Конфликтология для HR. Практическое руководство

Проблема возникает скорее всего на стыках взаимодействия подразделений, там, где кончается ответственность одного, и начинается ответственность другого. Есть только один путь для решения: сесть за стол переговоров. Но нет никаких гарантий, что участники перейдут от перебранки к конструктивному разговору.

Рэй Иммельман усматривает аналогию поведения героев романа с самой древней формой человеческого сообщества, – племенами. Племена отличаются верованиями, языком, внешним обликом (одеждой и украшениями), а главное – недоверием и враждебностью по отношению друг к другу. Герои романа обнаруживают на своём предприятии «племена»: производственников; контроля качества; работающих в первую смену, и работающих во вторую смену; диспетчеров; руководителей; плановиков; снабженцев; мужчин и женщин; старожилов и новичков; администраторов; бухгалтеров; IТ-шников; агентов по сбыту. И каждое из них воспринимает себя как «мы», а остальные племена – как враждебное «они»! Трудно ожидать от таких отношений мира и бесконфликтности.

Какой выход из положения находят герои романа? Объединяют все «племена» завода против общего врага, – конкурентов.

Нередко наблюдается парадоксальная ситуация: благополучное положение компании на рынке (наличие заказов, конкурентная среда) может негативно влиять на климат в организации. Если не надо прилагать усилий для борьбы с внешними обстоятельствами, потенциал конкуренции между работниками и подразделениями предприятия находит разрядку во внутренних конфликтах.

Установлено, что благоприятную почву для развития конфликтов создают стрессовые ситуации. Они повышают «эмоциональный градус» взаимодействий, в результате чего противоречия и проблемы гораздо легче перерастают в инциденты и конфликты. В табл. 1 приведены 20 наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций, порождающих конфликты1.

Таблица 1. Причины стрессовых ситуаций на работе

Отсюда следует ответ на вопрос о профилактике и управлении конфликтами. С одной стороны, стоит внимательно относиться к организационным причинам, порождающим противоречия и способным вызвать конфликтные ситуации. С другой стороны, необходимо развивать в компании корпоративную культуру, поощряющую открытое, конструктивное, основанное на взаимном уважении и этике обсуждение проблем. Культура менеджера во многом состоит в умении отделить деловые вопросы от эмоций и отношений. Если же управленцев с такими компетенциями не хватает, бывает необходимо привлечь к разрешению конфликта третью, не заинтересованную (и конечно, уважаемую участниками) сторону.

Главные направления действий:

своевременное обнаружение зон возможных конфликтов;

оценка экономических и иных последствий для предприятия уже действующих конфликтов;

устранение организационных причин конфликтных ситуаций;

создание у работников компании чувства общности, принадлежности к единому коллективу, интересы которого важнее узко-местнических.

Стадии развития конфликта

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Примеры:

На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Закон восстановления Дрейзена

Установлено, что конфликты развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий.

Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних».

Конфликтная ситуация, инциденты. Конфликт переходит в открытую фазу, после чего наступает стадия подъёма, «разгорания» конфликта.

Кульминация. На определённом этапе противоборство сторон достигает высшей точки, после чего конфликт идёт на спад.

Повторение цикла. Если конфликт не получил эффективного разрешения, то как правило цикл многократно повторяется, конфликт вновь и вновь разгорается и затухает.

В приведённом эпизоде из романа Р. Иммельмана мы явно имеем дело с застарелым конфликтом, уже не раз прошедшим все эти стадии, и явно выходящим на следующий виток порочного круга.

Понимание динамики развития конфликта чрезвычайно важно, поскольку на каждой стадии возможности его эффективного разрешения существенно меняются.

До перехода в открытую фазу своевременно обнаруженный конфликт может быть успешно разрешён с вероятностью свыше 90%.

На фазе подъёма вероятность успешного разрешения снижается вдвое (примерно до 40%).

На фазе пика конфликт почти неразрешим: вероятность успеха составляет всего около 5%.

На фазе спада вероятность успешного разрешения составляет около 20%.

Механизм такого развития конфликта кроется в его двойственной природе, пересечении объективных и субъективных составляющих.

