скачать книгу бесплатно
– бизнес-процесс имеет в своём составе элемент 1, где принимаются заявления от клиентов, и элемент 2, где заявления обрабатываются. У сотрудников, обрабатывающих заявления один из KPIs – количество возвратов и уточнений. Чем больше возвратов, тем меньше бонусов они получают. Но на качество оформления заявлений влияют сотрудники элемента 1. И получается, что сотрудники элемента 2 мотивируют сотрудников элемента 1. Сами сотрудники. Без участия начальников. Применяют разные ухищрения, в том числе и «воспитание коллективом» (см. в книге ниже);
– в продажах разделены функции по привлечению клиентов (генерация входящих заявок) и закрытии сделок. KPIs сотрудников, закрывающих сделки – стоимость сделки. И закрывающие сделки мотивируют тех, кто привлекает клиентов, увеличивать объём и качество входящих заявок.
Многие спросят, зачем же тогда руководитель, если команда всё делает сама? Оставим этот вопрос на подумать. А если интересно моё мнение, можете прислать вопрос на почту viv@a-tree.ru (mailto:viv@a-tree.ru) или написать в социальные сети https://vk.com/viv1313r (https://vk.com/viv1313r), https://t.me/viv1313r (https://t.me/viv1313r).
Итого, руководитель берёт энергию команды и ведёт команду к цели. И если энергообмен с командой правильный, то после работы руководитель имеет больше энергии, чем до. И чем больше людей в команде, тем больше энергии получает руководитель. В противном случае, команда «растаскивает» его энергетически. Возникает борьба, все мучаются и болеют.
По каким причинам обмен может быть неправильным? В основе, скорее всего, лежат какие-то ограничивающие убеждения руководителя [16]. Приведу простое упражнение, позволяющее организовать правильный энергообмен с коллективом.
Упражнение «Как взять энергию группы и быть эффективным, продуктивным и наполненным руководителем»
Упражнение немного трансовое, поэтому сделайте так, чтобы вам не мешали и не отвлекали ни на что, пока вы его делаете. Если хотите хороший результат, разумеется.
1) напишите, каким количеством людей вы бы хотели управлять? Здесь имеется в виду не непосредственное управления, а прямое,[2 - Руководители, которым сотрудники подчинены, хотя бы и временно, являются прямыми руководителями. Ближайший к сотруднику прямой руководитель называется непосредственным руководителем.] т.е. за какое количество сотрудников вы хотите нести ответственность.
2) представьте, что вы уже стали таким управленцем. Погрузитесь в образ. Что вам представляется? Что вокруг вас? Что вы ощущаете? И т. д. Главное – быть честным с собой. Если страшно, значит, признайтесь, что страшно. Если не хочется в этот образ, значит, честно скажите себе, что в этот образ не хотите.
3) если вам в этом состоянии классно и хорошо, мои поздравления! Переходите к шагу 6.
4) если поймали дискомфорт, страх, опустошение и т.п., то нужно найти причину. Есть три центра, в которых может находиться причина: мысли, чувства и действия.
a) положите любую ладонь на лоб и снова погрузитесь в желаемый образ руководителя (см. п.2). Отслеживайте мысли, которые приходят. Например, «а что я могу дать этим людям», «а если меня подставят», «я не достоин управлять специалистами, потому что моя квалификация ниже их» и т. д. И записывайте их. Если возражений нет, с этим центром всё хорошо.
б) положите ладонь на грудь, погрузитесь в образ (см п.2.) и постарайтесь понять, есть у вас удовлетворение или нет? Если есть, всё супер! Иначе, возможно, в вашем опыте есть какие-то ситуации, когда вы что-то делали с людьми, не обязательно сотрудниками, и не получили желаемый результат. Это может быть как сдача большого проекта Заказчику, так и организация обычного выезда на шашлык или игнорирование ребёнком вашего предложения сделать уроки. Нужно искать эти ситуации и разрешать внутри вас.
в) положите ладонь на живот ниже пупка, погрузитесь в состояние (см. п.2). Если всё хорошо, то всё хорошо! Иначе нужно найти в вашем опыте какие-то негативные сценарии, которые блокируют ваше движение к цели.
5) сократите масштаб ваших желаний (п.1) и повторите действия пп. 2—4. Поиграйтесь с размером амбиций и найдите тот предел, после которого у вас появляется дискомфорт. Само осознание предела зачастую переписывает ваши нейронные связи и убирает его, даёт энергию двигаться дальше.
