Сотрудники с характером

Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии позднего роста организации подробно развернута в соответствующем разделе и выражается следующей формулой:

Диагноз. Стадия позднего роста. Риск попадания компании в «конфликт поколений». Риск преждевременного старения из-за доминирования административных функций.

Рецепт. Основатель величественно и спокойно взирает на свой бизнес из совета директоров. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i), деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры и креативные (C) специалисты в организации «рулят» и не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Сотрудники с эмотивным (I) радикалом помогают «склеить» организацию в слаженную, динамично движущуюся систему.

3. Стадия расцвета

По Адизесу, в стадии расцвета потенциал роста компании, основанной на корневой линейке продуктов и корневой бизнес-модели, в значительной степени уже отработан. Структура организации бывает более или менее пропорциональна масштабам бизнеса и может достигать значительных размеров. Считается, что в организациях численностью более двухсот человек люди уже не могут знать друг друга по имени и организация вынуждена в определенной степени формализоваться. Одновременно с этим оттачиваются и синхронизируются информационные потоки, процедуры, бизнес-процессы, и организация начинает напоминать мощный и слаженный механизм, уверенный в своем поступательном движении к намеченной цели. Это и есть состояние расцвета.

Основное, что требуется с точки зрения внутренней архитектуры, – это баланс всех «движущих сил». Креативно-целеустремленно-эмотивные (Ei) топ-менеджеры остаются «первыми скрипками», но теперь играют не сольные партии, а в унисон со всем остальным оркестром. При этом ритмообразующие контролирующие (A) тромбоны и контрабасы не забивают звук целеустремленных (Т) скрипок. Эмотивные (I) фортепьяно переливаются от одного инструмента к другому, создавая ощущение единства. Общий ритм поддерживают деятельные (P) барабаны. В большом оркестре нашлось место для партий демонстративной (Dm) арфы, гипертимной (Ht) трубы и сенситивного (S) фагота. Наконец, чуть отстраненный от всех творческий (C) орган продолжает думать о чем-то фундаментальном, и все другие инструменты с уважением внимают его голосу. Роль дирижера оркестра, креативно-целеустремленно-эмотивной (Ei) личности, сводится к легким, малозаметным взмахам дирижерской палочкой. А создатель симфонии, основатель компании, внимательно следит за развертыванием произведения из бельэтажа.

Ничто, как известно, не вечно. Какой бы блестящей ни была идея, положенная в основу организации, какой бы удачной ни была выстроенная бизнес-модель конвертации идеи в денежный поток, их ждет исчерпание. Организация не птица феникс, чтобы сгорать и возрождаться снова. Она рождается вместе с заложенной в ее фундаменте идеей. В последующем идея, подобно семени дерева, может давать всходы и сочные плоды. Но рано или поздно это древо, исчерпав жизненные соки земли, умирает. Организация без мощной идейной основы, словно дерево без питающей его сердцевины, превращается в сухостой и валится с треском при первом штормовом ветре. И жизнь изобрела только один способ продолжения – рождение потомства. Лучший период для воспроизводства организации – стадия расцвета. Каждая заслуживающая внимания новая инвестиционная идея должна любовно высаживаться, подобно рассаде, в отдельные горшочки – новые организации. Чем больше у организации будет в последующем здоровых «дочек», тем устойчивее и прочнее будет образованный холдинг. Это позволит головной организации со временем в значительной степени переключиться на родительские функции и обеспечить таким образом свое долголетие.

Диагноз. Стадия расцвета. Риск утраты лидирующей роли динамических сил.

Рецепт. Креативно-целеустремленно-эмотивные (E-i) и деятельно-эмотивные (P-i) топ-менеджеры в организации уравновешены, но не «повязаны» контролирующими (A) администраторами. Демонстративно-эмотивные (Dm-I) и гипертимно-эмотивные (Ht-I) выступают на передовой, где требуется представление продуктов компании. Креативно-целеустремленно-демонстративные (E-dm) – там, где требуется построение партнерских отношений. А сенситивно-эмотивные (S-i) и педантично-эмотивные (Pd-i) – там, где требуется проявление разумной осторожности. Креативные (C) личности имеют полную поддержку для улучшения продуктовой линейки и создания инноваций. Эмотивные (I) привлекают новые человеческие ресурсы и поддерживают слаженную работу организации как единого организма. Проводится посев новых инвестиционно привлекательных идей, «отсаживаемых» во вновь рожденные компании.