На первой фазе высокая вероятность предотвращения конфликта, конструктивного разрешения существующих противоречий объясняется тем, что участники ещё не успели перейти к выяснению отношений и нанесению взаимных обид. Разговор ещё может вестись не в регистре «кто виноват?», а в деловом русле: «что делать?».

Именно здесь лежит поле для профилактики деструктивных конфликтов. Главная проблема в том, что люди, стремясь избежать коллизий, склонны скрывать и замалчивать противоречия до тех пор, пока они не перерастут в реальный конфликт. Единственное лекарство против этого – культивирования в компании культуры открытого общения, которая поощряет спокойное и конструктивное обсуждение намечающихся проблем при сохранении уважительных и доверительных отношений менеджеров.

На второй фазе возможность улаживания конфликта резко снижается из-за того, что участники слишком эмоционально «заряжены», и озабочены стремлением одержать верх, чтобы заняться деловым обсуждением вопроса. Здесь позитивное решение возможно, если хотя бы одна из сторон проявит мудрость и инициирует переговоры с целью выработки приемлемого решения, или если на сцене появится арбитр – третье лицо, обладающее достаточным авторитетом и властью, чтобы помочь найти решение. В большинстве случаев это – директор предприятия, но эту роль может сыграть и HR в силу особенности своего положения в компании.

Когда конфликт достигает своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку энергия участников направлена исключительно на противодействие. Однако, слишком высокий эмоциональный накал долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации.

Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.

Рассмотрим пример эскалации конфликта между начальником и подчинённым, вызванный тем, что подчинённый уверен в скором и заслуженном повышении, но не может его дождаться2 (рис. 1). Развитие конфликтной ситуации могло бы предотвратиться на самом начальном этапе путём открытого обсуждения взаимных ожиданий, условий и возможности повышения подчинённого. Вместо этого наблюдается накопление взаимных обид и подозрений, которое влечёт изменения в поведении обеих сторон.

Рис. 1. Эскалация конфликта

Конфликтоустойчивость организации

Вовсе не обязательно соглашаться с другим человеком, чтобы найти с ним общий язык.

Маргарет Тетчер

Деловая организация, фирма, – настолько сложная и противоречивая по сути система, что конфликты в ней неизбежны. Это могут быть конфликты противоречащих друг другу интересов структурных единиц и должностей, или личных интересов работников.

Поэтому можно говорить о технике конфликтной безопасности компании по аналогии с техникой противопожарной или производственной безопасности.

Защита предприятия от пожара и несчастных случаев на производстве определяется следующими факторами:

правилами поведения;

инструментами и оборудованием для защиты;

обученностью прсонала;

ответственностью управленцев;

системой профилактики и контроля.

То же самое верно в отношении защиты компании от конфликтов. Прежде всего, она определяется корпоративной культурой, которая может как способствовать разжиганию конфликтов, так и наоборот, предохранять от их негативных последствий. Очень многое здесь зависит от квалификации и компетенций менеджмента сверху донизу. В одних компаниях менеджеры находятся в состоянии перманентной гражданской войны, как в отрывке из романа, приведённом в разделе 1.2. В других – умеют удержать в фокусе внимания общие интересы, находить компромиссы, дискутировать даже на самые острые темы, не переходя на личности.

Прежде чем начать любые действия по укреплению конфликтоустойчивости компании, HR необходимо провести диагностику сложившейся ситуации и ответить себе на следующие вопросы:

До какой степени обстановка серьёзна: требует ли она немедленных действий, или достаточно благоприятна, и в управлении человеческими ресурсами преобладают другие приоритеты?

Насколько организация, прежде всего в лице высшего менеджмента, осознаёт положение и готова изменить его?

HR должен очень хорошо осознавать, что любые предложенные им инновации, тем более, такая чувствительная область, как конфликты, во-первых, не могут быть реализованы в одиночку (требуется команда), и во-вторых, принципиально не реализуемы без постоянной, осознанной и уверенной поддержки первых лиц компании.

Попробуйте заполнить тест, показывающий, насколько ваша компания защищена от негативного воздействия конфликтов.

В следующей таблице для каждого из 10-ти утверждений обозначьте оценку «ДА», если оно справедливо в отношении вашей организации, «НЕТ» – если не справедливо, и «?», если вы затрудняетесь с ответом.

