скачать книгу бесплатно
Тактическое планирование и тактические решения
Тактическое планирование – это задачи, точки роста и планы, которые ставятся на коротком интервале (неделя/месяц и т.д.). хороший пример тактического планирования – это плановые задачи на будущий месяц, которые многие описывают в отчетах.
После того, как сформирована стратегия категории и то, к чему мы хотим прийти в долгосрочном периоде – нужно определять, что мы можем сделать чтобы приблизиться к этой цели. Каким образом выявить ту или иную точку роста – всегда индивидуальный случай. Иногда можно почерпнуть комментарии о товаре от знакомых, которые не относятся к нашей отрасли, но могут дать ценную обратную связь о ассортименте или качестве товара, а иногда выяснить слухи о том, что Microsoft/Samsung/Bosch планирует тратить кучу денег на продвижение определенного продукта.
Есть определенные области знаний, которые важно освоить, для того чтобы уметь находить точки роста в своей категории. Также можно классифицировать источники информации, подходящие к конкретным областям знаний:
И снова базовые области упоминаются всё те же – ассортимент, цены, работа с поставщиками и потребителем. Это наши основные направления компетенций в работе и всё сводится лишь к тому – как правильно использовать и применять это в работе.
Чтобы сделать «как хочется»/«как надо» в первую очередь нужно изучить «что есть сейчас?». Очень часто очевидные методы улучшений и точек роста ускользают от продакт-менеджеров, поэтому, когда не понятно, что делать для достижения целей – необходимо пройтись, как минимум, по описанным блокам и убедиться в том, что в них всё сделано идеально и дальнейшие улучшения не дадут существенного результата.
Изучаем область, ищем недостатки или место для улучшения – сравниваем найденные точки роста со стратегией, если направление общее – закидываем в список дел – небольшие краткосрочные задачи, которые и создают суммарный результат (завести поставщика, завести модель, вывести модель, пересмотреть ценовую линейку, обсудить лежаки с поставщиком).
Также важным пунктом тактического планирования является умение приоритезировать задачи. Выявить точку роста и сразу начинать заниматься её реализацией – не всегда самый эффективный способ развития. Иногда лучше потратить чуть больше времени на анализ и изучение деталей, чтобы вывести список возможных улучшений, после чего оценить потенциальный эффект от разных улучшений, и на основании эффекта построить приоритетность задач.
Залог эффективного тактического планирования и развития категорий – глубокое понимание продактом всех процессов внутри категории. Это непрерывный процесс изучения любой информации, которая хоть как-то может относиться к категории и использование этой информации в работе.
Все описанные области знаний важны и для работы с текучкой, решения повседневных задач. Тактические решения – это действия или решения, принимаемые «здесь и сейчас». К ним относятся лотовые сделки, маркетинговые предложения, оценка действий конкурентов и ответ по ним, внеочередное заведение моделей или закуп. для правильных решений нужно правильно оценивать действия, а для этого нужно свободно ориентироваться в перечисленных выше областях знаний. В случае, если продакт не до конца уверен в том, что он хорошо разбирается в какой-либо области – лучше решения согласовывать с кем-то более опытным, т.к. иногда связь может быть не очевидной на первый взгляд.
В своей работе я практикую задания на изучение категории, своим новым сотрудникам на этапе их обучения.
Базовое задание, которое выполняю сам. Если столкнулся с категорией, которую понимаешь плохо – потрать 1-2 дня на написание «реферата» по данной категории, чтобы описать все особенности, гайд по выбору, возможные проблемы и наиболее интересные решения. Как будто сотрудник хочет себе приобрести данное изделие и занялся глубоким выбором – заодно изложив это на бумаге.
Задание со звездочкой* разобравшись с особенностями, сегментациями и продуктом, надо найти в прошлом такой период, когда показатели категории были наиболее эффективны (с точки зрения доли оборота, рентабельности, оборачиваемости, оборота и прибыли). Далее разобраться в причинах такого поведения (тут полезно пообщаться с другими сотрудниками, а не только пользоваться аналитикой) и попытаться ответить на вопрос – можно ли воспроизвести эффект и что для этого надо.
