Ю. Бакланова.

Управление портфелем проектов развития организации



скачать книгу бесплатно

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


©Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Введение

Формированию устойчивого развития предприятия предшествует эффективное управление ресурсами предприятия, наиболее в полной мере это обеспечивает проектное управление, то есть управление посредствам проектов, что способствует не только развитию инновационного потенциала предприятия, но и появление возможностей его эффективной реализации. Переход на проектное управление, в частности предприятия, обусловлен возрастающими требованиями рынка, необходимостью занять достойные конкурентные позиции на нем. Расставить приоритеты, получить максимальную доходность от инноваций помогает в этом случае формирование портфеля инновационных проектов, что в свою очередь способствует повышению инновационного потенциала предприятия. Однако реализация проектов сопряжена с недостаточным уровнем профессиональных компетенций руководителей в области управления портфелем проектов, недостаточной разработанностью методологии проектного управления с учетом специфики химической отрасли.

Разработка теоретических положений и методологии проектного управления проектами развития компании способствует достижению главной цели развития предприятия – переходу промышленного предприятия к концепции устойчивого развития, отвечающей экономическим, экологическим и социальным нуждам общества и учитывающей интересы будущих поколений. Специфическими особенностями реализации проектов на предприятии являются: непрерывный технологический цикл производства, высокая капиталоемкость и длительный период окупаемости проектов (5–7 и более лет), высокая степень износа оборудования, включенность в производственные связи внутри промышленного предприятия, вследствие чего инвестиции только в одну стадию технологической цепочки не достаточно эффективны, высокие экологические риски как из-за характера самих объектов, так и в связи с перспективой ужесточения требований к уровню экологической безопасности как самого производства, так и продукции.

Разработанная методология управления проектами развития предприятия посредствам создания портфелей проектов позволит сформировать необходимые профессиональные компетенции руководителей и специалистов в области управления проектами, появится реальная возможность для предприятия выйти на более высокий уровень управления и формировать свой портфель проектов с точки зрения успешности, доходности, риска и совокупного экономического эффекта.

Объектом исследования монографии выступает область управления проектами организации.

Предметом исследования выступает портфель проектов развития организации.

Основной целью данной работы является получение эффективной методологии формирования портфеля проектов предприятия на основании принципов успешности, результативности, эффективности.

При написании работы использовались корпоративные отчеты ОАО «ПРЕДПРИЯТИЕ N», документы по проектной документации, форматы управления проектами А3 и «Управление проектом на одной странице», форматы написания бизнес-планов предприятия, а также литература зарубежных и отечественных авторов, касающаяся управления проектами и портфеле проектов.

Приблизительная степень заимствования материала из других источников составляет – 25 %.

Результаты работы апробированы и одобрены к применению на предприятии ОАО «ПРЕДПРИЯТИЕ N», а также опубликованы в электронных научных журналах «Современные технологии управления» (http://sovman.ru), «Управление экономическими системами» (http://uecs.mcnip.ru, журнал рекомендованный ВАК РФ).

1 Краткий анализ состояния исследований (в Российской Федерации и за рубежом) в области управления портфелем проектов развития организации

1.1 Эволюция подхода к проектному управлению: инициатива, проект, программа, портфель. Инновации как необходимый элемент развития

Технологии проектного управления в России только начинают свое развитие. Основные ученые, занимающиеся данным вопросом, являются В. М. Аньшин [20], А. В. Тычинский [89], И. Н. Царьков [98], В. И. Шилков [101], в частности для их работ характерна ориентация на инновации в проекте и управление портфелем проектов.

Вопросами проектного управления в зарубежной практике занимаются Ким Хелдман, Ричард Ньютон, Клиффорд Грей и Эрик Ларсон, Лэйна Фишер, Филип Уикхем, Герд Дитхелм и другие. Несмотря на относительную новизну проектного управления, в России его исследуют следующие авторы: А. С. Товб, Г. Л. Ципес, С. А. Мишин, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. И. Неизвестный и другие. Особое внимание этому направлению отдают консалтинговые агентства, так как проектный подход является основой их деятельности. Необходимо отметить существование Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), являющееся, по сути, методической рекомендацией по работе и управлению проектами.

