МИЛЛИОНЫ НА КОНУ. Как паттерны правдоподобия и когнитивные искажения управляют решениями в бизнесе

Главное из первой главы

Если вы запомните из этой главы только одно – пусть это будет следующее:

Правдоподобие – это не доказательство. То, что звучит убедительно, логично и складно, не обязательно истинно. Но наш мозг не делает этого различия. Когда идея звучит правдоподобно, мы переживаем тот же когнитивный опыт, что и при понимании доказанной истины. Мы испытываем удовлетворение. Закрываем вопрос. Переходим к действиям.

А потом теряем миллионы.

Ещё несколько ключевых мыслей:

• Паттерны правдоподобия – это не баги. Это фичи. Они помогают нам быстро принимать решения в условиях неопределённости. Проблема в том, что мы используем их неосознанно – и в ситуациях, где нужен не быстрый, а правильный ответ.

• Четыре основных паттерна, которые стоят бизнесу дороже всего: аналогия («это как…»), подтверждение следствия («результат подтверждает гипотезу»), предсказание по прецеденту («мы уже делали это раньше»), ложная причинность («после – значит вследствие»).

• Паттерны можно распознать по речевым маркерам. «Это как…», «Мы уже делали…», «Очевидно, что…», «Все знают…» – это не просто фразы. Это сигналы тревоги. Когда вы их слышите – задайте вопрос. Один вопрос может спасти проект.

• Инструменты защиты существуют. Принцип фальсификации Поппера (ищите данные, которые могут вас опровергнуть). Метод альтернативных гипотез (всегда три версии, не одна). Pre-mortem (представьте провал до запуска). База данных ошибок (учитесь на своих провалах, а не только на успехах).

• Культура решает всё. Инструменты не работают в культуре, где задавать неудобные вопросы опасно. Критическое мышление начинается с легализации сомнений. В компании, где можно безопасно сказать «А вдруг мы ошибаемся?», принимаются лучшие решения.

Это была глава про фундамент. Про то, как работает наше мышление и почему правдоподобие так легко подменяет истину. Дальше будет сложнее – и интереснее.

В следующей главе мы разберём один из самых опасных и распространённых паттернов – подтверждение следствия. Тот самый момент, когда вы видите рост после запуска инициативы и думаете: «Это работает!» А на самом деле это может быть просто совпадение. И именно этот паттерн стоит компаниям больше всего денег, потому что он создаёт иллюзию контроля. А иллюзия контроля опаснее признания неопределённости.

Мы покажем, как цифры и статистика могут лгать так же убедительно, как и слова. И почему фраза «результат говорит сам за себя» – это почти всегда ловушка.

Глава 2. Власть статистики: когда числа лгут

Есть одна фраза, которую мы слышали на сотнях совещаний. Её произносят с гордостью, почти триумфально: «Результат говорит сам за себя».

И каждый раз, когда мы её слышим, у нас внутри включается красная сирена. Потому что мы знаем: сейчас будет катастрофа. Может, не сразу. Может, через три месяца, полгода, год. Но она придёт. Потому что за этой фразой почти всегда скрывается один и тот же паттерн – самый дорогой, самый опасный и самый распространённый в бизнесе.

Он называется паттерн подтверждения следствия. И он стоил компаниям больше денег, чем все остальные когнитивные ловушки вместе взятые.

Давайте начнём с истории.

История геймификации, которая всё сломала

2019 год. Стартап в сфере EdTech – образовательная платформа для профессионалов. Около 50 тысяч активных пользователей. Стабильный, но медленный рост. Команда продуктовой разработки предлагает новую функцию – геймификацию обучения. Баллы, достижения, рейтинги, бейджи. «Как в Duolingo», – говорят они.

Запуск в сентябре. Через месяц – совещание. Метрики на экране. Директор по продукту показывает график: количество активных пользователей выросло на 35 %. Вовлечённость – на 28 %. Время на платформе – на 42 %.

Генеральный директор встаёт и говорит то, что все хотят услышать: «Видите? Геймификация работает. Мы на правильном пути. Это то, что нужно нашим пользователям. Удвоим бюджет на её развитие. Добавим новые механики. Сделаем турниры, лиги, командные соревнования».

Все кивают. Кто-то аплодирует. Один аналитик пытается что-то сказать про сезонность, но его никто не слушает. Цифры же очевидны.

