скачать книгу бесплатно
Более того, бывают случаи, когда руководители, которые запустили изменения, по каким-либо причинам начинают сопротивляться этим самым изменениям. И тогда сотрудники преодолевают сопротивление руководителей, добиваются доведения изменения до конца. Сотрудники делают это потому, что они увлеклись идеей и увидели пользу от изменений, как для предприятия, так и для себя лично.
Да, технология А?SSETS позволяет разработать и запустить изменения. Но для того, чтобы изменения на предприятии прижились, все-таки нужны воля и желание первых лиц и сотрудников. Нельзя думать, что технология А?SSETS – это панацея, волшебная палочка или волшебная таблетка. Технология А?SSETS и бизнес-консультант – это инструменты в руках руководителя, инструменты которые позволяют существенно облегчить проведение изменений. А проводить изменения и доводить их до конца все равно будут первые лица и сотрудники предприятия.
Бизнес-консультант несет ответственность за запуск изменений, за технологию А?SSETS и ее корректное использование, делится своим личным опытом, опытом использования технологии А?SSETS другими организациями (соблюдая, конечно же, коммерческую тайну и помня об этической стороне вопроса).
Представители предприятия-заказчика несут ответственность за корректное наполнение технологии А?SSETS смыслом, а также за доведение начатых изменений на своем предприятии до конца.
По желанию заказчика консультант может участвовать во внедрении изменений и разделить с заказчиком ответственность за окончательную реализацию изменений.
2.2. Ключи технология ASSETS
Речь идет о тех моментах, без которых технология А?SSETS не работает.
Первый ключ технологии А?SSETS – последовательность шагов.
Все начинается с формализации амбиций первых лиц, это первый шаг. С разработки направления развития, целей и задач. А как иначе?
Второй шаг – формирование оргструктуры. Если вторым шагом будет регламентация бизнес-процессов, а не разделение труда и разработка структуры, то велика вероятность того, что высококвалифицированные сотрудники так и будут выполнять от 30 до 70% неквалифицированной работы, у предприятия будет перерасход фонда заработной платы и низкая производительность труда. Либо второй вариант, при разработке регламентов будет выявлено, что люди занимаются не совсем тем, чем они должны заниматься, и тогда, все равно, придется уже в процессе разработки регламентов перекраивать организационную структуру.
Заниматься разработкой количественных критериев оценки работы и разработкой системы оплаты труда тоже нет смысла, пока список работ, закрепленных за должностью, не будет «почищен», пока не будут четко обозначены зоны ответственности конкретного сотрудника. И пока не будет организовано взаимодействие между сотрудниками. Выполнение свода правил тоже должно быть включено в систему оплаты труда. Если сотрудники не выполняют запрограммированные решения, особенно когда решения включены в цепочки взаимодействия, это парализует работу предприятия.
Второй ключ – разработка миссии и ценностей предприятия на этапе Ambition. Многие недооценивают этот фактор, а зря. Если миссия и ценности сделаны не «для галочки», а проработаны для себя и самым серьезным образом, они имеют очень мощное психологическое значение. Помните, как барон Мюнхгаузен вытащил себя и коня из болота за волосы? С точки зрения традиционной физики – полный бред. С точки зрения психологии это работает. От души сформулированные миссия и ценности позволят первым лицам предприятия в сложные моменты найти внутренние психологические ресурсы, которые позволят вытащить и себя, и свое предприятие из сложной ситуации. В том числе и, когда организационные изменения «накалят страсти» до предела.
Третий ключ – использование системной карты для разработки организационной структуры. На этом этапе наиболее отчетливо реализуется базовый принцип любого консультирования: чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы. Визуализация, собирание «мозаики» из разных видов работ позволяют абстрагироваться от текущей ситуации на предприятии, найти неочевидные решения. Тем более что при разработке системной карты нужно забыть про свое предприятие и про людей, которые на нем работают. Есть только работа, которую нужно выполнять, и критерии, по которым эта работа делится. Возвращение к реалиям своего предприятия происходит при переводе системной карты в организационные структуры.
Четвертый ключ – разработка количественных критериев оценки работы. Это только на первый взгляд кажется, что просто. Например, задача – продавать. А как оценить? Процент от выручки на определенных этапах развития начинает вредить предприятию, тормозит его развитие. Посчитать количество привлеченных клиентов? Или прирост объема продаж? А за какой период? …
Бывает, что на разработку количественных критериев оценки работы для одной должности уходит 2–3 часа. Но когда эти критерии четко сформулированы, разработка системы оплаты труда занимает 20–30 минут.
Пятый ключ – вовлечение сотрудников в разработку изменений. Как это влияет на процесс проведения изменений в организации, мы уже разобрали в предыдущем разделе. И будем возвращаться к этому вопросу еще не раз на протяжении всей книги.
Глава 3. Ambition
Ambition (амбиция). Формализация амбиций первых лиц предприятия. Разработка стратегических целей и тактических задач.
Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно.