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций, а также тесно взаимосвязано с потенциалом предприятий, находящихся в регионе, их активностью по отношению к инновационному процессу, а также с готовностью и способностью сотрудников воспринимать данные инновационные преобразования. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Понятие «инновация» относится к широкому кругу нововведений в различных сферах производства и обращения товаров: новым продуктам или услугам, способам их производства, новшествам в организационной, финансовой или сервисной сферах, любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или создающим условия для такой экономии [90].

В общем виде под инновационностью понимается динамическое свойство объекта. Это свойство состоит в таком изменении (как правило, совершенствовании) объекта, которое приводит к относительному качественному росту объекта в заданный промежуток времени по сравнению с предшествующим периодом [28].

Степень инновационности объекта определяется долей вклада, которую он вносит в ускорение качественного совершенствования сопряженных с ним объектов. При такой постановке вопроса, к примеру, инновационность предложенного на рынок товара должна определяться не столько новизной использованной при его производстве технологии, не его рыночной новизной, а тем импульсом развития, который привносит этот товар в заданную социально-экономическую систему.

Существуют разные подходы к понятию и оценке степени инновационности проекта. Так, Л. Р. Батукова предлагает следующую методику [28]. Так как изменение элементов системы может приводить к изменению качества как самой системы, так и других ее элементов или элементов внешней среды, то исходя из этого может быть определена инновационность элементов системы и инновационность всей системы в целом. В соответствии с предложенной методикой, сначала определяется коэффициент инновационности элемента системы, оценивающийся ускорением качественного развития всей системы, которое он обеспечивает, и затем определяется коэффициент инновационности всей системы, который характеризует ускорение развития данной системы по заданным параметрам. Данные коэффициенты демонстрируют принципиальную возможность измерения инновационности разнородных объектов и систем, создания системы сравнения разнородных объектов по параметру «инновационность».

В соответствии с другим подходом, выраженным Н. В. Чекчеевой, А. Ф. Уваровый и Ю. М. Осиповым [99], показатель «инновационность проекта» характеризует его полезность и редкость. Полезность инновационного проекта определяется потребительскими характеристиками. Редкость инновационного проекта – необходимая характеристика экономического блага. Не обладающие редкостью, общедоступные блага не представляют экономического интереса, поскольку потребность в них по мере удовлетворения иссякает.

Показатель «инновационность проекта» формируется на основе показателей конкурентоспособности товара: «значимость технического решения» и «значимость экономических событий». Социальные, экологические и другие показатели товара тоже могут формировать инновационность проекта.

В. Г. Садков и Н. Е. Богма [87] определяют уровень инновационности исходя из показателей ресурсоемкости на единицу добавленной стоимости в базовом и в анализируемом периоде. В соответствии с данной методикой, уменьшение ресурсоемкости в анализируемом периоде по сравнению с базовым покажет наличие уровня инновационности проекта.

Часть авторов под инновационностью проекта понимает его научно-техническую новизну. Основателем данного методологического направления является Й. Шумпетер [103]. Научно-технический эффект нововведений заключается в развитии различных отраслей науки, техники и технологии (при создании материальных инноваций). Научно-технические показатели внедренного нововведения отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы оценочные показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения [48].

Несколько отличающаяся методологическая позиция в отношении сущности понятия инновационность выявляется в работах ряда более современных авторов (Б. Твис, Ф. Никсон и многие другие зарубежные и отечественные [27]), которые рассматривают инновационность как свойство продукта обладать одновременно научно-технической новизной и рыночной востребованностью. Данное методологическое направление можно было бы назвать рыночно-технологическим.

Подводя итог, следует отметить, что методологическое предположение о сущности инновационности позволяет создавать методические инструменты измерения уровня инновационности различных проектов; сравнивать по признаку инновационности между собой принципиально различные проекты; опираясь на оценку уровня инновационности, разрабатывать системы и порядок финансирования инновационных проектов.