6) психологических препонов нет, и вопрос занятия вами желаемого положения чисто технический. Распишите план действий и двигайтесь в этом направлении. Самостоятельно или с коучем. Решать вам.
Пряник
Ласковый телёнок двух маток сосёт, а бодливому и одна не даётся.
Русская народная пословица.
Первое, о чем хочется поговорить, – это, разумеется, пряник или поощрение, то есть какое-то наше действие, которое воспринимается человеком как похвала.
Уверен, многие скажут здесь, что тут всё понятно, и ничего особенно разжёвывать не нужно. Но как именно поощрять человека за его поведение? Что может быть пряником? Какое поведение стимулирует пряник? Как органично и эффективно встроить пряник в рабочий процесс? На эти и другие вопросы отвечаем ниже.
Уверен, многие скажут здесь, что тут всё понятно, и ничего особенно разжёвывать не нужно. Но как именно поощрять человека за его поведение? Что может быть пряником? Какое поведение стимулирует пряник? Как органично и эффективно встроить пряник в рабочий процесс? На эти и другие вопросы отвечаем ниже.
Триггер и принцип действия
Поощрением (морковкой спереди) можно назвать все то, что человек считает поощрением. Вы не поверите, но есть некоторые люди, которые считают поощрением любое проявление внимания начальника, в том числе если начальник на него ругается или начинает депремировать. В русской культуре есть такая поговорка: «Бьёт – значит, любит». Некоторые люди с тем и живут.
Когда вы поощряете сотрудника, то у него закрепляется стремление делать то, за что его поощрили. Например, если его поощрили за вовремя выполненную задачу, то сотрудник стремится в дальнейшем делать задачи в срок.
Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т. д.
В поощрении используется желание попасть в зону комфорта, получить доступ к безопасности, ресурсам лучшего качества, иметь возможность размножения с лучшими представителями своего вида. Другими словами, задействуются инстинкты самосохранения и размножения.
Наиболее понятный механизм поощрения – денежный. Выплачиваем деньги – хвалим, не выплачиваем – не хвалим. Сделал работу хорошо – качественно, вовремя, с минимальными затратами и т. д. – закрепляем это поведение и платим. Напортачил? Не закрепляем поведение, т.е. не платим.
В принципе, деньги, конечно, важны, но я не могу вспомнить людей, которых мотивируют только деньги. Скажу больше, деньги мотивируют человека, если ему их не хватает. В основном, люди мотивируются чем-то другим, хотя и деньгами тоже. А когда руководитель понимает, в чем особенность каждого сотрудника, и что является для сотрудника ценным, то он может активно применять неденежную/нематериальную мотивацию.
Нематериально сотрудник, обычно, поощряется похвалой. Здесь речь идёт, по большому счету, про дрессировку. Я буду говорить циничными терминами. Они вошли в нашу жизнь с подачи академика И. П. Павлова, истязающего собак. Всё завязано на условный рефлекс, который есть и у людей.
Если говорить о европейской культуре, то похвалой являются вертикальные кивки головой, вертикальные жесты, бодрый и радостный голос. Такие невербальные действия обозначают что-то хорошее.
Сотрудник и/или начальник делают нужное действие? Вы активно киваете, еле заметно улыбаетесь и громко говорите, «Да, да, Василий Петрович! Точно. Всё верно!» Таким образом вы ратифицируете (одобряете) его поведение и добиваетесь нужных вам действий.
Другие способы выразить похвалу – суть простое «спасибо», объявление благодарности, присвоение звания «заслуженный работник», вручение почётной грамоты за достижение, за долгую работу и т. п.
Кто-то скажет: «Кому нужны эти грамоты и звания? Лучше деньги людям платить!» А я расскажу реальный случай. Еду из Москвы в Питер на «Сапсане» и случайно встречаю давнего приятеля. Разговорились, кто где да как. Оказалось, у него всё хорошо. За то время, пока мы не виделись, он женился, родил детей, купил пару квартир, работа интересная, денег платят хорошо. Вы много видели людей, которые говорили, что им платят хорошо? Я лично – нет. Но он думает уходить из компании. На моё изумлённое «Почему??, раз всё хорошо?! Или тебе предложили ещё лучше?!» он отвечает, что пока не предложили, но он собирается искать. А уходить хочет потому, что за те 7 лет, пока он работал, начальство ни разу не сказало ему «спасибо», не отметило никакими грамотами, объявлениями благодарности и т.д.! В общем, никак не выразило ему признательность за проделанную работу. А выдаёт одни только премии. Обидно человеку, что его не ценят!
