Made at Intel: Сделано в Intel

скачать книгу бесплатно


Много позже я узнал, что однажды в аналогичную западню с рыбой и приборами попал Юрий Гагарин на приёме у английской королевы. Но ему даже и креативить ничего не надо было, он вполне мог позволить себе есть эту рыбу руками. Он же ГАГАРИН…

Acquisitions[50 - Приобретения (англ.).]

Cегодня речь пойдет об М&A активности компании, которую ваш покорный наблюдал в течение 20 с хвостиком лет. Тема поглощений неисчерпаема, и если рассматривать ее досконально, получился бы многотомный труд. Я все же сосредоточусь на событиях, в которых мне непосредственно приходилось принимать участие. Даже несмотря на это материал получился довольно большой и пришлось разбить его на две части. Сегодня мы поговорим о «теоретических основах M&A», а в следующий раз разберем конкретные знаковые для России и «Интел» примеры. Будучи внутри, я был склонен считать, что в плане приобретения компаний Intel – худшая корпорация в мире. Сейчас радикализма поубавилось, но в целом отношение не поменялось. Из нескольких десятков попыток удачными я могу назвать считанные единицы. Почему так получилось, попытаемся сейчас разобраться.

«Инженерный капитализм»

В целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике как бы говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь. Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний, ценились, и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда-то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое – и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице-президентству. Помню, когда мы с ним встречались, у нас неизменно происходил такой диалог:

– А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?

– Угу.

– Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.

– Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай бог, раз в пятилетку…

Однако вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере, пока). Renee Intel покинула, и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то, что между «Интелом» и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть…

Обратная сторона медали

На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий, которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.

Проблемы целеполагания

Для того чтобы ввязаться в сделку, перво-наперво нужно ответить на вопрос: «А зачем вообще компания A покупает компанию B?» Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обычно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих-то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории, то аквизишены можно подразделить на три типа:

1. Компетенции (или, проще говоря, «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый hiring action[51 - Действие по найму (англ.).], когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.

2. IP и технологии – здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и т. п.

3. Бизнес – тут деваться некуда, надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому, несмотря на несколько сотен сделок в области M&A, официальный лист покупок «Интел» насчитывает всего лишь пару десятков компаний.

«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», – скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.

Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.

– Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!

– Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?

– Так точно. А ты где нынче?

– Да вот, заделался CTO в один стартапчик.

– Красавец. А что за стартапчик-то?

– Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.

– Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?

Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу[52 - Популярное индийское блюдо.] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип – к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.

Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка – удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда – успешное приобретение целого бизнеса.

Финансовые и юридические заморочки

Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша «Интел» на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A – это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей: собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются. С одним лишь исключением. Сделку может завернуть антимонопольная служба США. А если компании имеют международный бизнес, то соответствующие комитеты Китая, Великобритании и EC. У всех еще свежа в памяти попытка NVidia по приобретению ARM. Я изначально был скептичен относительно ее перспектив. Это и в хорошие времена представлялось крайне проблематичным, а уж в нынешние и подавно. По той же причине я ни разу не верил в слухи о приобретении «Интелом» NVidia. А они упорно распространялись после обнародования сделки AMD c ATI. Антимонопольные комиссии очень пристально следят за компаниями, владеющими значительной частью какого-либо рынка. Так что то, что позволено AMD, может быть не позволено «Интелу». Но все остальное (ну, например, McAfee) – можно.

Трудности интеграции

А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению «Интел» удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.

Религия

О религиозности Intel я уже писал. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с х86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, «Интел» все же извлек кое-какие уроки из своих неудач, и позднейшие приобретения – Movidius и Habana – выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли – покажет только время.

Корпоративная культура

Она, наверно, заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать – все) в жизни компании. Тем не менее я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее, корпоративная культура – это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный – ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний – это, наверно, самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега: «Intel is machine, which makes everything looking like Intel[53 - Intel – это машина, которая делает все похожим на Intel (англ.).]». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но приспосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL объясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой-каким жизненным опытом приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.