Рисунок 1 – Взаимосвязь идей, инвестиций, проектов, УП и инноваций [30]


Бижанова Д. Е. [30] рассматривает управление проектами как эффективный инструмент инновационного развития, а также взаимосвязь понятий «проект» и инновации (на рисунке 1 отображена взаимосвязь инноваций проектов, инвестиций). Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций способствует более эффективной реализации инновационной стратегии, повышает уровень управляемости инновационными процессами и инновационным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Соотношение разных типов проектов, разницу между инновационным и инвестиционным проектом, а также между проектом модернизации и развития предлагают Комков Н. И., Ерошкин С. Ю., Мамонтова Н. Г. [61], что показано на рисунке 2.


Рисунок 2 – Схема полного жизненного цикла продукта и проектов, входящих в него


Каванаг Д., Нотон Э. [51] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации – не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов. Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами – ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение – фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Эрик Рот [85] в своей статье выделяет 5 важнейших инструментов («пазлов») для внедрения тотальных инноваций:

1. Определить, где, когда и каким образом следует внедрять инновации.

2. Бросить вызов стереотипам и устранить все препятствия для инноваций.

3. Изучать каждую проблему с разных точек зрения.

4. Обеспечить сбалансированный портфель инноваций.

Управление портфелем – жизненно важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность.

5. Адаптировать организационную модель к восприятию инноваций.

Таким образом, видно что мысли ученых постоянно эволюционируют, многие из них показывают тесную взаимосвязь между инновациями и проектным управлением. Отдельные элементы и инструментарий проектного управления появилось достаточно давно, однако в отдельную концепцию управление проектами выделилось совсем недавно. К примеру, Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. показывают развитие теории управления проектами и их эволюцию (см. рис. 3).


Рисунок 3 – Развитие теории управления проектами [74]


На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.


Рисунок 4 – Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [17]


Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [17] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис. 5).


Рисунок 5 – Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [16]


В таблице 1 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.


Таблица 1 – Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [17]



К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И. П. [36] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А. С. [60] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см. рис. 6).


Рисунок 6 – Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [60]


Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [85] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [85] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес – подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из – за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес – моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.

1.2 Методы, механизмы и технологии управления портфелями проектов

Поскольку взаимосвязь между проектами и портфелями проектами рассмотрена и выявлена, необходимо рассмотреть механизмы, технологии, методы управления портфелями проектами, считая понятие управление портфелями проектов как целевое комплексное проектное управление, направленное на достижение стратегических целей, формирующее инновационный потенциал.

Ильина О. Н. [47] рассматривает вопросы методологии управления проектами и считает, что для большинства российских компаний важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами. В частности, с ее работе приводится сравнительный анализ стандартов управления проектами.

Таким образом, для эффективной реализации проектов необходимо разработать методологию, состоящую из следующих стандартов:

1. Стандарты организации управления проектами, определяющие подходы к оценке и наращиванию зрелости компании в области управления проектами, программами и портфелем проектов (OPM3 [14]);

2. Стандарты управления программами проектов (SPfM [16]);

3. Стандарты, определяющие компетенции в управлении проектами (ГОСТ Р 52807-2007 [9], PMI PMCDF [15], HTK [80])

4. Стандарты управления проектами (PMBOK [17], P2M [18], PRINCE2 [12])

5. Стандарты, регламентирующие отдельные процессы или области управления проектами (ISO 10006 [11], ГОСТ Р МЭК 61160-2006 [10], ГОСТ Р 52806-2007 [8])

Разработка корпоративной методологии управления проектами на основе пирамиды стандартов позволит обеспечить системность, структурированность, полноту и соответствие корпоративной методологии соответствия международным стандартам.

Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. в работе «Модели и методы управления портфелями проектов» выделяют следующие механизмы управления и задачи управления портфелями проектов [74]: механизмы комплексного оценивания, механизмы экспертизы, механизмы агрегирования, механизмы прогнозирования, механизмы управления составом, структурой, механизмы материально-технического обеспечения, механизмы оптимизации производственного и коммерческого циклов, минимизации упущенной выгоды и др. Проведена комплексная оценка использования механизмов, рассмотрены авторы, занимающиеся отдельными вопросами реализации механизмов проектного управления.

Далее необходимо рассмотреть механизмы и технологии управления портфелями проектов (см. табл.2). Для начала необходимо определиться с терминологией:

– механизм управления нужно рассматривать как систему управленческого воздействия на экономические отношения между субъектами управления, ведущими целенаправленную деятельность по управлению организацией на основе различных методов [65];



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2