И случаев, подобных этому, много.
Как вариант нематериального поощрения – угостить чем-то. Есть такой способ поощрения, когда руководитель приглашает своих отличившихся сотрудников пообедать или отужинать вместе. Остальные это видят и хотят получить такой же опыт общения с начальником. Здесь обратите внимание на технику безопасности применения поощрения, описанную в конце главы.
Поощрение может быть как от непосредственного начальника, так и от коллеги (скажем, руководителя смежного подразделения, вы понимаете, к чему я клоню?) или коллектива.
Поощрение коллективом широко используется в армии. Например, когда стоит строй, из него выводят человека и выражают ему благодарность перед всеми. Человек, преисполненный радости и чувства собственной значимости, возвращается в строй под восхищенные взгляды товарищей.
В советское время такое поощрение активно применялось в виде доски почета. Вы, наверняка, видели доски почета и их вариации. Сейчас на них смотрят, скажем так, «немного свысока», но могу сказать, что люди все равно реагируют на висящих на доске почёта. Я не раз наблюдал, как человек приходя в какую-то организацию и видя доску почета, подходит к ней и смотрит, кем же там гордится организация? И что такого сделали люди-гордость? Обычно сотрудникам хочется там «висеть», даже если они этого не признают. Даже если они будут ходить и корчить мину: «Да ну, лучше б дали денег». Всё равно им это приятно.
Я как-то проводил тренинг для крупной компании ритейла «Пятёрочка». Они очень много берут от советского менеджмента, в том числе доски почета. И это правильно!
Понятно, что не все сотрудники станут «выпрыгивать из штанов» ради доски почета. Чтобы понять, какие станут, а какие нет, давайте детально поговорим про типы сотрудников.
Как применять Пряник к определённым типам сотрудников
Пряник, в принципе, можно применять к любым сотрудникам. Только для разных типов сотрудников применяются разные пряники. Мы так устроены, что идем в ту сторону, где нас хвалят, любят, где о нас заботятся, в общем, где делают нам хорошо.
Классификаций сотрудников на самом деле очень много. Я – сторонник именно тех классификаций, которые можно использовать в реальной жизни и в реальном управлении людьми.
Классификация Фрэнка Пьюселика именно такая, и мне она нравится своей прагматичностью. Реально, когда ты раскладываешь человека по трем составляющим этой классификации, то сразу понимаешь, как его мотивировать, и действительно ли данный человек будет «выпрыгивать из штанов» ради вашего поощрения. Согласно этой классификации, в сотруднике можно выделить три составляющие: Причастник, Властник, Достиженец.
Причастник. Этот тип млеет от такого поощрения, как доска почёта. Эти люди – душа компании. В принципе, они могут быть не самыми сильными специалистами, но почему-то, когда они на рабочем месте, то весь коллектив работает лучше. У меня была такая тётенька, когда я был техническим директором. Она, скажу честно, работала так себе. Она аккуратна, исполнительна, но не более. Иногда она даже могла поругаться на начальника (меня) и на моего руководителя (генерального директора). Но мы её держали, ибо почему-то, когда она на рабочем месте, то все работали лучше: быстрее отвечали на звонки, аккуратнее готовили документы, вежливее общались и т. д. Как она это делала, понятия не имею! Но, стоило ей уйти на больничный или куда-то ещё, то общая эффективность подразделения снижалась.
Причастники – цемент компании. На корпоративах они первые массовики-затейники, делают какие-то номера, поддерживают в трудный момент. Если случается жесткий дедлайн, и сроки горят, этот человек может подойти похлопать по плечу, сказать: «Васенька, не переживай, всё у тебя получится» или «Машенька, не плачь, ты можешь». И всё действительно получается волшебным образом! Главное назначение этих людей – слепить команду, которая эффективно достигает цели. Это миссия причастника. Их мотивируют именно люди, отношение к людям и отношения между людьми. Если мы мотивируем причастника на проект или берём себе на работу, то нам стоит говорить: «Тут отличный душевный коллектив, смотри, какие люди с нами работают!».
Причастникам сложнее уволиться, даже если им не платят. И я знаю таких людей, которые в смутные 1990-2000-е работали по 7—8 месяцев с задержкой зарплаты просто потому, что «хороший коллектив, и не хочется уходить».