Business vs Strategy[54 - Бизнес против стратегии (англ.).]

Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные «Интелом», вели какой-то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.

Отторжение лидеров

По статистике, 90 % лидеров приобретаемых компаний покидали «Интел» в течение двух лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян, пожалуй, назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров – в общем, закономерная тенденция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в «Интел» просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами», людьми с колоссальным внутриинтеловским опытом вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов в этих раскладах у «инноваторов» было примерно столько же, сколько у школьника, решившего противостоять самой отборной шпане на районе. Но человеческий коллектив живет по своим собственным сложным законам. И зачастую потеря лидеров деморализовала сотрудников приобретенных компаний и пускала весь процесс интеграции под откос…

«Советские газеты»

Я никак не могу допилить главу про покупки «Интелом» других компаний. В последние недели то вдохновения не хватает, то сил, то настроения, а то банально времени. Но книжка сама себя не напишет, а значит, надо прилагать какие-то усилия. Поэтому сегодня вашему вниманию предлагается коротенький опус, который позволит автору «размять руку», а вам узнать кое-что из жизни больших корпораций.

– Никогда не читайте советских газет перед едой, – советовал профессор Преображенский.

– Так ведь других нет, Филипп Филиппович, – возражали ему.

– Тогда никаких не читайте.

Герою «Собачьего сердца» вторил мой коллега Jim Curley (Кудрявый Джимми): «Никогда не читайте советских газет. Ни правды – в «Известиях», ни известий – в «Правде». Причем говорил он все это на чистом русском языке. Все-таки в советские времена учили в школах неплохо. Даже если это были американские разведшколы.

Я, однако, сегодня о том, что корпоративные новости, в сущности, мало чем отличаются от советских газет. В бытность свою в «Интел» я дополнил булгаковский афоризм таким образом: «Никогда не читайте корпоративных газет. А если читаете – сразу переходите в колонку некрологов. Только там вы, возможно, найдёте немного правды». Organizational announcements[55 - Организационные объявления (англ.).] в «Интел» – это настоящий кладезь информации. Как человек, который 20 лет внимательно читал «корпоративные некрологи», могу сказать, что там важно все – кто, куда, когда, почему… Мало того, важно, каким тоном написано и даже какими словами. Общих правил, в принципе, нет. Но статистика говорит, что есть вероятностные законы.

Ну вот, например, я читал: «with deep regret we announce that X is about to leave Intel[56 - С глубоким сожалением мы сообщаем, что X собирается покинуть Intel (англ.).]». Скорее всего, это означало, что X покидает компанию по своей воле (и, возможно, даже уходит к прямому конкуренту), и «Интел» от этого ни фига не счастлив.

А вот если я видел что-то типа: «with mixed feelings we inform you[57 - Со смешанными чувствами мы сообщаем вам (англ.).]…», то это почти наверняка значило, что чела «ушли по перформансу».

Хуже всего были сухие анонсы без эмоций. Типа «Hereby we inform you, that Y leaves Intel next week[58 - Настоящим мы сообщаем вам, что Y покидает Intel на следующей неделе (англ.).]». Как правило, за этим стояла какая-то тёмная история, связанная с нарушением Code of Conduct[59 - Code of Conduct (англ.) – основной кодекс поведения в Intel.], а то и чего похуже. Но я такое всего несколько раз за 20 лет видел.

Иногда случались «инновации» (которые охотно подхватывались людьми рангом пониже). Многие, наверно, помнят израильтянина Дади Перльмюттера как одного из создателей Core Architecture и директора Intel Architecture Group. В 2013-м после ухода Пола Отеллини Дади всерьез претендовал на пост СЕО Intel. Но не сумел выиграть «предвыборную гонку» у Брайана Крзанича.