Г. Лессинг
Задачи этапа Ambition:
• Выработать единую и понимаемую всеми сотрудниками предприятия стратегию развития,
• Вовлечь сотрудников в разработку стратегии и таким образом:
• Создать разделяемые всеми сотрудниками видение будущего, миссию, ценности, цели и планы,
• Использовать потенциал сотрудников для доработки стратегии,
• Снизить сопротивление персонала изменениям.
Для реализации этих задач проводится стратегическая сессия с участием первых лиц предприятия и продвинутых сотрудников.
На стратегической сессии вырабатываются (рисунок 5):
• Видение будущего,
• Ценности и миссия,
• Стратегические цели,
• Финансовый план,
• Тактический план (план мероприятий),
• Выгоды для сотрудников и предприятия.
А также определяются ресурсы для реализации тактических планов.
Пример стратегии организации приведен в приложении 1.
Рисунок 5. Общая структура базовой стратегии.
3.1. Видение будущего
Важно четко понимать, что такое видение будущего. Под видением будущего порой понимают то, как будет выглядеть предприятие через 1–5 лет. Наличие такой картинки, с точки зрения психологии, очень полезно для развития. И очень помогает двигаться вперед. Тем не менее, это НЕ видение будущего и такой картинки недостаточно.
Видение будущего – это, то окружение, та реальность, в которой будет существовать предприятие через некоторое количество лет. Но никак не образ самого предприятия.
Пример.
Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.
Генри Форд.
Пример.
К чему химия может прийти через 50 лет?
Я думаю, что у химии фантастические возможности. Мечты, чтобы своими глазами увидеть молекулы, может быть, не осуществятся. Но мы значительно лучше будем их понимать, совершенно по-другому будем относиться к химии. Самые интересные открытия, я думаю, будут происходить на стыке химии с биологией, с материаловедением, с медициной.
Будущие аптеки, я думаю, будут очень сильно отличаться от того, что вы сейчас видите. Генотипирование будет происходить значительно раньше, соединение лекарств будут подгоняться конкретно под людей. Поначалу это будет не бесплатно, но, я думаю, со временем это войдет в норму. В аптеках будут продавать не таблетки, а набор соединений, который фармацевт, работая вместе с вашим врачом, может конкретно под вас собрать. Пока что фантастика, но, я думаю, мы двигаемся в этом направлении.
Номинант на Нобелевскую премию В.Фокин об Америке, клик-химии и аптеках будущего. rbc.ru
Пример.
В будущем потребность в металлических лотках и коробах для монтажа инженерных систем будет стремиться к нулю.
Кабели станут совсем легкими, будут иметь минимальное сечение (возможно благодаря сверхпроводящим материалам).
Будут использоваться легкие и прочные пластиковые лотки и короба.
Кабели в эти лотки и короба будут укладываться и крепиться специальными устройствами без участия человека.
Сохранятся ЛЭП для передачи на большие расстояния. Но на смену металлическим высоковольтным опорам, которые имеют свойство ржаветь и разрушаться из-за напряжения металла, придут опоры из «вечного» пластика. Тем более что провода станут легче.
В городах кабели будут укладываться под землей проходческими автоматами. Проходческие автоматы будут сами пробивать тоннели в соответствии с запрограммированным маршрутом.
Появятся новые технологии передачи электроэнергии на небольшие расстояния.
Например, в центре поселка можно будет установить ветряную электростанцию с излучателем. А на крышах домов установить приемники электроэнергии.
Фрагмент видения будущего от современного предприятия, 2014.
Видение будущего позволяет предприятию уже сегодня выбрать правильные ориентиры и подготовиться к будущему. Уже сегодня начать присматриваться к новым технологиям и внедрять их. Бизнес, нацеленный на перспективу, на улучшение жизни людей, совершенствование общества имеет несомненное преимущество перед бизнесом, который нацелен только на сегодняшний день, на то, чтобы сегодня заработать как можно больше денег.
Все мы живем в едином информационном поле. И каждый из нас в той или иной степени умеет подстраиваться к нему и черпать информацию. Приведенное ниже упражнение (практикум) позволяет получить доступ к единому информационному полю и сформировать свое видение будущего. Упражнение проверено на практике неоднократно. Как это работает – вопрос к ученым. Но, это реально работает.
Дайте себе внутренне разрешение временно отключить логику и поискать интуитивное решение.
Сформулируйте задачу и рамки для формирования видения будущего: определите временной интервал, обозначьте рынок, подумайте, о каких технологических новинках поговаривают уже сегодня… «Дайте разгон» мыслям в направлении будущего. Обсудите это все с коллегами, с которыми формируете видение будущего.
Устройтесь в удобном в кресле. Закройте глаза. Поерзайте, почувствуйте всем своим телом это кресло, максимально расслабьтесь. Лучше, чтобы свет был приглушенным. Посторонние звуки не должны вас отвлекать от внутренней работы (обязательно отключите все телефоны). Внутренним взором отсканируйте тело. Если есть какие-то зажимы, тяжести в отдельных частях тела, обратите внимание, внутренний взор на эту часть тела (3–5 секунд), дайте телу возможность максимально расслабиться.