Именно эти люди страждут попасть на доску почета. Здесь, опять же, есть нюансы, как и везде. Перед тем, как вешать сотрудника на доску почета, было бы неплохо понимать, какой именно коллектив работает у вас в компании (см. Техника безопасности при работе с Пряником).
Властник. Эти сотрудники чётко осознают иерархию в компании и своё место в ней. Их привлекают возможности влиять на принимаемые решения и движение по карьерной лестнице. В принципе, их можно поощрять вывешиванием на доску почёта. И они воспримут как поощрение. Но только в том случае, если это нужно для решения их задач: продвижение по карьере, получение права голоса, вход в «закрытое общество» и т. д.
Повесили портрет властника на доску почета, будьте готовы к тому, что он подойдёт и скажет: «Добавьте мне зарплату, я работаю очень хорошо. Или повысьте меня в должности». На ваш вопрос «С чего?» он скажет: «Ну как же? Я вешу на доске почета, значит я лучший». Тут все логично.
Властники – это люди, которые ведут в голове счет: кто кому сколько услуг и одолжений оказал, что нужно сделать, и какую партию разыграть для того, чтобы цели достичь. Если кто-то из вас смотрел сериал «Миллиарды», то там представлен типичный властник – прокурор Чак Роудс. У него в голове блестящие многоходовки! К кому и как подойти, что предложить и что попросить или даже потребовать взамен. И на должности прокурора он потому, что должность даёт ощущение полной власти в его вотчине. Если властник кому-то оказал услугу – очко в его пользу. Если ему оказали – он должен. Очко в пользу другого.
Перевес не должен превышать одно очко. Если перевес в два и более очка в пользу властника – значит, он перерабатывает. Оказывает услуг больше, чем получает взамен. Если перевес в два и более очка не в пользу властника, он себя чувствует крайне уязвимым.
Властников узнать очень легко по статусным атрибутам: большой стол, картина значимого человека за спиной, его фотографии с влиятельными людьми, дорогая машина, элитные часы и т. п. Увидели такие атрибуты? Перед вами с большой вероятностью властник.
Властника можно мотивировать и поощрять связями: «Если впишешься в проект, будешь общаться со следующими влиятельными лицами <имена влиятельных лиц>, будешь распоряжаться <перечень ресурсов> и отвечать за <сфера ответственности>». При таком раскладе они могут работать даже без денег.
Достиженцы – это те, которые ориентированы на результат. Это самые крутые специалисты, элита профессионалов своего дела. Им подавай интересные и сложные задачи. Достиженцы воспринимают их как поощрение.
«Васенька, пожалуйста, сделай ты этот сложный проект! Кроме тебя некому. Никто не соображает, как ты! А когда сделаешь, получишь ещё более сложный проект (но не премию или не только премию!)». Со стороны такой спич начальника может показаться чушью или откровенной манипуляцией, раз человека за хорошо проделанную сложную работу поощряют ещё более сложной работой. Но таковы достиженцы! Им в кайф!
Во время одного из тренингов для IT-директоров произошёл забавный случай. Рассказываю, как мотивируют достиженцев, а их больше всего среди программистов и IT-шников. Полгруппы начинает смеяться, а полгруппы задумчиво подвисает. И одна девушка – IT-директор крупной компании – с изумлением говорит, что именно так её и мотивируют, и что до сегодняшнего дня тренинга она считала это нормальным. По вздохам подвисшей части группы я догадываюсь, не одну девушку мотивируют подобным образом.
Нанимать достиженцев в команду выгодно. Можете быть уверенным в высоких стандартах и качестве выполненной работы. И почти никакого контроля. Только за сроками выполнения поставленных задач. Ибо достиженцы иногда уходят в качество и забывают про время. Или делают то, что является качественным и нужным, по их мнению, но не по техническому заданию или мнению руководителя проекта.
Поощрение в виде более сложной задачи выглядит заманчиво для предприятия и достиженца. Если задача, конечно, еще больше прокачает навыки достиженца. Иначе она достиженцу не интересна.
Когда работаете с достиженцами, будьте готовы к двум вещам: 1) компания должна развиваться быстрее достиженца, в противном случае он уйдёт; 2) достиженцы не признают авторитетов по иерархии власти, и, если вы будете в чём-то не правы, узнаете об этом сразу и, возможно, в особо циничной форме. В общем, берегите своё самолюбие в работе с достиженцами.
