Корпоративная инновационная культура и развитие человеческого и корпоративного воображения

скачать книгу бесплатно


2.3 Управление инновациями – вопрос политики. Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Управление инновациями – вопрос политики

В дополнение к вопросам, конечно, ожидания руководителей также воплощаются в политике, которую они принимают. Полный список инструментов, обеспечивающих поддержку политики, может быть больше, чем словарь, так как он будет включать каждый аспект того, как компания работает – от показателей работы до вознаграждения сотрудников, и организации их инновационного труда.

Если вы руководитель, вам надо определиться с тем, как ваша компания определит свой успех. Планируете ли вы инвестировать средства в инновации и ожидаете ли вы от них отдачи? Должны ли вы измерять вклад каждого человека в инновации? Вы должны делать это.

Вы награждаете людей за инновации? Если перефразировать слова генерального директора Amazon.com, то можно сказать, что основным критерием вознаграждения за инновации является критерий реализации людьми своих идей, не спрашивая на это разрешения. Люди должны вознаграждаться за проявление инициативы. Лучше всего, если они не спрашивают разрешения на свои инновации и не проходят утомительные процедуры принятия решений сквозь слои управления.

Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Одним мощным инновационным способом вознаграждения сотрудников за инновации является способ Киско (Cisco – базовый). Как известно, в некоторых компаниях вопросы о вознаграждении сотрудников решаются на протяжении недель и даже месяцев, в течение которых происходят соответствующие рассмотрения и утверждения. Приносит ли это компании пользу? Скорее всего – нет. Способ Киско предполагает следование совершенно иному пути. Согласно этому пути сотруднику выплачивается вознаграждение с помощью заполнения им веб-формы, в которой он отражает свой запрос на вознаграждение. Менеджер работника автоматически получает эту форму по электронной почте и имеет возможность отреагировать на запрос сотрудника.

Если менеджер в течение нескольких дней не внес никаких корректив, то запрос сотрудника считается автоматически одобренным. Принятие в компании способа Киско означает, что в этой компании у менеджеров есть более важные дела, чем «волокититься» с вознаграждениями сотрудников. Данная проблема некоторым может показаться не существенной, но она задает тон и определяет культуру и стиль в компании – именно то, что должны делать старшие менеджеры.

Еще более революционным способом в сравнении с Киско является способ Семко (Semco), который применяют некоторые австралийские компании. Данный способ предусматривает, что их работа по инновациям организовывается ими самостоятельно.

2.4 Инновационная стратегия. Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков

Инновационная стратегия

Глобализация экономики демонстрирует силу инноваций и творчества для обеспечения конкурентоспособности компании. Нет ни ниши, ни угла, ни трещины, ни щели, которые застрахованы от конкурента, который приходит или с соседней улицы или с другого конца света, чтобы завоевывать рынок. Как вашей компании защитить свои позиции? Только с помощью вашей стратегии инноваций, и ваши инновации должны быть стратегическими.

Если вы руководитель, вам нужно стратегически мыслить о том, в какие инновации инвестировать, эффективно управлять и внимательно отслеживать информационные потоки, проходящие через вашу организацию. Именно такая позиция поможет вам занимать однозначную позицию и увидеть ту модель, которая недоступна для видения другими, модель, формирующую корпоративную стратегию.

Чтобы увидеть целостную картину, надо не использовать устаревшие шаблоны мышления. Если руководители компаний не прислушиваются к мнениям разобщенных клиентов, они не используют эти мнения, чтобы удовлетворить всех клиентов сразу. Например, еще относительно недавно рабочей лошадкой корпоративных вычислительных операций были мэйнфреймы, и никакой другой тип компьютера не считался соответствующим для больших рабочих мест. И тогда, казалось бы, за одну ночь, пионерами промышленности был создан новый класс машин – так называемые рабочие станции, которые оказались полезными во многих корпорациях и значительно дешевле, чем мэйнфреймы. Один HP-менеджер рассказывал, что ряд корпоративных клиентов вычислительных машин, с которыми он разговаривал, вдруг одновременно поняли, что рабочие станции могли бы заменить мэйнфреймы. Но для компании IBM появление на рынке рабочих станций было плохой новостью, так как она не предвидела его. Условия требовали производства рабочих станций поскольку ситуация изменилась и клиентам компании они были нужны. Но руководство компании этого не понимало и не предприняло соответствующие изменения. Это привело к тому, что в следующие несколько лет IBM была вынуждена уволить тысячи людей, а ее бизнес пришлось перестраивать. Этот пример говорит о том, насколько важно быть более внимательным поставщиком.

Инновационная стратегия, таким образом, должна строиться на прислушивании к сигналам, которые подают клиенты, а также на выявлении слабых мест. Руководству компаний нужно понимать, что надо интегрировать информационные потоки, чтобы стратегия действительно оказалась стратегической.

Еще одна ключевая роль высшего руководства компании состоит в верном предоставлении средств. В конечном счете, реализация стратегии является следствием того, сколько, на что и на какой срок предоставляются соответствующие средства.

Топ-менеджеры позволяют происходить инновационным процессам в своих компаниях через сочетание разных качеств людей их и их взаимодействий. Это сочетание является системой жизнеобеспечения набора управленческих целей.

Ключевой компонент функции руководства инновациями – доверие. Если нет доверия, компания может в своей деятельности дойти до отчаяния. Очень часто необходимый для выживания процесс инноваций тормозится из-за управления, допускающего распри между руководством компании и ее сотрудниками, и отсутствие сотрудничества.

Другим ключевым фактором является принятие рисков. Инновации требуют проявления готовности к возможным провалам. Формула проста: если нет риска, нет никаких инноваций. Здесь нужно использовать методы снижения риска с помощью оптимизации инновационных усилий, перманентности обучения и ускорения получения результатов.

Совершенно необходимо применять методологию удачи, основа которой – полагаться в компании на творческих людей. Если в вашей компании есть творческие люди – это уже наполовину гарантирует, что у вас будут некоторые инновации. Но если компания полагается лишь на случайных усилия, то она рискует, тем что у нее не будет шансов на достижение успеха в будущем. Вы должны разрабатывать и применять методики, чтобы сделать переход к удаче последовательным, предсказуемым и устойчивым. Без методологии инноваций вы рискуете слишком многим – вы рискуете вашим будущим

Устранение препятствий, мешающих инновациям и необходимость принятия разумных рисков

Топ-менеджеры должны усердно работать, чтобы устранять препятствия, которые могут мешать инновациям. Существуют четыре основных типа препятствий – поведенческие, организационные, методологические и инфраструктурные.

Важно вознаграждать людей за инновации. Если компания идет на это, она получает общественное признание, а непризнание заслуг людей препятствует достижение ею успеха.