За каждый ответ «Да» поставьте 10 баллов. За каждое «Нет» – 0 баллов. За каждый знак вопроса – 5 баллов. Подсчитайте общий результат.

Интерпретация результатов.

Более 70 баллов: ситуацию в компании можно оценить как очень благоприятную, а корпоративную культуру – как содержащую необходимые компоненты защиты от деструктивных конфликтов. Это не значит, что можно расслабиться: эту атмосферу необходимо поддерживать.

40-70 баллов: у компании есть большое поле для работы повышения своей конфликтоустойчивости.

Ниже 40 баллов: компания слабо защищена от угрозы конфликтных ситуаций, руководству необходимо серьёзно заняться этой проблемой.

Вопросы для самопроверки

В чем заключаются различия между конфликтом, конфликтной ситуацией и инцидентом?

При каких условиях конфликтные ситуации и инциденты не перерастают в конфликты?

Приходилось ли вам сталкиваться с ситуациями, когда одна из сторон, участвующих в конфликте, целенаправленно создает и развивает его, чтобы добиться своих целей?

Считаете ли вы, что конфликты могут быть продуктивными?

Вспомните ситуацию конфликта в организации, в котором вам пришлось участвовать (или наблюдать). Как проявлялись в этом случае объективные и субъективные составляющие конфликта? Какие из них преобладали? К чему это привело?

Какие стрессовые ситуации, по вашему опыту, чаще всего порождают конфликты? Оцените со своей позиции стрессовые ситуации, приведенные в таблице 1.

Приходилось ли вам наблюдать конфликты в организации, прошедшие все стадии развития? Как вели себя участники на каждой стадии развития конфликта? Был ли конфликт в итоге разрешён, или продолжает длиться?

Какие пути решения конфликта между начальником и подчинённым вы могли бы предложить?

Приходилось ли вам наблюдать организации, отличающиеся друг от друга степенью конфликтоустойчивости? Чем вы можете объяснить их различия?

Какими мерами, по вашему мнению, может быть повышена конфликтоустойчивость вашей организации?

Коммуникации и конфликты

На каждое действие есть равная ему

противодействующая критика.

Постулат Харриссона

Одна из причин того, что умные и приятные собеседники так редки, заключается в обыкновении большинства людей отвечать не на чужие суждения, а на собственные мысли.

Ф. Ларошфуко

Проблемы общения в конфликтной ситуации

Даже в обычных ситуациях общения, и тем более – в спорах и конфликтах участники совершают стандартные ошибки, препятствующие разрешению инцидента. Для желающих увидеть всё это в реальности достаточно посмотреть по ТВ ток-шоу, особенно на политические темы.

Не слушают друг друга: не стараются понять чужую точку зрения. Вместо этого концентрируются на том, что сказать дальше.

Каждый борется за то, чтобы слушали его: перебивают друг друга, повышают тон, перекрикивают.

Торопятся: стараются высказать свою мысль как можно быстрее (пока не перебили), отчего речь теряет доходчивость.

Уводят разговор от главной темы: в пылу полемики припоминают взаимные «грехи», те или иные эпизоды, за которыми скрывается суть разговора.

Для того, чтобы избегать таких ошибок и выдержать конструктивную линию дискуссии, существует ряд правил и приёмов.

Приёмы активного слушания: вербальные и невербальные сигналы уважительного внимания. Подтверждения услышанного, парафраз, вопросы.

Соблюдение этики общения: не перебивать собеседника, дать ему высказаться, сохранять ровный тон.

Сохранение конструктивности: выдерживание главной темы, возвращение к ней при отходах, воздержание от перехода на личности.

Существуют слова и выражения, провоцирующие и разжигающие конфликт. Их называют конфликтогенами, или саботажниками общения. Каждое из этих высказываний содержит эмоциональный, субъективный заряд, т.е. в той или иной степени является переходом на личности. Само собой, это уводит разговор из конструктивного русла, и провоцирует противоположную сторону на «адекватный» ответ. Итогом является классическая перепалка в стиле Балаганова и Паниковского: «– А ты кто такой?! – Нет, а ты кто такой?!».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

2

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – Харьков, «Гуманитарный центр», 2005.