Такие упражнения помогают быстро разобраться в тонкостях конкретных категориях и определить важное/не важное для управления категорией.
Ассортиментная политика
Эффективный ассортимент – залог развития категории. Что является эффективным ассортиментом и как сделать его эффективным в своей категории?
Для начала следует определиться с основными видами общей ассортиментной политики:
«Товар на любой вкус»
Сейчас это популярная стратегия, которую иллюстрируют агрегаторы и маркетплейсы – подразумевает наличия любого товара, имеющегося на рынке. Для розничного игрока будет затруднительно соответствовать ей, т.к. чем больше ассортимент – тем дороже хранение, сложнее управлять и обеспечить эффективность категории.
«Премиальные или узкоспециализированные линейки»
Когда компания-игрок отстраивается от других конкурентов за счёт эксклюзивности своего предложения – имея особую представленность моделей в рамках какого-то своего сегмента, который не доступен повсеместно или сопровождается дополнительными сервисами.
«Не важно что, лишь бы дешево».
Данная стратегия хорошо отработана крупными продуктовыми сетями, когда в гипермаркетах можно встретить недорогие наименования разного товара. Эта политика позволяет раскрыться категориям с импульсным спросом и если у компании большой траффик.
«ключевой товар и всего по-немногу»
Наиболее распространенная политика, т.к. она сбалансирована. Предыдущие политики скорее отражали крайности, которые могут быть эффективны только при определенных обстоятельствах. Политика «ключевого» товара позволяет сохранять стабильность категории и развивать его показатели, а возможность заведения и поиска – дает поле для экспериментов, которые должны приводить к улучшению основных результатов.
В связи с этим выделили два главных вектора ассортиментной политики– максимизация ассортимента и фокусировка ассортимента. Путь максимизации – это онлайн стратегия, которая подразумевает наличие большого перечня в небольшом остатке. Фокусировка же, наоборот – более характерна для офлайн, когда вы имеете большой остаток конкретных моделей.
Соответственно, в случае онлайн требуется упор на ширину и разнообразие, а в случае офлайн – на глубину проработки выбора ключевых позиций (тестирование, проверки, улучшения, скидки).
По определению из учебника геометрии, вектор (в нашем случае – вектор ассортиментной политики) – это направленный отрезок прямой и направленность является его ключевой характеристикой. В разрезе правил ассортиментной стратегии мы должны руководствоваться этим направлением – двигаться в нужную сторону и не двигаться в противоположную. При этом, насколько далеко/быстро и обширно нужно двигаться в нужную сторону – каждый категорийный менеджер определяет для себя.
Бывают случаи, когда вектор максимизации ассортимента воспринимался слишком буквально и сотрудники начинали впадать в крайности – заводить всё подряд, включая кучу дублей одинакового товара, не погружаясь в детали. В случае же вектора выверенного (узкого) ассортимента – совсем не заводили товар, который имеет плохие отзывы или процент обращений чуть выше других; не покупали товар от дистрибьюторов, вне зависимости от их цен и условий; совсем не заводили новые изделия/подкатегории и т.д..
К сожалению, невозможно простыми тезисами изложить все нюансы изделий/категорий и ассортимента, в связи с чем закрепленные направление ассортиментной стратегией должно быть призмой, через которую выносят решения по каждому случаю, с учетом всех деталей конкретной ситуации. На постоянно меняющемся рынке не бывает готовых решений, и работа продакт-менеджера сводится к поиску и принятию максимально эффективных решений по ассортименту в текущий момент времени и в текущей ситуации с соблюдением базовых принципов ассортиментной политики.
Немного примеров правильной и неправильной интерпретации ассортиментной политики:
Иными словами – важно уметь рассматривать любой ассортимент к заведению, даже при стратегии узкого ассортимента. Важная позиция может дать больше чем одна из имеющихся и можно заменить товар в линейке ассортимента.
