скачать книгу бесплатно
? первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.).
Доля вспомогательного персонала в компании:
5 % – исследования и разработки;
2 % – продажи;
3 % – контроль качества;
1 % – развитие компании;
1 % – администрация (финансы, закупки…)
и лишь один специалист по информационным технологиям.
1. Исследования и разработки. Это самый большой из вспомогательных отделов, поскольку именно он обеспечивает нашу основную цель: жить и развиваться в Пикардии и Алланкуре. Отдел исследований и разработок обычно работает в две смены, а в самые активные периоды переходит на трехсменную работу. Мы с самого начала поняли, что в работу команды нужно вкладывать прежде всего интеллект – это важнее, чем просто рабочие руки, ведь где-то в мире всегда найдутся те, кому можно платить меньше, чем платим своим работникам мы.
2. Контроль качества. На самом деле настоящим контролем качества, связанным с обслуживанием клиентов, занимается только 2 % нашего персонала. Еще 1 %, к сожалению, вынужден заниматься совершенно бесполезной документацией, которую требуют от нас некоторые крупные заказчики – очевидно, для того, чтобы им было чем занять свои собственные службы качества и оправдать их существование.
3. Продажи. Это настоящие герои и герольды компании! Их основная роль – привлечь внешний мир внутрь.
4. Развитие компании. Эти сотрудники не занимают определенного места в структуре компании или ее производственной деятельности. Они выполняют сквозную задачу – либо выступают в качестве «раздражителя», нарушающего спокойную жизнь и продвигающего улучшения, либо работают как служба поддержки по запросу.
5. Администрация. Здесь занимаются бухгалтерским балансом и ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (главный показатель качества работы), управлением закупками и социальной поддержкой. Работа организована очень эффективно – ни у кого нет секретарей, все при необходимости могут заменить друг друга. К этой же службе относится наш единственный ИТ-специалист, который постоянно занят делом, и у него нет времени на отчетность, тем более что никому и не приходит в голову его об этом просить.
Разумеется, у нас выполняются и прочие функции (управление персоналом, планирование, составление производственных графиков, управление процессами, закупками, автоматизированная система управления производством…), однако ими занимаются непосредственно операторы.
Как это работает?
Предприятие состоит из 21 «мини-завода».
Среди них есть вспомогательные:
? продажи;
? исследования и разработки;
? лаборатория;
? качество;
? администрация.
И производственные:
? производство и эксплуатация оборудования;
? производство пресс-форм и инструментов;
? техобслуживание пресс-форм;
? литье автомобильных запчастей;
? литье других деталей;
? PSA (Валансьен);
? PSA (Борни);
? Citro?n;
? Volkswagen;
? Audi Getrag;
? Renault;
? Fiat;
? Volvo;
? различные электрические детали, замки, сантехнические детали и т. д.;
? счетчики воды;
? медные роторы.
Каждый мини-завод имеет лишь два уровня иерархии, а организация его работы соответствует схеме (которую мы далее рассмотрим более подробно):
? результат достигается благодаря операторам;
? хорошие результаты невозможны без радости;
? как сделать операторов довольными?
Начинаем с создания физического комфорта:
? красиво оформленный вход на предприятие;
? хорошо обустроенные бытовые помещения;
? никаких систем контроля доступа и посещаемости;
? самообслуживание на складах расходных материалов;
? отсутствие сигналов о начале и окончании рабочего дня;
?…
Затем переходим к моральным условиям:
? уважение к окружающим;
? постоянная обратная связь, говорящая о признании и ценности вклада работника;
? простая констатация того, что операторы – самые важные лица в компании;
?…
Когда созданы все физические условия, а моральные установки приняты, уважаются и соблюдаются, тогда и только тогда можно думать о том, что:
? по-настоящему довольным может быть только ответственный человек;
? чтобы быть ответственным, человек должен осознавать, что, зачем и для кого он делает.
Для этого надо быть в прямом контакте со своим клиентом; иметь полную свободу решать, как при этом действовать; а значит, оператору не нужна никакая промежуточная структура между ним и его клиентом, достаточно службы поддержки, к которой он может обратиться при необходимости по своей инициативе.
Из этой мысли у нас родилась идея разделить компанию на ряд мини-заводов, каждый из которых был бы напрямую связан:
? либо с клиентом, своим клиентом (Fiat, Citro?n, Volkswagen…);
? либо с направлением деятельности (счетчики воды, роторы…).
Нечто четко определенное и всеобъемлющее, что оператор сможет воспринять, осознать, ясно понимая, что если клиент будет развивать достаточно крупное новое направление деятельности, то мы создадим для него отдельный мини-завод.
Мини-завод:
? здесь работают от 20 до 35 операторов (не слишком много, чтобы все знали друг друга, но достаточно для того, чтобы каждый чувствовал себя частью небольшого коллектива);
? он расположен в конкретном месте, где собрано все необходимое оборудование для осуществления процессов, связанных с определенным клиентом (или направлением деятельности);
? пол помещения и оборудование выкрашены в определенный цвет, иногда в оформлении присутствует какой-то отличительный знак (логотип клиента);
? в определенный момент кого-то из работников выбирают руководителем мини-завода.
Руководитель:
? всегда избирается из числа операторов, отработавших несколько лет на производстве;
? может иметь любой уровень образования, это не имеет значения;
? обладает сильными лидерскими качествами – общепризнанными и подтвержденными на практике и принимает на себя всю ответственность, ни перед кем не отчитываясь, по вопросам:
? безопасность и охрана труда;
? условия труда и комфорт на рабочем месте;
? соблюдение экологических норм (внутренних и внешних);
? составление и контроль производственных графиков, планирование;
? зарплаты и возможность их повышения;
? управление графиком отпусков;
? оценка потребности в новых сотрудниках:
разработка требований к новым вакансиям,
адаптация новичков, введение в должность и наставничество,
оценка результатов испытательного срока и принятие решения о его приеме на работу;
? определение потребностей в профессиональном обучении, тренингах;
? контроль проведения тренингов и периодическое участие в них;
? управление закупками оборудования:
выявление потребностей в новом оборудовании,
выбор поставщиков,
уточнение технических характеристик,
приемка оборудования (совместно с оператором-будущим пользователем),
запуск нового оборудования;
? управление и текущая поддержка программного обеспечения, которое используется мини-заводом;
? входной и выходной контроль качества;
? создание и презентация планов развития, роста производительности и улучшения качества;
? представление интересов своего мини-завода в целом.
При этом постоянно сохраняется прямой контакт с клиентом.
? Заказы поступают непосредственно в цех, выполняются и только потом попадают в административный отдел для учета и оформления.
? Работа осуществляется в режиме полной независимости, без какой-либо промежуточной структуры между мини-заводом и высшим руководством.
? У руководителя мини-завода нет необходимости отчитываться перед кем-то, за исключением клиента и своих операторов.
? Перед ним не стоит никаких целей, кроме главной: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».
? Мини-заводу не навязывают никаких оценочных показателей: его руководитель самостоятельно выбирает показатели из числа предложенных ИТ-системой, на которые будет ориентироваться в своей работе.