Через три месяца рост останавливается. Ещё через месяц метрики начинают падать. К концу полугодия платформу покидают ключевые пользователи – взрослые профессионалы, которые платили за подписку. Они пишут в отзывах: «Платформа превратилась в игрушку», «Мне нужны знания, а не бейджи», «Это для школьников, а не для серьёзного обучения».

Оказалось, что рост в сентябре был вызван началом учебного года – сезонным фактором, который повторяется каждый год. Геймификация привлекла студентов (которые почти не платят), но оттолкнула профессионалов (которые приносили 80 % выручки). Бюджет, вложенный в развитие геймификации, был потрачен впустую.

На разборе генеральный директор спросил: «Почему никто не сказал?» Аналитик ответил: «Я пытался. Но вы видели рост и не хотели слушать».

Российский кейс: «Мобильное приложение увеличило продажи»

Похожую историю мы наблюдали в 2020 году. Крупная региональная сеть аптек – больше 150 точек в пяти областях. Традиционный бизнес, стабильная выручка, консервативный менеджмент.

А тут – пандемия. Все говорят про диджитализацию. Директор по маркетингу (молодой, амбициозный, только пришёл из e-commerce) предлагает запустить мобильное приложение с доставкой. «Это будущее», – говорит он. «Посмотрите на Яндекс. Аптеку. Мы должны быть там».

Запуск в апреле 2020. За первый месяц – больше 2000 скачиваний. Заказов через приложение – 800. Директор по маркетингу на совещании триумфально заявляет: «Приложение работает! Пользователи его любят! Смотрите на рейтинг – 4.6 звезды! Нужно масштабировать. Расширить функционал – добавить аналоги, программу лояльности, онлайн-консультации с фармацевтом. Нанять ещё разработчиков. Запустить рекламу в соцсетях».

Совет директоров одобряет. Бюджет увеличивают в три раза.

Через квартал картина начинает проясняться. Аналитики копают глубже и обнаруживают неудобную правду: 85 % заказов через приложение делают те же клиенты, которые раньше звонили или приходили в аптеку. Приложение не привлекло новых клиентов. Оно просто перераспределило существующих.

Хуже того: затраты на разработку, поддержку, доставку съедали всю маржу. Каждый заказ через приложение обходился дороже, чем продажа через аптеку. Экономика проекта была отрицательной. Компания фактически доплачивала за то, чтобы клиенты покупали через приложение вместо того, чтобы прийти в магазин.

А рост? Оказалось, что настоящей причиной роста продаж была пандемия. Люди массово покупали лекарства – и делали бы это с приложением или без него. Пик пришёлся на апрель-май 2020, когда страх был максимальным. К лету спрос нормализовался.

Проект закрыли через год. Команду разработчиков сократили. Директор по маркетингу ушёл (по собственному желанию, как написали в приказе). Компания потеряла около 20 миллионов рублей.

Финансовый директор на закрытии проекта сказал фразу, которую мы запомнили: «Мы приняли совпадение за закономерность. И заплатили за это двадцать миллионов».

Это классический пример паттерна подтверждения следствия – самой распространённой логической ошибки в бизнесе. И самой дорогой.

Формула паттерна (или как мы обманываем сами себя)

Паттерн подтверждения следствия работает по простой логике. Настолько простой, что кажется безупречной:

Шаг 1: «Если утверждение A истинно, то должно наблюдаться следствие B».

Шаг 2: «Следствие B наблюдается».

Шаг 3: «Следовательно, утверждение A истинно».

Звучит логично? Да. Это действительно логично в математике и формальной логике, когда вы точно знаете все условия. Но в реальном мире это ловушка.

Почему? Потому что следствие B может быть вызвано не только A, но и множеством других причин: C, D, E, F… Вы запустили рекламу (А), и продажи выросли (B). Но продажи могли вырасти из-за сезонности (C), из-за ошибки конкурента (D), из-за упоминания в СМИ (E), из-за рекомендации инфлюенсера (F).

Совпадение результата с предсказанием повышает правдоподобие гипотезы. Но не доказывает её. Это как найти мокрую землю и сказать: «Значит, шёл дождь». А может, кто-то просто полил огород. Или прорвало трубу. Или собака опрокинула бассейн.

Но мозг не любит сложности. Ему нужно простое объяснение. И он его находит. «Я сделал А, случилось B. Значит, А вызвало B». Закрыто. Можно переходить к действиям.

Пример из математики (чтобы стало совсем понятно)

Джордж Пойя, математик, который первым описал паттерны правдоподобия, приводил такой пример:

Гипотеза: «Все простые числа больше 2 – нечётные».

