и контролировать его.
Помимо ВУЗов, образовательные услуги предлагают самые разные компании, бизнес-школы, многие из которых существуют на рынке уже десятилетиями, и имеют соответствующую репутацию.
Есть и специализированные провайдеры обучения. Например, образовательный центр «Элкод» предлагает семинары для бухгалтеров, кадровиков, корпоративных юристов.
Именно эти специалисты нуждаются в постоянном обновлении знаний, поскольку в их практике всё меняется ежегодно. Как видите, цены также вполне приемлемы: от 3 до 6 тыс. руб., а некоторые семинары бесплатны.
До сих пор мы говорили об организациях – внешних провайдерах обучения. Но на рынке присутствует и множество тренеров и преподавателей – фрилансеров.
Очень полезный сайт для методиста: биржа HR-заказов HRTIME.
Здесь вы можете разместить свой заказ, или просто найти подходящего исполнителя и обратиться к нему напрямую.
Основной контингент – рекрутеры, предлагающие подбор персонала. Но и по интересующей нас тематике обучения персонала, тренингов, консалтинга предложений очень много: – несколько тысяч.
HRTIME даёт подробную информацию о предлагаемых услугах, включая тематику, программы, портфолио, отзывы клиентов. Вот пример такой личной странички.