Хороший пример того, как по-разному воспринимают одно и то же действие разные сотрудники. Скажем, вы хотите поощрить сотрудника приглашением на какой-нибудь званый ужин. Причастнику или властнику это кстати: там много людей, можно тусоваться (причастнику), знакомиться с большим количеством нужных людей (властнику). А вот достиженец (специалист) воспримет это, скорее, как наказание: «Зачем я буду тратить время на бессмысленную болтовню, если могу в это время сделал что-то интересное и полезное».
Поощрение воспринимается от эмоционально значимых и авторитетных людей. Если человека поощряет тот, на кого ему наплевать, то и поощрение, скорее всего, воспримется наплевательски.
Важны и позиции, с которых вы поощряете, даете пряник. Рассмотрим их подробнее.
Я-концепция при применении Пряника
Личностная позиция, с которой выполняются действия, называется Я-концепцией. В нашем случае действие – это поощрение сотрудника. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто делает действие (поощряет). Проще говоря, кем вы себя ощущаете, когда что-то делаете? Суперпрофессионалом, никудышным увальнем, полноправным членом коллектива, от которого зависит жизнь и смерть целой компании? Именно это ощущение определяет ваши действия и отношение к вам других людей.
Например, есть позиция повелителя: начальник снизошел до подчиненного и излил на него свою благодать. Такая позиция подходит для не очень высококвалифицированных сотрудников. Высококвалифицированный персонал обычно воспринимает начальника как эксперта, он вряд ли позволит обращаться с собой таким образом. Лично я позицию повелителя с высококлассными профи не использую. С ними подойдет позиция старшего товарища, неглупого и чуткого, или даже друга.
А вот низкоквалифицированный персонал, по моему опыту, позицию друга воспринимает негативно: «Если ты нам равен, то почему нами командуешь? И почему мы для тебя что-то должны делать?» Они лучше реагируют на Я-концепцию гуру-небожителя.
С начальниками аналогично.
Позиционирует себя как повелитель? Начинаем поощрять с позиции подданного. Если начальник позиционирует себя как друг, то целесообразно общаться и поощрять его с позиции друга.
Применение Пряника к начальникам
В принципе, к начальникам пряник применяется также, как и к сотрудникам. Кроме, пожалуй, денежных поощрений. Это может восприниматься как взятка.
Реальный кейс с практических отработок материалов моего тренинга. Стоит задача получить у вышестоящего начальника средства на обновление парка техники. Начальнику приводили разные аргументы, что «техника скоро выйдет из строя», что «нельзя работать качественно, если техника плохая» и т. д. Ничего не возымело действия. Потом разобрались, что начальник – типичный властник. Властникам очень важен имидж. Когда ему ту же просьбу оформили в слова для властника: «На нас партнеры и заказчики уже смотрят косо, потому что техника плохая». Только тогда начальник задумался и выделил деньги. Правда, сильно меньше, чем запрашивали. Но на такие случаи есть лайфхак – просите денег больше, чем вам нужно, и тогда вам выдадут столько, сколько вы хотите.
Бывает, начальнику нравится ощущать себя властелином всего. В таком случае можно поощрять с позиции благодарных подданных, благодарных подчиненных. Это может казаться смешным, но работает очень круто! Когда вы загоняете начальника в оценочный фрейм, из него сложно выбраться. Он уже привык, что подчиненные им восхищаются и на него молятся. Начальник подсаживается на это, и что-то сделать против коллектива ему становится тяжело. Ибо потеряет ощущение, что им восхищаются. А вы, разумеется, выражаете желание коллектива.
Если начальник – достиженец, и вы себе хотите добавить заработную плату, то это можно обосновать тем, что вам необходимо расширять свои компетенции. На компанию перекладывать эти затраты сложно, много заморочек, нужно отрываться от производства и вообще. А когда начальник будет платить вам больше денег, вы сами будете повышать свою квалификацию в свободное от работы время.
У руководителя-достиженца высокие внутренние стандарты качества проделанной работы. Он всегда стремится все довести до совершенства, и от других требует того же. Как следствие, сотрудники-подчинённые достиженца начинают «вешаться», т.к. к ним предъявляются такие же высокие стандарты. А если достиженец ставит задачу, он не понимает, как она может быть не сделана? Какие-такие дети, муж, жена, хомяки, кот? Личное – личным, а работа в первую очередь!
