Внутренний маркетинг – дорога в будущее для бизнеса. Русское экономическое чудо – №45

Внутренний маркетинг – дорога в будущее для бизнеса

Русское экономическое чудо – №45

Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2025

ISBN 978-5-0065-4516-8 (т. 45)

ISBN 978-5-0050-4999-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Я давно задумывался о подготовке этого специального номера нашего фирменного журнала, но текущие дела оттягивали выполнение задуманного.

Вот, отложив в сторону книгу по критике стратегии министерства культуры, я решил, что время пришло.

Этот специальный выпуск журнала подготовлен в больше мере как прозаическое художественное произведение, отличающееся от прозы принципиально тем, что в номере представлены только факты и ничего кроме фактов.

Краткое содержание

1. История одного консультационного продукта

1. Мои истории.

2. Практика

3. Профильная социальная сеть

2. Чебоксары. 2019 год.

Новая модель делегирования

3. Путь к рынку вакансий

Приложения

1. Деловая игра

2. Новости нашего канала

Школа миллиардеров

1. История одного консультационного продукта

1. Мои истории

Сейчас выходит второй сезон моих историй, содержащих словарик терминов в контексте. В некоторой степени этот выпуск можно также считать примером такого словарика – дается определение термина Внутренний маркетинг и рассказывается как ВМ применяется на практике. Только этому термину уделено очень много внимания, точнее, все внимание только одному термину. Но он этого заслуживает.

В самом начале моей работы консультантом по управлению (середина 90-х годов), я активно публиковался на разных ресурсах в Инете.

Потому моему коллеге из Нижнего Новгорода (бывшая актриса театра, сменившая профессию) легко удалось меня найти и пригласить для беседы.

Оказалось, что у нее возникли большие затруднения при выполнении задания одного важного клиента (сфера деятельности клиента – оказание услуг доступа в Интернет Сбербанка в нашем регионе). Даже офис клиента располагался в одном здании с головным офисом Сбера (тогда еще Сбербанка) в регионе.

Задание ей выдали такое

– Мы хотим выехать командой руководителей в пансионат на пару дней, нам нужно хорошее мероприятие по управлению – деловая игра, тренинг и т. п. На ваш вкус.

Назовем моего коллегу Наталья (имя я не помню). Будучи растерянной от полученного задания, Наталья переадресовала задание мне. Я обещал в короткое время сообщить варианты решения.

Работа по управленческому консультированию в тот период для меня была подработкой, основная работа – старший преподаватель кафедры экономики иняза. У кафедры была неплохая библиотечка, в частности, дорогостоящий международный журнал по управлению (к слову, в этом журнале у меня чуть позже вышла пара важных для меня статей по новому тайм-менеджменту и о новой концепции управления персоналом).

Я полистал журнал. Мне понравилась статья западных авторов о внутреннем маркетинге, где предлагалось каждому подразделению рассматривать другие подразделения компании как внутренних покупателей.

В короткое время я подготовил деловую игру и мы встретились с руководством компании-клиента для обсуждения деталей.

Собственно, вопросов у меня было два – вполне стандартных – мы едем на пьянку, или работать?Если работать – то сколько времени ей должны посвятить?

Ответит меня не удивил:

– У нас будет полных два рабочих дня. Работать будем как можно больше.

Как не удивила и реальность – выпивки было с лихвой. К ней приступили уже во время первого перерыва. Но что удивило, так это то, что количество выпитого совершенно не отражалось на активной работе участников нашей деловой игры. Русские дадут фору в этом деле слабакам иностранцам.

Содержание деловой игры представлено в приложении.

Что отметили руководители компании клиента, когда я попросил дать обратную связь после проведения мероприятия. Во-первых, они оценили организованное для них мероприятие положительно. Но главное заключалось в следующем. Они заметили:

– Обычно на совещании у генерального директора мы обсуждаем возникшие проблемы компании.Осталось это и после деловой игры. Однако теперь, в начале такого совещания, мы полушутя-полусерьезно спрашиваем у коллег – руководителей других подразделений фирмы:

– Чем мы вам можем помочь?

 Настроение у участников совещания повышается, и мы более конструктивно решаем возникшие проблемы.

Я же в ходе двухдневной деловой игры по внутреннему маркетингу для себя отметил один незапланированный момент. При анализе неформальных групп (см задание в приложении) была выявлена группа, которую они назвали «Газель». Потому «Газель», что утром работников компании, у кого не было личного транспорта, собирала служебная газель, где люди успевали до начала работы пообщаться. Вот что заметила одна из участниц этой неформальной группы:

– Дома тоже бывают проблемы. Иногда непростые. Но пока мы едем на газели на работу и общаемся с коллегами, общее настроение поднимается. И все домашние многочисленные проблемы оставляем в этой газели. После этого лучше работается.

2. Практика

Профильная социальная сеть

В 2009 году для нашей компании наступил кризис (связанный с мировым финансовым кризисом 2008 года). Я стал активным участником сообщества менеджеров1. Стал публиковать там статьи, открывать дискуссии, участвовать в конкурсах, вести свой блог.

Один из конкурсов был – написание 5 статей для глоссария этого сообщества. Я вышел в победители этого конкурса, скорее всего по той причине, что написание 5 статей в короткие сроки – это большой труд. А моя мотивация была простая – я хотел для себя подвести итоги своей работы по исследованию в ряде разделов – в вопросах внутреннего маркетинга, новой концепции управления персоналом и др.

Ниже я представляю свою конкурсную статью по теме внутреннего маркетинга, где я перечисляю ряд успешных проектов для наших клиентов по этой теме.

Внутренний маркетинг. Вы готовы работать по-новому?

Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов – внутренние (другие подразделения и личности). Пример – секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере – Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову – за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил).

Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода – проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.

Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные – это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации – инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.

1. Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты

Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.

История 1

Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)

Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации – эффект масштаба и разделение труда.

История 2

Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т. д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав. лабам, они прекрасно знали – что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов – которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200—300 человек, где я тогда работал.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Благодаря свой активности, в 2020 году я вошел по системе рейтингов сообщества менеджеров в первую тройку среди 400 000 участников соцсети.