Также важно рассматривать каждую позицию к выведению или не заведению, при стратегии максимизации. Максимизация ассортимента просто «чтобы было» не ведет ни к чему хорошему. Большее количество товара всегда сложнее и дороже обрабатывать, поэтому исключение позиций, которые точно не принесут пользы – эффективно всегда.
Кластеризация ассортимента и подготовка к тендеру
Спускаясь к тактическим решениям, существует ряд действий, которые могут помочь сформировать правильный и эффективный ассортимент.
В первую очередь при формировании ассортимента необходимо изучить товар в категории. Речь идет о технических характеристиках вашего товара – прочесть обзоры, изучить анонсы новинок, вспомнить основы физики и химии (если нужно для понимания работы продукта), изучить архивные новости – чтобы понять, как развивались технологии, спрос и предложение в данном изделии.
После этого можно выявить все возможные технические характеристики вашего изделия, как результат – создать полный список значимых характеристик. Можно даже сформировать предварительную оценку ценности технических характеристик, рейтинг их значимости. Этот этап можно назвать определением качества продукта.
Второй этап – изучение потребительского спроса и сценариев использования изделия. Для этого этапа очень важными источниками информации будут отзывы на сайтах, мнение реальных пользователей товара (знакомых или коллег) и личная оценка возможных сценариев использования. Однако это не единственные источники поиска информации для определения сценариев использования. Результат этого пункта – максимальный список сценариев использования с разделением по категориям потребителей данного изделия (для чего нужен продукт? Какие свойства нужны? Какая целевая аудитория по возрасту/полу/обеспеченности) этот этап также помогает сформировать общее впечатление о целевой аудитории продукта, но главная его цель – выявление ценности для потребителя.
По результатам первых двух этапов можно создать кластера продукта путем создания матрицы технических характеристик и накладыванием на неё потребительских сценариев использования (с детализацией по категориям клиентов). После этого совмещения будут видны пробелы – группы характеристик, которые не попали ни в какой сценарий спроса и сценарии, которые не перекрываются текущим пулом характеристик. На этом этапе необходимо провести дополнительное изучение таких случаев, чтобы отсечь ошибочные или откровенно не нужные комбинации и не пропустить ничего, что может иметь значимость для потребителя.
Фактически это поиск того самого, оптимального соотношения цена-качество (ценность-качество-цена, как полная версия).
После проверки выпавших значений, все совпадения групп характеристик + потребительский сценарий – выделяем в сегменты матрицы.
Может звучать довольно сложно, поэтому давайте разберем на простом примере.
Пример:
У нас есть изделие «сетевой фильтр». Определяем значимые для него потребительские характеристики, т.е. те, что влияют на выбор:
Далее выводим потребительские сценарии для сетевых фильтров:
Характеристик получилось немало, как и их сценариев. Если просуммировать все варианты, то у нас получится 1536 сегментов характеристик и 192 сценария (перемножаем все возможные варианты варианты) – это довольно существенное количество. Столько сегментов мы завести не сможем, поэтому надо уменьшать их количество.
Следующий этап аналитической работы – очень важный этап использование любого алгоритма или методики – включение критической оценки данных. В нашем случае сперва мы будем оценивать объем кластеров и характеристик, например:
Необходимости учитывать длину каждого кабеля нет – можно просто объединить характеристики на длинный (10м) и короткий (1-5м). при заведении можно в популярные сегменты заводить весь метраж коротких вариантов конкретной позиции. также укрупняем сценарии
Учитывать разное количество розеток не значимо для потребителя. Эту характеристику можно группировать до малого количества (3-4 розетки) и большого (5-6 розеток)
Некоторый характеристики или варианты имеют малую значимость. цветные сетевые фильтры – это дополнительный ассортимент и можно исключить из общего списка
Уже получается 192 комбинации характеристик. Далее продолжаем использовать логику
Комбинации 16А силы тока (повышенной) и обычного пластика неприемлемы (возможно оплавление под нагрузкой)
Использования сценария «дизайн» важно не во всех случаях, а только тогда, когда потребитель готов переплатить
Т.е. еще 2 характеристики будут иметь значимость только в половине случаев. При расчете общего количества кластеров, исходя из количества вариантов характеристик изменяем их значение на 1,5 т.к. используем только в половине случаев. Итого получаем 108 кластеров характеристик и 96 сценариев использования.