Я лично так и делал. Это было в далёком 2007. Тогда мой доминирующий тип был именно достиженец. Я всех брал за шкирку и вытряхал максимум, какой люди могут дать. А потом ещё столько же. Тогда еще не понимал, что не стоит всех равнять под себя, не все могут работать с такой же скоростью и качеством, как я. Поощряли меня, например, курсами повышения квалификации по конкурентной разведке.
Сотрудники воспринимали меня как суперпрофессионала и ходили ко мне советоваться. И я советовал. Возмущался их некомпетентностью, но советовал и даже делал большую часть работы за них. Ну а как иначе? Кто, кроме меня, может качественно решить поставленные задачи? После пары лет тотальной пахоты за большую часть своих сотрудников, я задумался: «А на кой ляд они нужны, если за них работаю я?» Именно с этого момента начались мои изменения и рост как руководителя.
Когда начальник-причастник – это беда для самого начальника. Очень и очень печальное действо, ибо нет хуже для причастника, чем поставить его начальником. Почему? Да потому, что он – душа компании, к нему все ходят как к другу здороваться и общаться. Но начальник периодически должен и поругать кого-то, и строго спросить за качество или сроки.
Если причастник становится начальником, то это, конечно, коллективу нравится! В коллективе очень хорошая атмосфера, но дело не делается, как правило. И если, вдруг, начальник-причастник захочет что-то спросить и скажет: «Василий Петрович, почему не сделано?», то тут начнется +100500 отмазок: «Войдите в мое положение, у меня там первое, пятое и десятое…». И начальник-причастник входит. И дела не делаются. В этом особенность начальника-причастника.
Поощряют начальников-причастников вниманием коллектива. Люди хотят, люди благоговеют, людям нужно ваше человеческое тепло и т. д.
Техника безопасности при работе с Пряником
Если вы – девушка-начальник, и хотите поощрить подчинённого-мужчину совместным обедом или ужином, то делайте это крайне аккуратно. В нашем русском менталитете приглашение на обед может быть неверно истолковано, и доставит вам больше проблем, чем даст пользы. Аналогично, если вы – мужчина-начальник и хотите поощрить подчинённого-девушку. В России важно учитывать гендерные различия.
Поскольку пряник закрепляет желаемое поведение, то нужно точно указать, за что конкретно вы поощряете, дабы человек не терялся в догадках. Не должно быть так: «Ты выполнил задачу хорошо. Молодец! Вот тебе премия/грамота». Назовите, что именно удостоено поощрения. Если вы этого не сделаете, человек может сам додумать такое, что вам и не снилось. И закрепить, и повторять за разом раз. Оно вам надо?
Например, сотрудник предполагает, что похвалили его креативный подход, а вам, на самом деле, понравилась глубина проработки или хорошо оформленная документация.
Есть коллективы, где персональные достижения приветствуются, и есть коллективы, где считается, что персональные достижения делают выскочки, а не люди, с которых берут пример. Понятно, что выскочек начинают «утаптывать», всячески принижают, про них разводят сплетни, стараются уязвить. К примеру, почти вся Америка – страна персональных достижений, и, когда человек очень круто продает и превосходно делает свою работу, то все им восхищаются и хотят быть на него похожими. В России бывают варианты. За такое поведение могут и сгноить.
Расскажу реальный случай. На курсах по MBA общаюсь с одним из слушателей, владельцем сети магазинов (не буду говорить, какой). Он рассказывает, как решил применить «в лоб» знания и навыки, полученные на MBA. Не адаптируя к русскому менталитету. По зарубежным технологиям сформировал персональный KPIs (коэффициент трудового участия). То есть, если сотрудник работает хорошо, то он получает больше денег, работает плохо – получает меньше денег. Выставил KPIs на объём продаж. Она из девушек – молодая и красивая – очень круто начала продавать. Он её наградил большой премией, но коллектив, как ни странно, это не воспринял. Начались пересуды, что она эту премию заработала, не продавая, а делая другие приятные действия руководителю компании. В общем, коллектив начал изживать чемпионку.
С осторожностью хвалите за личные заслуги в коллективе, где торжествует коллективизм, и не принято радоваться за успехи отдельных индивидов. Иначе вашего чемпиона назовут жополизом или ещё хуже. Подробнее о том, как это сделать, мы разбираем на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб (https://a-tree.ru/manager?utm_source=book-motive)».
Если коллектив ревнивый и не принимает персональные достижения, то поощрять лучше коллектив целиком. Либо перевоспитывать коллектив, прививать новые ценности, стандарты работы и поведения.