4. Стадия стагнации (аристократизма)

На этой стадии организационная культура, наполненная величием, и организационное сознание, наслаждающееся ощущением покоя, представляют собой на языке физики энергетическую потенциальную яму. В аристократической организации не принято говорить о подспудно возникающих тревогах, не принято «гнать волну» и предлагать новые решения. Из курса физики известно, что вывести из энергетической потенциальной ямы может только добавленная энергия достаточной для этого мощности. Направление приложения энергетического вектора – «назад в будущее», к стадии расцвета. Это значит, что в организации требуется восстановить пошатнувшееся равновесие динамических и статических сил.

Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.

Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.

При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведения – не сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.

Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.

Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.

Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.

5. Стадия спада (бюрократизации)

На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.

В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизации – ПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.

Диагноз. Стадия спада (бюрократизации). Утрата смысла. Риск смерти.

Рецепт. Объявить о новой грандиозной корпоративной Идее. Решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей, начиная с гендиректора и далее на всех уровнях менеджерской архитектуры. На смену им должны быть приглашены креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. «Перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу с бюрократической на неформальную динамично-предпринимательскую. Сделать так, чтобы новая Идея индивидуализировалась и стала смысловым мотивом ключевых сотрудников в организации.

VIII. Болезни организационной культуры из-за нарушений рецептуры типов акцентуированных характеров. Общие допущения

То, что все мы разные, это хорошо для жизни, но не всегда так же хорошо для бизнеса. Возможно, данное утверждение покажется не совсем политкорректным, но создавать и реализовывать прорывные бизнес-проекты, создавая для этого отдельную организацию и рассчитывая на собственные силы, дано не всем. Сенситивные (S) и педантичные (Pd) личности побоятся сопутствующего риска. Демонстративным (Dm) личностям не хватит настойчивости и упорства для преодоления трудностей. Контролирующим (A) личностям не хватит способности видеть картину будущего в целом и горизонт прогноза, а также гибкости. Креативные (C) личности, после того как сгенерируют блестящую бизнес-идею, быстро потеряют интерес к ее реализации. Целеустремленные (Т) личности, наделенные способностью видеть цельную картину создаваемого будущего на длительном временном горизонте, готовы подхватить и понести бизнес-идею, но им не хватает качеств креативных (C) личностей для составления творческих проекций и генерации бизнес-идей. Даже цельная личность не совсем подходит: не хватит параноидальной упорности в преодолении трудностей. И только в «коктейле» из целеустремленной, креативной, деятельной, контролирующей, педантичной, сенситивной, гипертимной и эмотивной личностей содержатся все «ингредиенты» для того, чтобы положить начало новому делу.

Теперь же предлагаем обсудить болезни, которые могут встречаться в любых организациях, не только ориентированных на инновации. Эти болезни в большей степени связаны с руководителями, которые могут обладать слишком выраженными акцентуациями характера или даже расстройствами личности. Без натренированного глаза эти отклонения не всегда заметны и могут рассматриваться как проявления личностных особенностей, столь характерных для многих топ-менеджеров. Без диагностики и коррекции связанная с личностными отклонениями деятельность топ-менеджеров может наносить значительный ущерб, – как самой организации, так и психологическому состоянию сотрудников, и индуцировать болезни, захватывающие организацию целиком, вплоть до ее разрушения и смерти. Актуальность данной темы подтверждается исследованием в США, утверждающим, что среди корпоративных менеджеров, включая топов, в 4,4 % выявляются признаки психических расстройств, характерных для психопатии[91]. Среди тестируемых менеджеров выявлялись такие психические отклонения, как манипулятивность, отсутствии эмпатии, «деревянность чувств», эффект поверхностного очарования. Такой симптомокомплекс может встречаться, в частности, при нарциссическом расстройстве личности, о котором речь пойдет ниже. Для сравнения: в среднем, согласно критериям психопатии по тесту Хаэра, психопатия встречается в 1 % среди взрослого населения и подростков, среди заключенных – до 20 %, а среди тех, кто обвинен в серийном насилии, – до 50 %[92]

