Два этажа продаж. Как управлять РОПом

Глава 3. Как оценивать РОПа, не сводя всё к выручке

Сцена: сто три процента и пустой следующий месяц

Отдел закрыл месяц на 103 процента. Собственник поздравил команду в чате, РОП получил премию.

Через две недели собственник посмотрел, из чего эти сто три процента сложились. Треть суммы дали три договора, вызревавшие с прошлого квартала. Средняя скидка выросла, а двух самых крупных клиентов вёл лично РОП. Новых квалифицированных обращений в кухонной группе за месяц прибавилось мало, а прогноз на следующий месяц состоял из сделок, где последним подтверждённым событием был замер полуторамесячной давности.

С самой цифрой всё было в порядке, но ошибка появилась в вопросе, который ей задали. Она отвечает на вопрос «что подписали в прошлом месяце». А спрашивали у неё другое — хорошо ли сейчас управляют отделом.

В мебели эти два вопроса особенно легко перепутать. Заявка превращается в договор за несколько недель, договор в смонтированную кухню примерно за два месяца. Выручка этой недели, договоры этой недели и рекламации этой недели относятся к трём разным когортам клиентов. Сложить их в один процент можно. Управлять по нему нельзя.

Три дефекта выручки

Выручка нужна хотя бы потому, что без неё управление превращается в кружок хороших разговоров. Но как оценка руководителя она имеет три дефекта.

Она запаздывает — сегодняшний договор часто результат работы полуторамесячной давности, а иногда и чужой работы.

Она зависит от того, чем РОП не управляет, — от потока, цены, доступности замерщиков, сроков цеха, сезона.

И главное, она ничего не говорит о способе. Два отдела могут закрыть месяц одинаковой суммой. Первый собрал чистый запас сделок, дал точный прогноз и вырастил двух сильных продавцов. Второй вытащил месяц скидками, личными сделками руководителя и обещаниями, выполнять которые предстоит производству. В отчёте они равны, в следующем квартале уже нет.

Различение это старше, чем кажется. Ещё в 1987 году Андерсон и Оливер описали два способа управлять продажами — контроль результата и контроль поведения (Андерсон и Оливер, 1987). Позже к ним добавился третий, контроль способности, — умеет ли команда воспроизводить нужное поведение без постоянного присутствия руководителя.

Три слоя оценки

Так и устроена оценка, в которой собственнику нужны три ответа.

Первый — что компания получила. Договоры, маржа, деньги.

Второй — что происходит с потоком и поведением. Как обрабатываются обращения, движется ли запас сделок, точен ли прогноз, выполняются ли управленческие практики.

Третий — становится ли команда сильнее. Способна ли она повторить результат без ежедневного спасения.

У такого разделения есть объяснение жёстче, чем «собственнику нужны три ответа». Джейсон Джордан и Мишель Ваццана в книге «Взломать код управления продажами» разложили всё, что вообще меряют в продажах, на три уровня и показали неприятное. Бизнес-результатами, то есть выручкой, прибылью и долей рынка, управлять нельзя в принципе, их можно только получить и предъявить. Целями продаж, вроде состава проданных продуктов или доли в бюджете клиента, управлять напрямую тоже нельзя, потому что они требуют согласия покупателя. Напрямую руководитель управляет одной вещью — действиями. Всё остальное приходит следствием.

Из этого следует ответ на вопрос первой главы, что производит РОП, только уже технический. Выручка ему не подчиняется. Подчиняется то, что делают он и его люди, и первый слой оценки существует для того, чтобы вовремя заметить, что управление не сработало.

Поправка, которую эта книга делает от себя, касается второго слоя. Считать надо действие, привязанное к клиентскому продвижению. Не сколько звонков сделано — по скольким сделкам появился подтверждённый следующий шаг. Разница выглядит мелкой, а стоит дорого.

Исследователи много лет спорят, как эти виды контроля сочетать. В работе Цзана и коллег видно, что сочетания этих видов контроля работают неодинаково и иногда против замысла — некоторые комбинации ухудшали то самое поведение продавцов по отношению к клиенту, ради которого их вводили (Цзан и коллеги, 2020). Практический вывод скучный и полезный — «добавим ещё пару KPI» само по себе улучшением не работает.

Каждый слой в одиночку портит работу предсказуемым способом. Только итог поощряет короткие решения — скидку, перехват сделки, обещание, которое будет выполнять кто-то другой. Только активность даёт театр звонков. А отдел, где занимаются одним развитием, превращается в клуб растущих людей, где за договоры не отвечает никто.

Что помещается на одну страницу

Дашборд показателей не обязан содержать все доступные цифры, задача у него другая — за одну страницу показать результат, состояние будущего потока и качество работы руководителя.

Результат

Договоры и валовая маржа обязательны. Выручка полезна, если правило признания совпадает с управленческим вопросом. При длинном исполнении полезно держать врозь договоры текущей когорты, деньги по ранее подписанному, качество переданных в производство заказов и потери, вызванные обещаниями продажи.

РОП не отвечает за производственный срок после приёмки заказа, он отвечает за то, что передал.

Поток и квалификация

Раз лидорубы подчиняются РОПу, их участок входит в его страницу — время до первой попытки контакта, обращения без владельца, контактность по источникам, результаты и причины дисквалификации, доля дублей, возвраты менеджерами из-за неполного контекста, передачи, после которых не последовало ни одной активности.

Эти показатели нельзя превращать в гонку. Премия за скорость даёт формальные звонки в первую минуту, а премия за число переданных обращений оборачивается передачей с пустым контекстом. Требование высокого процента квалификации учит лидоруба выбирать удобную причину отказа вместо того, чтобы разбираться.