Представьте себе, что прошло заданное вами время, наступил, скажем, 2030 год. Вы уже в будущем.
Посмотрите по сторонам, где вы находитесь, что вы видите, кого вы видите? Как изменился мир? Какие технологии используются…
Задайте себе эти и другие вопросы. Побудьте в этом состоянии 3–5 минут.
Вернитесь в настоящее и запишите все, что видели в будущем.
Если проделывали это упражнение с партнерами, обсудите полученные картины видения будущего. Что совпало? В чем разница? А принципиальная ли это разница? Или это дополняет картины друг друга?
Запишите единое видение будущего всех участников стратегической сессии.
По опыту проведения таких практикумов, видение будущего у партнеров совпадает на 50–80%. Несовпадающие 20–50% позволяют дополнить, дорисовать картины друг друга, сделать согласованное и разделяемое всеми участниками стратегической сессии видение будущего.
Очень полезно уметь временно отключать логику и давать возможность мозгу найти интуитивное решение. Не только при формировании видения будущего, а вообще в бизнесе.
Пример.
Эту историю рассказал Роберт Дилтс на одном из своих тренингов.
Как-то он консультировал ТОП-менеджера предприятия силиконовой долины. Когда у ТОП-менеджера возникла проблема, которую нужно было решить, Роберт спросил: «Что ты будешь делать?» ТОП-менеджер ответил: «Я сяду на велосипед и проеду 10 км. Я знаю, что в конце поездки решение придет само».
Когда в следующий раз у ТОП-менеджера возникла еще одна проблема, Роберт сказал: «Я знаю, ты сядешь на велосипед и проедешь 10 км». На что ТОП-менеджер ответил: «Нет, эту проблему нужно играть в гольф!»
Вот что говорит об интуиции Ричард Брэнсон: «Как мое мнение о людях складывается в течение 30 секунд после первой встречи, так, глядя на бизнес-предложение, я примерно за то же время определяю, интересно оно мне или нет. И намного больше доверяю внутреннему голосу, чем изучению статистических данных».
3.2. Ценности и миссия
Даже если миссия и ценности в предприятия не прописаны, не зафиксированы, они все равно существуют. Хотим мы того или нет.
Пример.
Общался как-то с собственниками бизнеса. Они сказали, что слово миссия они не приветствуют в лексиконе, что это все для тех, что не хочет делом заниматься.
И сразу после этого начали рассказывать о том, что они хотят стать лучшими в своей отрасли, примером для подражания. О том, как они дорожат своими сотрудниками, какие программы для развития персонала у них запущены…
По сути, они начали рассказывать о своей миссии.
Бытует мнение, что коммерческая организация создается ради того, чтобы деньги зарабатывать. Более того, такой подход зафиксирован в статье 50 ГК РФ: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)…» Да, это правильный подход с точки зрения государства. Возникает основание для налогообложения. Да, налоги платить нужно. Никуда от этого не денешься.
Но если посмотреть на вопрос глубже, глазами собственников бизнеса, возникает иная картина.
Вопрос «Для чего собственники создают бизнесы?» довольно часто обсуждается на тренингах и курсах Тренинг-центра Руководитель. Споры бывают жаркими, но вывод всегда один.
Амбиции собственников, их общественно-значимые проекты всегда завязаны на их жизненные ценности.
Какую-то часть жизненных ценностей собственники оставляют при себе и обычно не афишируют. Например, любовь, близкие люди, дом…
А какую-то часть жизненных ценностей собственники готовы транслировать в окружающий мир.
Та часть внутренних ценностей первых лиц предприятия, которые они готовы транслировать в окружающий мир – это и есть ценности их предприятия.
Возьмите лист бумаги и выпишите свои личные базовые ценности. Обычно это слова-номинализации: стабильность, здоровье, инновации, надежность, деньги… Иногда с небольшими расшифровками: устойчивое развитие, уютный дом, понятные взаимоотношения, крепкое здоровье…
Простройте иерархию ценностей, то есть перепишите ценности еще раз в порядке убывания важности для вас лично.
Если собственников несколько, сверьте свои списки. Какие ценности у вас общие или близкие? Расскажите друг другу, как вы понимаете каждую ценность. Возможно, ваши ценности обозначены разными словами, но раскрываются они почти одинаково.
Может благодаря общим ценностям вы, и держитесь вместе и ведете общий бизнес?
Какие ценности вы готовы транслировать только ближнему кругу: семья, близкие родственники и друзья?
Какие ценности вы готовы транслировать всему окружающему миру?
Ценности, которые вы готовы транслировать в окружающий мир – это и есть список базовых ценностей вашего предприятия, вашего бизнеса.
Кстати, когда вы формализуете свои ценности, в организации начнет складываться коллектив, который разделяет эти ценности.
Да, разработка ценностей – достаточно простой шаг. Не нужно здесь мудрить. Нужно найти время, когда никто не будет отвлекать и спокойно поработать.
Следующий шаг – разработка миссии. Здесь сложнее.
Запишите ответы на следующие вопросы.