Давайте попробуем разобраться, откуда берутся у топ-менеджеров акцентуации характера, либо даже личностные расстройства, способные приводить организацию к болезням. В основе особенностей характера, по Нэнси Мак-Вильямс[93], лежат общие адаптационные способы реагирования на события в жизни – профессиональной и личной. Реагирует каждый индивид определенным и неподконтрольным его сознанию образом с двумя целями. Первая – это справиться с мощными эмоциональными переживаниями, например с тревогой. Справиться для того, чтобы эти переживания не действовали дезорганизующе. Ну и второе – поддержать самооценку, столь важную для личностного «Я». Поскольку эти реакции «помогают», они называются «защитами». Итак, защиты усиливаются во время стресса и служат для того, чтобы снизить сознательное переживание негативных эмоций. Важной особенностью защит, помимо того что они функционируют вне осознания, служит то, что они, по Крамеру[94], развиваются по мере взросления в предсказуемом порядке и присутствуют в нормальной личности. Однако у разных личностей замещение одних защитных реакций другими происходит по-разному. Отсюда разные характерологические особенности. Акцентуация личности и психопатология происходит, если защитными реакциями личность пользуется избыточно. Ибо эта избыточность мешает адекватно реагировать на события жизни. В данной книге мы будем рассматривать избыточность применения теми или иными характерами защит не с позиции психопатологии, но с точки зрения утраты в той или иной мере функциональности ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами и деструктивного влияния на корпорацию, в частности, на ее организационную культуру.

На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая взаимосвязь особенностей характера и акцентуаций личностей.

Рис. 4. Взаимосвязь акцентуированных характеров и личностных расстройств

Соответственно этому на двух полюсах – в зоне характера и в зоне акцентуации – образовались пары, по мере усиления переходящие одна в другую.

В верхней части карты представлены личности, у которых когнитивная сфера преобладает над эмоциональной. Среди них, те, кто находится правее, в квадрате рациональных экстравертов – более ориентированы на действия. Прежде всего, это целеустремленная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в паранойяльную. Паранойяльный топ-менеджер склонен к избыточной проекции. Эта «защита» состоит в том, что он слишком концентрируется на своих мегаманических идеях и становится глух к обратной связи своих коллег. Подробнее – в разделе «Болезнь паранойяльности».

Рядом расположенная деятельная личность по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в компульсивно-эпилептоидную. Они бессознательно стремятся уравновесить какую-либо неприятную для себя эмоцию с помощью действий. Такую защиту психологи называют аннулированием. Мы все знакомы с полезностью такой защиты, когда, например, имея беспокоящие чувства, беремся перебирать на столе бумаги или наводить порядок в файлах. Отличие в том, что, будучи в зоне характера, личность может легко остановиться, сконцентрироваться на обдумывании новой задачи, на эмоциональном состоянии, просто расслабиться. А компульсивных эпилептоидов «заклинивает». Более подробно про этот тип акцентуации у топ-менеджеров – в главе: «Болезнь праведного гнева».

Контролирующая личность одновременно ориентирована и на действия и на мышление. По мере усиления черт она может переходить в обсессивно-эпилептоидную. Сразу уточним здесь, что стремление к контролю проявляется в той или иной степени у всех. Позитивной стороной такой защиты является приятное для всех нас чувство компетентности и личной эффективности. Акцентуация обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера проявляется в том, что он избыточно стремиться к административной власти, которая дает ему ощущение возможности влиять на свое окружение. Это так называемый всемогущий контроль. Как эта защита избыточно проявляется у обсессивно-эпилептоидного топ-менеджера, мы разберем в разделе «Болезнь контроля».

Левее на рис. 4, в квадрате рациональных интровертов, находятся личности, ориентированные больше на мышление, чем на действия. Это, прежде всего, креативная личность, которая по мере усиления черт и утраты функциональности переходит в шизоидную. Пара креативной и шизоидной личностей отличается тем, что они пользуются минимальным набором обычных защит. Разве что интеллектуализацией. Поэтому их восприятие не размыто защитными фильтрами и они видят картину мира яснее остальных. Только эта картина мира в силу неуемного любопытства переносится в мир воображения. У креативной личности этот мир увязан с практическими задачами, выстроен на современных знаниях, концепциях, теориях и всегда актуализируется. Шизоидная же личность может утрачивать настройку приоритетов и актуальности. Это связано со склонностью избыточно использовать в качестве дополнительной защиты изоляцию – это когда интеллектуальное содержание происходящего изолировано от переживания сильных эмоций. Более подробно смотрите в разделе «Болезнь отстраненности».

К ориентированной на мышление также относится педантичная личность. Об излишне тревожной педантичной личностной акцентуации читайте в разделе «Педантичное царство».