Запас сделок и прогноз

Запас сделок отвечает, есть ли из чего сделать будущий результат. В него входят реальные возможности после квалификации, и открытые карточки сами по себе сюда не попадают. Собственнику достаточно четырёх сигналов — объём и состав по продуктовым группам, подтверждённое движение клиента, возраст возможности и время без следующего шага, концентрация риска в нескольких крупных или старых сделках.

Прогноз отвечает на другой вопрос — какие договоры компания ждёт в конкретные недели и на каком основании. Здесь нужны сумма и количество, перечень сделок с достаточным клиентским подтверждением, отдельно риск, точность прошлых прогнозов и причины изменений между неделями. Что считается объяснённым изменением, глава 10 определяет отдельно.

Точность сама по себе бесполезна, ведь прогноз легко довести до безупречного, если включать сделку после подписания. Поэтому точность читают вместе с горизонтом и с тем, когда прогноз менялся.

Универсального норматива покрытия здесь не будет. У кухни и у отдельного шкафа разный чек, разное число проектных итераций и разная вероятность переноса. Сначала компания чистит стадии и измеряет собственную историю, потом назначает диапазоны.

Данные и процесс

CRM нужна затем, чтобы отвечать на управленческие вопросы, а порядок в карточках тут следствие. На страницу попадают активные сделки без следующего шага, невозможные или просроченные даты, необъяснимо долгое пребывание на стадии, «Отложено» без основания и даты возврата, неполные передачи в производство и причины проигрыша, которые ничего не объясняют.

Люди и способность команды

РОП создаёт результат через других, поэтому его собственная работа должна быть видна — сколько живых разговоров он наблюдал, у скольких менеджеров есть один конкретный фокус развития, выполняются ли договорённости 1:1, как идут новички по плану 30/60/90, повторяется ли одна и та же ошибка после разбора, насколько отдел зависит от личных сделок руководителя.

Здесь есть ловушка, о которой стоит знать заранее. В российском исследовании ЭКОПСИ, охватившем больше двенадцати тысяч руководителей, обнаружился устойчивый разрыв — руководители оценивали регулярность и полезность своих управленческих практик заметно выше, чем те же практики оценивали их сотрудники (ЭКОПСИ, 2020). Выборка там в основном крупные компании и тяжёлые отрасли, и проценты оттуда мебельному отделу на два десятка продавцов не годятся. Годится предупреждение — количество проведённых встреч руководитель считает сам, а изменилось ли что-нибудь после них, знает не он.

Поэтому качественную часть проверяют выборкой, отчёт тут не помощник. Раз в месяц собственник слушает один настоящий разговор и смотрит, что изменилось у конкретного продавца после прошлого разбора.

Кухни и шкафы нельзя мерить одной линейкой

Две продуктовые группы живут в одной системе управления, но механически сравнивать их по каждому абсолютному показателю не выйдет. У кухни выше чек и длиннее проектный диалог, у отдельного шкафа путь короче, а обращений больше. Даже внутри корпуса гардеробная и тумба создают разную нагрузку на менеджера.

Сравнивать корректно — соблюдение единого стандарта квалификации и следующего шага, скорость реакции при одинаковом режиме работы, качество данных и передачи, точность собственного прогноза группы, динамику относительно её же прошлых значений, повторяющиеся дефекты процесса.

Сравнивать осторожно — сырую конверсию без состава источников, выручку на менеджера без среднего чека и загрузки, число договоров без сложности продукта, длительность цикла без стартовой готовности клиента, среднюю скидку без состава проектов.

Задача страницы не в том, чтобы объявить победителя между кухнями и корпусом. Она должна показать, где отклонение объясняется продуктом, где потоком, а где качеством управления.

Сколько стоит обращение

Есть цифра, без которой вся эта страница читается неправильно, и в дашборд показателей она обычно не попадает, — сколько компания заплатила за одно обращение.

Без неё конверсия не значит ничего. Отдел с невысокой конверсией на дешёвом широком потоке и отдел с высокой конверсией на дорогом целевом могут работать одинаково хорошо и приносить компании разные деньги. А могут работать по-разному и приносить одинаковые. Пока цена обращения не лежит на странице рядом с конверсией, эти случаи неразличимы, и разговор о качестве управления превращается в спор о том, у кого поток лучше.

Считать достаточно трёх чисел. Цена обращения — затраты на привлечение за период, делённые на число обращений. Цена квалифицированного обращения — те же затраты, делённые на обращения, прошедшие квалификацию. Цена договора — те же затраты на число подписанных договоров. Третье число сравнивают с собственной валовой маржой на договоре, чужие нормативы тут не годятся. Если привлечение съедает заметную её долю, вопрос «почему у нас низкая конверсия» перестаёт быть главным.

Если квалифицированное обращение стоит втрое дороже обычного, компания платит в основном за людей, которым её продукт не нужен. Это вопрос к источнику, продавцы тут ни при чём.

Правило чтения страницы отсюда такое — конверсию не разбирают, не положив рядом цену обращения. Иначе премируют удачный источник и наказывают за неудачный, называя это оценкой руководителя.

Что делать с этими числами, то есть покупать ли поток дальше и в каком источнике, решается на месячной встрече собственника с РОПом, и разбирается в следующей главе. Анализ затрат на продажи это большая самостоятельная тема, подробно её разбирают Грэг Маршалл и Марк Джонстон в «Управлении отделом продаж».