«Анонс по Дади» звучал так (помню почти дословно): «We inform you that Dadi Perlmutter has resigned as General Manager of Intel Architecture Group. His next big contribution to Intel to be announced soon[60 - Сообщаем вам, что Дади Перльмюттер подал в отставку с поста генерального менеджера Intel Architecture Group. О его следующем крупном вкладе в Intel будет объявлено в ближайшее время (англ.).]». Это, по сути, означало, что человека лишили власти и «подвесили в воздухе». То есть предоставили выбор – продолжить карьеру в Intel на существенно менее значимой должности или податься наружу. При такой постановке вопроса неудивительно, что в качестве his next big contribution to Intel Дади выбрал компанию Mellanox. А сама фраза из анонса стала корпоративным мемом и приобрела репутацию «черной метки».

Но гораздо чаще моё внимание привлекали неброские анонсы другого типа. Hereby we announce that Z is appointed Chief Strategy Officer (Senior Strategist, Director for Strategy) in our business group[61 - Настоящим мы объявляем, что Z назначен главным по стратегии (старшим стратегом, директором по стратегии) в нашей бизнес-группе (англ.).]. Это означало, что карьера Z в «Интел» неумолимо клонится к закату. Что человека отстранили от оперативного управления и отправили на предпенсионную должность. Ибо где мы, а где стратегия… И будет он с двумя-тремя коллегами столь же почтенного возраста рисовать никому особо не нужные слайды до самого своего retirement[62 - Увольнение (англ.).].

Много было в «Интел» различных карьерных «сливов», но я, пожалуй, расскажу только один пример. Но такой, который до сих пор кажется мне лучшим образчиком корпоративного цинизма. Был в компании такой чел Sean Malonеу. Возглавлял довольно крупное бизнес-подразделение – Intel Communication Group[63 - Коммуникационная группа (англ.).]. Лысый, энергичный и крепко сбитый. Он почему-то всегда напоминал мне вышибалу из ирландского паба. Казалось, что запас здоровья у чела неограничен. Но, увы, это всегда только кажется. Жизнь экзеков – не сахар: постоянные перелеты, недосып, нервные перегрузки. И Малони попросту «сгорел» на работе. В 2010-м хватил Шона инсульт, да так, что он почти год потом восстанавливался. И, слава богу, восстановился. В 2011-м Пол Отеллини назначил Шона President of Intel China[64 - Президент Intel в Китае (англ.).]. Это был достойный жест корпорации – дать заслуженному ветерану почетную (и непыльную) должность, а также возможность посмотреть мир. Но речь сейчас не о Шоне. Работали в «Интел» тогда ещё два чувака рангом пониже (но также весьма высокопоставленных). Data Center Group High Performance Computing General Manager[65 - Генеральный директор группы центров обработки данных по высокопроизводительным вычислениям (англ.).] Rajeeb Hazra и его подчинённый Tony Neal-Graves. И Радж Хазра не любил Тони Нил-Грейвса. Тони делал все, чтобы заслужить любовь начальника, но Радж Хазра не любил Тони Нил-Грейвса. Об этой неприязни знал весь «Интел», но и это не мешало Раджу Хазре не любить Тони Нил-Грейвса. И вот не прошло и полудня с момента, как Пол Отеллини опубликовал новость о назначении Шона Малони President of Intel China, как прилетает такой анонс от Раджиба: «In order to support Sean Maloney in his New challenging mission and to highlight DCG commitment to business in PRC we appoint Anthony Neal-Graves HPC Ambassador in China. Go, Tony. And good luck to you and Sean[66 - Чтобы поддержать Шона Малони в его новой сложной миссии и подчеркнуть приверженность DCG бизнесу в КНР, мы назначаем Энтони Нил-Грейвса послом HPC в Китае. Вперед, Тони. И удачи тебе и Шону (англ.).]». Чёрный юмор Раджиба Хазры был оценён по достоинству (а местами даже и выше). И на той неделе около десятка «нелюбимых детей» интеловских executives[67 - Высшие руководители (англ.).] отправились в Китай «помогать Шону»…

Ну и в заключение хочу вспомнить латинскую пословицу «О мёртвых или хорошо, или ничего, кроме правды». Перед лицом смерти (пусть даже карьерной) люди куда менее склонны к фальши. Так что читайте, граждане, «корпоративные некрологи». Читайте внимательнее.