В нижней части карты на рис.4. представлены личности, ориентированные на чувства. Прежде всего, к «чувствующим» относится сенситивная личность, склонная по мере усиления черт и утраты функциональности впадать в депрессию. Особенность пары сенситивной и депрессивной личностей в том, что они в большей степени, чем другие, сопереживают происходящему, тревожатся за риски, за то, что что-то пойдет не так или что они не справятся с порученным делом. Психологи называют такую реакцию интроекцией и считают, что она берет начало в младенчестве и связана с идентификацией со значимыми взрослыми. Интроекция очень важна для формирования личности. Однако, как считает Нэнси Мак Вильямс, сильная, превалирующая в системе психологических защит интроекция, может способствовать развитию депрессивных черт, триггером при этом служит чувство утраты. Депрессивные сотрудники могут быть крайне чувствительны к негативным событиям, особенно если допускают, что руководитель обвинит их. Тогда у них включается так называемая реакция «поворот против себя», когда они заранее готовы винить себя во всех неудачах бизнеса.

Еще более «чувствующей» является эмотивная личность, живущая «в значимых других» и стремящаяся к гармонии и спокойствию. Избыточное проявление эмотивных черт сопровождается снижением стрессоустойчивости и неспособностью сказать «нет».

Совсем другое поведение прослеживается у избыточно демонстративных личностей, которые по мере усиления черт обретают истероидную, либо нарциссическую личностную организацию. Истероидная и нарциссическая личности стремятся сделать свою жизнь как можно приятнее. Их психика обладает уникальной способностью делать недоступным для сознания эмоции, способные причинять беспокойство. Такую реакцию психологи называют вытеснением. Эту защиту широко используют маленькие дети. Поэтому способность попросту забывать или игнорировать неприятности выглядит очень по-детски. Из детства же остается склонность к идеализации, наделения, например, в своем восприятии руководителя организации сверхспособностями и могуществом. Однако в отличие от демонстративной личности истероидная и нарциссическая прибегают больше к самоидеализации и используют бессознательную реакцию обесценивания других для того, чтобы превознести собственное «Я». Подробнее – в разделе «Болезнь истероидности и нарциссизма».

Справа, на крайнем полюсе экстраверсии на рис.4. находится гипертимная личность. Гипертим с избыточными проявлениям черт характера в значительной степени утрачивает чувствительность по отношению к самому себе и своему внутреннему миру. Базовым мотивом гипертимной личности является желание сделать жизнь как можно приятнее. Точнее, как можно менее неприятной. Это проявление реакции отрицания. Но проявлением избыточности реакции отрицания служит бессознательная склонность преувеличивать свои возможности, а в случае топ-менеджера – возможности организации.

Следует отметить также, что патологическое стремление к власти особенно характерно при психопатиях, о чем более подробно изложено в разделе «Психопатии vs акцентуации».

1. Болезнь истероидности и нарциссизма. Инволюция организационной культуры по истероидному типу. Истероидные личности

Согласно наблюдениям Карла Леонгарда[95] и многих других психиатров, для истероидов главное – привлечь внимание, быть в центре. Истероид всегда будет стараться казаться благополучным, даже если это благополучие иллюзорно. Или, наоборот, порой может представлять ситуацию совершенно безнадежной, ожидая, естественно, участия окружающих.

Для истероидов прежде всего характерна выраженная защитная реакция вытеснения из сознания и памяти всех событий, которые могут их огорчать. Может показаться, что истероиды симулируют и притворствуют, но они и правда ничего не помнят или помнят смутно: реакция вытеснения, словно ластиком, все подчистила, прежде всего в эмоциональном плане. «Да, а что здесь такого?» – весьма характерная реплика истероида.

Юлия Борисова в роли Настасьи Филипповны в фильме «Идиот» по одноименному роману Ф. М. Достоевского

Истероиды склонны к самовосхвалению. Частые предложения с «я» являются характерным маркером истероида. При любой возможности они будут стараться выставить дело так, чтобы любые заслуги были отнесены на их счет. Они будут делать все, чтобы владеть вниманием окружающих: яркая, броская одежда, манерность, речь с капризными растягивающими нотками, выдуманные истории с их участием в главной роли и пр. Истероиды всегда озабочены производимым впечатлением. Однако им несвойственно рассчитывать стратегические ходы, выстраивать линию поведения наперед. Они подвластны порывам. Порой без очевидной корысти.

Истероид не мыслит себя вне отношений, в том числе – на работе. Потребность чувствовать себя особенным требует чрезмерного вовлечения в отношения и окружения себя «воздыхателями». Интриги и соперничество являются непременной частью таких отношений. Стоит также учитывать, что истероиды – искусные обольстители. Они совершенно осознанно и умело будут вас очаровывать, если это им необходимо для получения какой-либо выгоды. Они могут быть предельно обходительны со своим руководством и втираться к нему в доверие. И одновременно с этим манипулировать коллегами и подчиненными.