При более детальном анализе обязательно выявятся характеристики, которые можно отсечь, используя логику. Например, те, кто выбирают красивый дизайн, наверняка предпочтут более дорогой и безопасный, т.е. дешевый и безопасный красивый сетевой фильтр не очень нужен (точнее степень его красоты не будет существенно влиять на спрос).
Таким образом получаем 2 таблицы – 81 строка и 96 строки и начинаем их совмещать, попутно отчищая от нелогичных решений.
Надо также учесть, что пользователю не слишком нужен варистор и не всегда интересно качество пластика, но покупатель хочет получить свойство «безопасный». Поэтому ряд параметров, влияющих на безопасность, мы можем разложить на «безопасный/средний/небезопасный».
Таким образом можем получить сегменты вида
Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/безопасный/1,8м/без USB
Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/небезопасный/1,8м/без USB
Третий этап – применяем кластеризацию к текущим продажам. Стараемся максимально точно совместить получившиеся кластера и текущий ассортимент. Наверняка найдутся позиции, которые не попадут ни в один из кластеров и найдутся кластера, без позиций – товары без кластера и кластера без товара. Очень важно на данном этапе обработать именно расхождения – это та часть, где теория встречает с практикой. Спрос товара определяет ценность и значимость для потребителей, поэтому, во-первых, обработав товары без кластера получится выявить скрытые кластера, которые мы упустили на первых двух этапах. Во-вторых, кластера без товаров могут стать точкой роста в категории. Необходимо еще раз оценить необходимость этих кластеров, и в случае, если они все еще важны – обязательно взять их в работу и искать товар для них.
Но это могут быть и не важные кластера, которые просто лишены здравого смысла, например вот такой сетевой фильтр:
Дорогой/мало розеток/16А/обычный пластик/небезопасный/5м/без USB
Т.е. совмещение низких параметров качества и высокой цены – весьма сомнительная ценность для покупателя. В тех редких случаях, когда такой сегмент продается, вероятнее всего мы что-то не учли в характеристиках этого изделия, влияющих на спрос.
После того, как вся матрица уложилась в кластеры – наступает время следующего этапа – тендера.
В моей практике был интересный пример. Я перешел на категорию «чехлы для смартфонов» ВЭД направления, в качестве тимлида, и начал погружаться в её особенности. Молодой ПМ вел эту категорию пару месяцев и всё что знал – усвоил при передачи информации от предыдущей команды.
Одним из первых моих вопросов был «где можно взять полный список закупаемых нами чехлов»? Мы активно пытались разобраться с этим вопросом и поняли, что такого списка не существует в принципе и каждый раз решения принимались на основании опыта предыдущего сотрудника (т.е. «из головы»). Поэтому первым, чем мы занялись – составили список всех возможных видов чехлов (накладка, бампер, книжка, чехол-книжка, чехол на лямке и т.д.) и сузили их до того списка, который применялся раньше.
Проанализировав продажи разных видов в прошлом – мы убрали несколько видов чехлов и добавили пару экспериментальных, по которым планировали сделать тестовые закупки.
Таким образом у нас появилась основа – список видов чехлов, который мы могли применять к тем или иным моделям. Из 10 видов мы применяли 3-4 вида к каждой модели смартфона, в зависимости от бренда, ценового сегмента и т.д. ну и каждый вид в разных цветовых вариациях.
Однако это сегментирование дало возможность прорабатывать виды чехлов. Мы размещали тендера и предзаказы на самые востребованные виды (т.к. не очень важно на какой смартфон делать изделие). Смогли погрузиться в технические особенности и структуру себестоимости каждого вида (сколько стоят молды, как по цене отличается толщина, какие сроки нужны для изготовления). Создали список технических требований к каждому виду изделия и закрепляли каждый вид за конкретным поставщиком.