Предсказание: Если это правда, то 17, 23, 31 должны быть нечётными.

Проверка: Берём 17 – нечётное. 23 – нечётное. 31 – нечётное.

Вывод: Гипотеза кажется правдоподобной.

Но доказана ли она? Нет. Это индукция, а не доказательство. Мы не проверили ВСЕ простые числа. Мы проверили только три. И все три подтвердили нашу гипотезу. Но это не значит, что она верна для всех.

В математике это не ошибка – это начало исследования. Математик знает, что дальше нужно строить доказательство. Но в бизнесе мы часто останавливаемся на этапе «кажется правдоподобным». И называем это доказательством.

«Мы запустили три рекламные кампании, и все три показали рост. Значит, реклама работает». А что если рост был вызван внешними факторами, которые действовали во всех трёх случаях? Вы не проверили. Вы просто увидели совпадение и приняли его за закономерность.

Как этот паттерн используется в бизнесе

Подтверждение следствия – это двигатель всех корреляционных выводов. Он звучит убедительно, создает ощущение контроля («мы знаем, что работает!») и часто приводит к катастрофам.

В маркетинге и продажах

Сценарий: «Мы запустили email-рассылку, и на следующий день продажи значительно выросли».

Вывод: «Email-рассылка увеличивает продажи. Надо делать их чаще».

Реальность: Рост мог быть вызван выходными, акцией конкурента (которая провалилась), сезонным спросом или упоминанием бренда в СМИ. Рассылка может вообще не иметь значения. Но компания начинает спамить клиентам, что приводит к росту отписок.

В управлении персоналом

Сценарий: Новый менеджер жестко контролирует команду. Через месяц ключевые показатели эффективности вырастают.

Вывод: «Контроль работает. Надо ужесточить дисциплину».

Реальность: Рост мог быть вызван эффектом «нового веника» (страхом), завершением давних проектов или просто естественной динамикой. Через три месяца команда выгорает и лучшие сотрудники увольняются. «Контроль работал» только временно, но стратегия была основана на ложной причинно-следственной связи.

В стратегическом планировании

Сценарий: Компания выходит на новый рынок и получает первые заказы.

Вывод: «Рынок готов. Масштабируемся».

Реальность: Первые заказы могут быть от early adopters или результатом низких цен на старте. Массовый рынок может вообще не быть заинтересован. Компания инвестирует миллионы в масштабирование, а через год закрывает направление.

Реальный кейс: Nokia – или как уверенность убивает империи

Это история о том, как одна из крупнейших технологических компаний мира рухнула за несколько лет. Не из-за глупости. Не из-за лени. А из-за паттерна подтверждения следствия.

Середина 2000-х. Nokia – абсолютный лидер рынка мобильных телефонов. Доля рынка – около 40 %. Бренд, который знает каждый. «Connecting People». Финская гордость. Компания, которая казалась непотопляемой.

2007 год. Apple представляет iPhone. Многие в Nokia смотрят на это скептически.

«Дорогой», «Без кнопок», «Батарея на день», «Нишевый продукт для гиков». Руководство Nokia продолжает делать то, что делало всегда – надёжные, доступные телефоны с кнопками. Их стратегия проста: мы знаем, что хочет массовый рынок.

И знаете что? Первые год-два цифры подтверждают их правоту. Продажи Nokia продолжают расти. Доля рынка стабильна. На совещаниях звучат довольные голоса: «Видите? Наша стратегия правильная. Мы сохраняем позиции. Смартфоны – это нишевый сегмент. Массовому рынку нужны простые, надёжные телефоны».

Логика (паттерн подтверждения следствия):

«Если наша стратегия (ставка на кнопочные телефоны) правильная, мы должны сохранять долю рынка и продажи.

Мы сохраняем долю рынка и продажи. Следовательно, наша стратегия правильная».

Звучит логично. Цифры подтверждают. Всё работает.

Но есть нюанс, который руководство Nokia проигнорировало. Рост был в развивающихся рынках – Индия, Африка, Латинская Америка. Там, где люди покупали свой первый мобильный телефон. Где смартфоны ещё не были доступны по цене. Где кнопочный телефон за $50 был единственным вариантом.

А в премиальном сегменте – в США, Европе, Японии – Nokia стремительно теряла позиции. iPhone и Android захватывали именно тот сегмент, который приносил максимальную прибыль. Но когда смотришь на общие цифры продаж, этого не видно. Потому что рост в развивающихся рынках перекрывает падение в премиум-сегменте.