скачать книгу бесплатно
1) управленческая структура и ее элементы;
2) виды управленческого взаимодействия;
3) факторы, обусловливающие управленческую структуру.
Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.
Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел).
Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.
Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.
Взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то – заместителей или низовых руководителей.
Другими формами взаимодействия являются информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъектов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда и его специализацией.
В результате горизонтального его разделения в рамках организации постоянно растет число обособившихся видов деятельности. Необходимость их координации приводит к тому, что наряду с горизонтальным возникает и вертикальное разделение труда. В результате появляются субъекты, сконцентрированные исключительно на выполнении управленческих функций.
Особенности управленческой структуры определяют следующие основные обстоятельства.
Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура.
Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших «этажах» организации – 4–5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 и даже значительно больше.
Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств:
1) характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее задачи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот;
2) уровня знаний руководителя, способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемости;
3) новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;
4) стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникаций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
5) состояния организационной культуры и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;
6) территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
7) величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;
8) физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.). Чем они больше, тем выше норма управляемости.
В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее ее управленческая структура.
Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высока, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.
В-третьих, управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций.
В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.
В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной структуры и межличностных отношений.
Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
В-шестых, на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические, или природно-климатические, например территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
В-седьмых, структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей.
Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие).
12. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ И КАК ОНИ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ?
План ответа:
1) понятие и принципы распределения управленческих полномочий;
2) факторы, влияющие на величину полномочий;
3) требования к распределению полномочий.
Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.
Пределы полномочий определяются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться двумя путями:
– на основе единоначалия и разделения полномочий. Это предполагает, что полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.
Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала – не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;
– на основе множественного подчинения и поглощения полномочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.
При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:
1) характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;
2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указания, больших полномочий исполнителю не требуется;
3) личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;
4) морально-психологическим климатом в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.
Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.
При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:
– достаточности их для решения поставленных задач;
– увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаимодействовать;
– обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность;
– обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.
13. В ЧЕМ СУТЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ?
План ответа:
1) централизация и децентрализация полномочий;
2) достоинства и недостатки централизации управления;
3) достоинства и недостатки децентрализации управления.
Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Но ни та, ни другая не бывают полными.
Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации.
При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.
Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.
Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – о принятии по ним более обстоятельных и детализированных решений.
На степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:
1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);
2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);
3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);
5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет времени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);
6) исторические традиции организации;
7) наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях.
Централизация управленческих полномочий:
– облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;
– устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);
– сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;
– облегчает контроль и координацию работ.
Однако централизация приводит:
– к большим затратам времени на передачу информации, ее потерям, искажениям;
– принятию решений лицами, в силу своего положения оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию;
– невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хорошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).
Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.
Децентрализация позволяет:
– быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отражающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;
– отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.
В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.
В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:
– слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки;
– узость и тактический характер решений;
– необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.
14. КАКИЕ РАЗНОВИДНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ СУЩЕСТВУЮТ?
План ответа:
1) распорядительные полномочия;