В результате этой работы – очень сильно выросла стабильность поставок, снизились проблемы с качеством и непопаданием в сроки. Тендера стали проходить более эффективно (т.к. были общие требования к качеству).
Безусловно список этих видов чехлов менялся с течением времени. Появлялись новые виды или менялась популярность старых – наш «чарт-лист» корректировался. Но это всегда была основа, создав которую мы смогли на качественно ином уровне строить управление категорией.
Тендер
Тендер – это невероятно крутой механизм в работе коммерческой структуры. С помощью тендера можно выполнять целый ряд задач и существенно влиять на ассортимент и коммерческую часть нашей работы.
Есть два основных варианта проведения тендера – с фиксированными кластерами и количествами или без кластеров, свободный тендер по изделию.
Первый вариант тендера подходит для ситуаций, когда жизненный цикл устройств (модели) в категории больше года, при этом вы на 100% уверены в хорошем знании рынка и отсутствии необычных новинок, которые могут привлечь новых потребителей. Также этот вариант подходит для ситуаций с дефицитом времени и необходимостью срочно разместить новые заказы. Как правило, такой сценарий тендеров подходит для оперативного размещения новых предзаказов.
Считаем прогноз всей категории на период -> разбиваем общие количества на кластера по долям продаж -> высылаем поставщикам для заполнения -> сравниваем цены, торгуемся по ценам, добиваемся лучших условий -> размещаем предзаказы
Второй вариант существенно обширнее и является важным этапом при формировании ассортимента – это тендер без кластеров, только по изделию.
Вместо кластеров и количеств, необходимо подготовить таблицу со всеми важными характеристиками и ценой и выслать её для заполнения поставщикам. В данном случае, при запуске тендера важно подчеркнуть для поставщиков, что обязательно нужно выслать максимально возможное количество моделей, вариантов, новинок и т.д. – т.к. объем выборки и разнообразие предложений является ключевым параметром этого варианта тендера.
Рынок производителей формируется иначе, чем рынок внутри нашей сети или нашей страны. Многие модели, которые не популярны или плохо представлены у нас могут иметь большой спрос на рынках других стран или в других сетях. Количество и ассортимент предложений поставщика характеризует два параметра:
Что хорошо продается у поставщика
Какие новые изделия или технологии поставщик хочет развивать и продвигать в рынке
Именно эти два параметра, при выборке большого списка поставщиков, формируют тенденции рынка со стороны производителей. Если вы способны работать с большими массивами данных, обрабатывать вручную заполнение тендерных таблиц, чтобы всё сводить к общему стилю, то можно отследить следующее:
В каких кластерах сконцентрировано какое количество предложений (сплит производителей и предложений по кластерам)
Какие появляются новые кластера предложений – новинки продукта
Оценить общий внешний вид по каждому кластеру и определить новинки по дизайну и отличающиеся по характеристикам решения из общей массы
Изменение соотношения цена-качество между кластерами
При производстве используются разные технологии в рамках одного изделия и некоторые компоненты или характеристики могут обладать определенной ценностью и стоимостью. Если ценность для потребителя довольно статичная, то стоимость каких-то характеристик/функций может сильно меняться со временем, например, в определенный момент технология производства и цена чипов памяти 8Gb стала равна чипам 4Gb, или технология экрана IPS почти сравнялась по цене с TN – т.е. разрыв стоимости характеристик сильно сократился, а ценность осталась высокой. Как результат, те компании, которые первыми смогли определить этот тренд и завести больше товара с высокой ценностью и низкой ценой, вместо повторения заказов старых моделей или кластеров – сняли сливки с рынка. Этот пример также показывает разницу между первым и вторым подходом в тендере.
Если запросить цены в конкретных сегментах – получишь именно их. Если запросить общее предложение – можно определить новые возможности.
В итоге анализ тендера без указания кластеров и количеств позволит внести качественные изменения в ассортимент – определить, что нового можно завести, определить, что из старого пора выводить, спрогнозировать куда будет смещаться рынок со стороны производителей.
